隐形冠军

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隐形冠军企业
硬件评测编辑——隐形冠军
编辑本段隐形冠军企业
隐形冠军的含义：“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。 第一：燃烧的雄心 隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”、“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作它想，第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”等等。 第二：专注到偏执 如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定位自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”、“我们专注于自己的竞争力，专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不！ 比如：专门生产洗碗机的Winterhalter公司，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”绝不搞多元化。其后他们沿此产品路线开发出其它产品，如：净水器和其它服务，并把产品和服务推广到全球。 第三：自己攥紧客户 但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢？怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。 他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句：永远不要在你和客户之间插入第三者！ 第四：贴近卓越客户 隐形冠军公司都非常贴

近它的最重要客户。 Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它全球最大的30家顶级客户，而这些最顶级的客户往往也是隐形冠军公司提质创新的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。如果让一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，那你永远成不了气候。 第五：“非技术”创新！ 西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程的创新，实际上是服务的创新。 有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高技术的东西，却对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。 第六：毗邻最强者 这是一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。 以德国的汽车工业为例，奔驰、宝马、奥迪相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。 第七：“事必躬亲” 我们经常听到管理学家的老生常谈：我们最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但隐形冠军们却认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。 比如：Chupa Chups公司的机器大概80%由自己生产。为什么一个做糖果的公司，要自己生产机器？他们认为：哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步。虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人摹仿不了！这给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的东西，都必须依靠自己内部的力量来完成。如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买。你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须

从内部发掘。隐形冠军公司不相信战略联盟，也不热衷于业务外包，他们认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。 (格言)隐形冠军认为：真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
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在人类的战争史上，有不少以小胜大、以弱胜强的实例，其实大与小、强与弱永远不是绝对的，如果对立双方的力量对比发生变化，原来弱的那一方就有可能变强，而原来强的那一方也可能变弱。关于这一点，《孙子兵法》中有一段令人拍案叫绝的论述：“故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。

吾所与战之地不可知，不可知则敌所备者多，敌所备者多，则吾所与战者寡矣。故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也。”“形人而我无形，则我专而敌分”，每次我读到这儿的时候，我就发现美国人的日子不好过了，拉登——集中战略的高手，这个人太可怕了。你看，“形人而我无形，则我专而敌分”，第一个形调动敌人，第二个形我没有形，我藏起来，什么意思？我今天在美国纽约给你撞个大楼，明天印尼巴厘岛给你炸一下，后天伦敦地铁炸一下，大后天西班牙马德里给你爆炸一下，这叫“形人而我无形”，我调动你，我藏起来，你找不着；“则我专而敌分”，那么我就专一了，你的力量分散了，我专为一，敌分为十，是以十攻其一，则我众而敌寡。力量对比就是这样发生了变化，一个点上我专为一，你分为十，在这个点上我用十打你一，那么我就多了，你就少了嘛！一个点上我能做到以众击寡，那么一个点上能够跟我打仗的人，在那个时间那个地点一定是非常少的。
此外，我什么地方打你，我什么地方折腾你，我不告诉你；因为我不告诉你，不可知，那么我的对手就准备得多。因为你到处防备我，你准备得多，那么你和我打，跟我打的人手就少了。“故备前而后寡，备后而前寡，备左而右寡，备右而左寡，无所不备则无所不寡”你准备了前面，后面没防备吧，准备了左边，右边没防备，准备了右边，左边没防备吧，你什么都防备，那什么都是少的，都是寡的。什么叫寡？你天天防着别人就叫寡。什么叫众？你天天让别人提防着你，你就叫众。真狠！所以，原来只要我集中力量，我就能够改变敌我双方的力量对比。
战争中需要集中战略，做企业更是如此。管理学彼德·德鲁克先生说：一个人能完成许多大事

的秘诀是什么呢？就是一次只做一件事情！
世界级管理大师、哈佛商学院访问教授、隐形冠军企业研究专家赫尔曼·西蒙历经十多年的积累和探讨，向全球发布“隐形冠军”这一概念，他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球最优秀企业更大量地是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。隐形冠军的含义：“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。
赫尔曼·西蒙说：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。举例说明，第一个公司是Hauni，有没有人听过这个名字？几乎可以肯定地说：各位从前抽的每一根香烟，基本上都是通过它的机器造出来的。这个Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。第二个公司是瑞他，大家可能都使用电脑，但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司，它拥有大概70%多的份额。第三个公司Rittal，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质，它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场，占到85%的全球份额。第四个公司Tetra是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。在德国这样的公司有1000家。
在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35%的港口起重机械市场。还有广东中山的长青集团，它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。广东中山小榄，有一个非常小的

企业叫圣雅伦，做什么？指甲钳，占全世界高端指甲钳份额的60%；南京有一个立志美丽，做什么呢？宝宝金水，就在儿童驱蚊产品里面能够做到全中国份额的80%；内蒙古托克托县金河集团，就做发酵法生产金霉素能够做到全世界老大，产量7.5万吨，能够占到全世界份额60-70%以上。
山东济南有一家隐形冠军企业叫法因数控，法因数控用七年的时间成为了中国最大铁塔和钢结构机械加工制造商。做什么——铁塔钢结构专用的数控机床。自主研发、自有知识产权的数控机床，到今天为止占到全中国的95%的份额。价格呢？价格是世界老大意大利菲赛普公司的四分之一。你看，质量跟你差不多，价格只是你的四分之一。所以老大菲赛普也坐不住了，2004年12月与法因数控签约了，为什么？菲赛普心知肚明，它原来在中国的份额让法因数控抢走了，法因数控占领了中国，未来一定是要出口的，与其到国外跟我来打，不如咱俩谈谈别打了。你看法因数控一年产值不到两个亿，菲赛普八亿美金的生意，你两亿人民币，人家八亿美金，人家世界老大，凭什么跟你谈呢？道理很简单，法因数控是个隐形冠军，你是一个小巨人。谈判条件是什么呢？法因数控成为菲赛普在中国的合作基地，法因数控获得菲赛普部分产品的制造技术和商标使用权，另外法因数控获得了菲赛普在中国的唯一代理权，多优惠！技术也给你用，商标也给你用，同时你还是菲赛普中国唯一代理，同时菲赛普成为法因数控的国际分销商，法因数控不是也想卖到国外去吗？菲赛普在全世界各地有渠道、有网络、有售后服务体系，你跟我合作，你法因数控的产品通过我菲赛普的网络，帮你卖到世界各地去。
从上面的案例可以看出，这些隐形冠军凭的是什么呢？凭你大吗？不是，凭的就是你强，凭的就是你独有的核心竞争力。当你在一点上足够强，以至于令对手不敢小看你时，你和对手之间的力量对比已经发生了变化，你也因此具备了谈判的优势和筹码，从而占领竞争的有利地位。
隐形冠军之所以能够在自己的一个细分领域里拥有霸主地位，独享丰厚的利润，是因为他们有一个共同的特质——高度专注！隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。老子云：“小隐隐于野，中隐隐于市，大隐隐于朝。”隐形冠军企业的成功经验在于：他们眼观六路，耳听八方

，行动敏捷，高度专注某一远离大众视野的行业；它们大音稀声，埋头苦干，瞄准的是全球市场；他们大象无形，产品创新遥遥领先于同行，形成了大企业无法奢求的竞争优势，不经意间便在市场独占鳌头。隐者无名，但最终“唯有‘隐’者留其名”。
前几年我们国家走过一段弯路，学韩国搞航空母舰，于是政府出面，把一些小企业搞到一块儿，就像把小舢板捆到一块儿打造航空母舰一样，吨位也够了，体积也够了，可那是航空母舰吗？一个风浪打来全部散掉。为什么？因为它到底还不是航空母舰嘛，那只能叫小舢板开会。所以，大并不等于强，企业能做多大要看天命的。子夏讲得好：“死生有命，富贵在天。”企业做多大看天，环境给不给你这个机会，就像我们很多做零售的企业，说我要做到比沃尔玛还大。可能吗？沃尔玛给你这个机会吗？不一定。但是做强的主动权，全都在我们企业家自己的手里面，就是周易《象辞上传》上的一句话，叫做“天行健，君子以自强不息”，也就是说做强的主动权，全都在咱们自己的手里面。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。网商背后土壤 ShopEx隐形冠军的快法则
2010年01月18日13:52比特网我要评论(0)
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[导读]快速成长的土壤让企业有了发力的基础，而自身的快基因，则成为企业能否在激烈的市场竞争中快速崛起的关键。

世界管理大师赫尔曼·西蒙提出了著名的“隐形冠军”理论。他认为世界上优秀的公司绝非仅仅是指那些如可口可乐、微软等巨头，在这些巨头的背后或者周围，分布着在各行各业中的“不起眼”的企业，这些优秀的企业或许没有那些巨头们镁光灯下的光鲜，但往往是更多默默无闻、闷声发大财的行业冠军，而这些行业冠军就是隐形冠军。

隐形冠军的含义：“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。他们的在自己行业的竞争力和创新力丝毫不逊色于那些巨头。作为一直默默服务于网商背后的ShopEx，这些隐形冠军的特质无疑极为相符——七年来一直专注于独立电商网店的软件及服务、占据着行业绝对垄断的市场份额、拥有有力的研发团队、在电商网店软件服务行业做到了顶峰、拥有持续的高成长潜力。

投资界常常在界定一家企业的投资价值时会有几个参照的条件，其中企业要在所属行业至少是在细分行业做

到前三位、所在细分行业有着广阔的成长潜力的两个条件，成为衡量企业成长速度和持续性的有力参照。ShopEx用七年的时间拿下了行业中不可动摇的第一位置，而中国电子商业的广阔的发展前景又让人们完全有理由对ShopEx的成长持续性充满期待。

快法则的土壤

当年裴大鹏(现任ShopEx副总裁)等五个华师大的小伙子恐怕也不会想到他们将来会创造一个行业的领军企业。如同当年在互联网热浪中弄潮的年轻人一样，ShopEx当年的创业团队也是和马云等一样，从企业黄页开始，与现在所做的工作唯一一样的地方，或许就是都从事幕后的工作——一个为企业建立宣传的窗口，一个是为店商建立销售的窗口。

如今回忆起ShopEx七年的创业历程，如今依然在公司创业元老们都感慨不已。面对“ShopEx这些年中哪个阶段是最困难的？”的话题，裴大鹏略有所思的表示，“应该是在2003年前后，也就是刚开始的那几年。毕竟新的事物人们总是需要一个接受的过程，而且关键是中国电子商务的发展远还没有开始。”那时支撑ShopEx发展的依然是黄页的业务，用“传统业务”养活“新业务”，但是他们依然对店商服务软件行业充满信心。

马云每次演讲时几乎都要提及对这个时代的感激。的确，中国的这个时代特别是近10年的时光，对于互联网行业来说值得记忆的片段的确很多：曾经为互联网的神奇而惊呼过，曾经为网络的泡沫而悲痛过，曾经会互联网的娱乐化而尴尬过，也曾经为电子商务的崛起而欢欣鼓舞过。对于ShopEx来说，互联网特别是电子商务的兴衰与己荣辱与共。而今，当中国电子商务终于看到爆发迹象时，ShopEx终于有理由庆幸自己当初的选择与执着。

“其实，电子商务的真正爆发应该是在2009年。”ShopExCEO李钟伟表示，“金融危机的到来，让传统企业看到了电子商务渠道的价值，在主动与被动之间，越来越多的企业开始成为电子商务的参与者，同时也有越来越的网民参与到网上购买的队伍中。”或许李钟伟提供的一组关于ShopEx的数据能够更好地对此加以说明，：“3年前在做ShopEx软件时，平均一天能够获得200多个客户。年营业额最好的时候400万左右，2007年所有的付费客人加在一起不超过5万个，但截至到这个月，ShopEx的客户当中年营业额超过1个亿的应该已经过百家了”。

快公司基因

快速成长的土壤让企业有了发力的基础，而自身的快基因，则成为企业能否在激烈的市场竞争中快速崛起的关键。

ShopEx之所以能在短短的七年时间里迅速完成在细分行业的跑马圈地，其行业选择的定位和商业模式的构建，无疑成为其“快跑”的基因。管理大师

特劳特在其著名的《定位》一书指出，定位决定着企业的生死，也决定着企业能否长大。特别是在成熟的市场环境中，当行业中依然形成寡头的竞争格局时，留给后进入者的机会几乎就已经被压缩到了极限，此时突围的路径就是——侧翼战。所谓侧翼战也就是从一个巨头企业还没有进入或者很少有企业进入的某一细分行业切入，迅速抢占领地，在这个细分的行业中迅速成为老大，储备起足够的防御力量。

ShopEx所做的工作，简而言之，就是为想在网上开店或者建立网上销售渠道的个人或者企业，进行网上店铺的建设，并通过ShopEx、EcShop、ECMall、分销王、网罗天下等系列软件，为客户实现网络直销、网络连锁、网络分销等各种电子商务营销方式。同时，ShopEx对各种管理软件，包括各种进销软件和财务软件，以及国内几乎所有的支付系统以及物流体系都进行了相关研究与对接。ShopEx的功效就在于当企业热衷于电子商务而又为时间成本和技术成本疯狂时，可以把用户的成本降至趋近于零。

ShopEx商业模式的逻辑起点，无疑是掘金于电子商务的长尾中。马云曾经表示，未来根本就不会有“电子商务企业”这么一个说法，因为所有的企业都将会是电子商务渠道的运用者。不过，这毕竟是未来的趋势而已，现实是很多人看到了这片蓝海，但是由于技术和时间的成本，而往往却步。别人的障碍往往就是你的商机，对于ShopEx来说现实的状况正是其商业模式起步的前提。

“其实不管是卓越网还是当当网可能都要养上百人的技术团队，去做各种各样的功能开发和研究，ShopEx就是基于这样的结构来讲的，既然大家都要开发，开发的产品又有80%是雷同的，那何不把这些系统产品化？而这个产品化的结果，就是ShopEx。”李钟伟还算了一笔账，除去开发系统的技术团队之外，一旦建起电子商务平台，自然会遇到攻击、误操作、数据备份等问题，如果企业再去聘用专门的网管，少说月工资3500元，高一点6000元、8000元也都很正常，一年下来就是5万~10万元的成本。“如此看来，对企业而言，自己做电子商务的技术开发是疯狂的，无论时间成本还是技术成本。但对ShopEx而言，却又如此简单，无非就是提供系统化产品给用户而已。”

有了符合商业逻辑的模式，还要看是否有实现商业模式的能力。ShopEx提出了“五项赋能理论”，认为一个能够提供全方位电子商务解决方案的企业，必须具备为客户的电子商务事业赋予“五项核心能力”的能力，首先，能够为企业寻找或匹配出合适的业务策略，从战略上做“正确的事”。其次能够确保所搭建的网店具有舒适的购物体验

。第三帮企业获得更多的用户，以及为企业留住用户给予持续的支撑。第四要具有提高企业运营效率的能力。第五解决企业非常现实的供应链和商品管理的能力。艾瑞咨询公司总裁杨伟庆认为，ShopEx所提出的“五项赋能理论”，是其服务数十万家企业经验的积累和对整个中国电子商务企业发展的总结，但是遗憾的是，国内大部分软件企业和第三方电子商务平台搭建商并不能够全部给予广大传统企业从事电子商务的“五项核心能力”。

快公司的持续性

伴随着中国电子商务的诞生与发展，ShopEx完成了从无到有、从小到大的累积与蜕变。七年的时间，ShopEx迅速在侧翼战中取得了胜利。裴大鹏表示，“电子商务整个系统是非常复杂和庞大的，任何一家企业都根本不可能将全部的工作搞定，它所能做的只是其中的一项而已，或者是支付的工作，或者是网络品牌运营的工作，或者是仓储物流的工作，抑或是技术研发和维护的工作。”正是电子商务的庞杂和分工需求，才造就了整个电子商务行业的崛起，因为只有参与一个行业的人们越多，这个行业才有可能快速成长并成熟起来。

“我们发现其实企业在进入B2C的时候，也做了很多技术开发的工作，这当中可能有70~80%都是相同的。对于ShopEx来说，我们可以把这部分的工作统一为ShopEx工作，我们在2000年的时候做的B2C商城，我看还不如像我们免费的ShopEx的厂商。我现在可以把这个事情做得比以前好得很多，成本节约很多，未来大家可能都有一些自己个性化的需求，ShopEx一样可以帮助你做一个这方面的服务。”裴大鹏表示，在接下来的三到五年内，电子商务行业将迎来一个爆发期。艾瑞咨询的数据表明，2009年电子商务销售额是2388亿，2011年达到5760亿，而裴大鹏则认为艾瑞预测相对保守，随着二三线城市的网购人群的兴起，随着越来越多的企业纷纷进入电子商务，可以把线下很多的交易都可以引到线上去，其认为2010年中国电子商务规模可能就达到2011年的预估规模，也就是5760亿。

国内的电子商务经过十年的发展，已经逐渐成熟，随着线下渠道成本的升高、线上渠道效果的提升，电子商务日益成为企业的基础性应用。如果2010年经济危机完全淡化，那么电子商务销售额翻倍则不是没有可能，因为既存的网商群体的口碑效应会迅速在商界传播，而ShopEx提供的系统化网店解决方案，则能快速让企业实现低成本触网与营销，其很有可能在电子商务的爆发中迎来自己的爆发。毕竟如今电子商务的跨界整合越来越明显，人们也越来越认识到专注的价值——借力第三方服务、聚焦自己所长、发挥整合价值的最大

化。

不久前，ShopEx针对中小企业电子商务的发展在上海所推出“千亿计划”，其核心内容就是让1000家企业每家获得亿元级的电子商务年销售额的规模。2009年，人们欣喜地看到中国的互联网正在从娱乐化开始向商业化的本质回归，对于服务电子商务企业的ShopEx来说，这无疑是福音，而推动更多的中小企业掘金电子商务，一起把行业做大，对于ShopEx的持续性成长有着坚实的支撑。而对于“千亿计划”的实现，ShopEx有着充足的信心。首先，ShopEx已经拥有辅佐上百家企业成功实现了电子商务亿元级销售额的案例，比如珂兰钻石、亨瑞钻石、麦包包、绿森数码等这些纯互联网级的企业等，有现实基础。其次，ShopEx的系列软件可以确保与企业的需求同步协作，从简单的网络建店模板的免费下载，到企业B2B级的应用分销王的推出，再到根据电子商务企业的运营需求，推出了订单处理引擎帮助企业提升效率。而且，ShopEx还与淘宝、百度、Google、新浪、天涯等网络进行联盟，帮助企业实现全网营销，提升获得用户的能力。

如今，一直矗立在店商背后的隐形冠军开始慢慢为人所知，ShopEx的商业模式也已经为业界所认可，在其默默耕耘了七年之后，这支“快跑”的电子商务行业的黑马正在为更多的网商注入成长的快基因。