浅谈项目成本控制体系的构建

浅谈项目成本控制体系
的构建
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浅谈项目成本控制体系的构建
随着房地产行业发展的日趋成熟，房地产企业要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。

“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。

“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势
鉴于以往工作中碰到的项目开发存在的问题及对几个房地产开发公司的考察了解，发现很多房地产开发公司的成本管理存在种种问题，在总结分析之后大致罗列如下：1、集团与项目子公司责任与权限不明，各岗位职责未建立，经常产生互相推诿，产生
工作交叉、产生工作脱节等等问题；
2、项目开发无整体成本思路，随意相较大，开发项目前期未建立可行的目标成本，造
成开发成本不清晰，成本难以有效控制；
3、预结算管理制度未建立，产生结算程序随意、资料完成性不完善等问题，例如审决
报告书如何签订等涉及成控严谨性的问题；
4、材料供应未建立有效管理体系，产生单据不全、手续不完整、计划与用量脱节、随
意性大等问题；
5、合同管理体制未完善，合同台帐、进出款台帐未建立，产生成本查询不易、发生成
本反应不及时等问题；
6、招标方式随意性大，招标程序混乱、无科学有效的选定标制度；
7、分包较多，产生工程交叉大、期间损耗增大、工程责任推诿；
8、工程档案管理无序，未建立相应的工程资料管理制度，资料缺失较多，查阅不易，
导致在结算时因索赔无据或签证纠纷造成重大经济损失；
诸如此类问题，数不胜数。

因此构建一个科学、严谨、先进且行之有效的成本管理体系对于房地产企
提高赢利水平、使企业在于激励的竞争中处于领先来说显得尤为重要。

那么如何构建这个体系呢？在总结得失，研究实践，并吸取优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼如下：
确定目标成本——建立责任成本体系——执行监督——总结评价
四个步骤紧密结合，环环相扣，缺一不可，形成整个流程即为成本控制体系。

目前成本控制趋势为全员全过程动态管理，不止局限于事后控制，重点更集中于事前、事中控制，事前控制在于设计阶段的成本控制，如方案选型、结构选型、限额设计等，事中控制在于优化有效的招标、严谨的合同签订、科学的签证管理等；事后管理在于公正、严谨的结算审核。

我们的成本管理体系贯穿于整个项目开发过程
一、目标成本的建立：
在设计阶段就可以做项目目标成本，到施工图设计后就可逐步细化目标成本，然后以此来安排以后的各项招标、预算、选材控制，安排现金流等；
许多项目成本失控的一个很重要原因就是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也是粗线条的，通常就是个大致的数，而真正到了执行的时候这个数就经不起推敲了，无法作为项目的控制线，所以这种成本目标是是假目标，结果就是拍脑袋做决定，成本失控就不足为怪了。

如何确立真正的目标成本？制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，随着项目进展逐步细化，并在执行过程中把实际结果跟目标进行对比分析，找出原因与差距，制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因：
1、项目进度太紧：基于市场营销的需要、行业竞争、资金回收压力等原因，许多企业对项目进度常常安排较为紧张，许多项目匆匆上马，未设计先招标走费率合同、边干边设计的现象相当普遍，既然招标、施工走在施工图设计前面，就造成在项目前期无法对目标成本进行准确测算，费率合同又为成本控制埋下隐患，此类合同存在大量的合同变更。

解决方法：重点加强规划设计、招标环节，积极推广目标成本管理。

2、缺乏规范的目标成本测算体系：房地产项目具有较高的复杂度、项目周期长、涉及环节及专业多，每个环节都设计到成本控制，许多公司在做目标成本时较为凌乱，未能很好利用历史数据、未能提炼经验，避免重复错误。

解决方法：建立规范的成本结构树，综合项目特点，提炼一套能兼容的全成本树，作为目标成本制订的基线，并在规划设计、扩初设计、施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本使用与管理，实现项目间的数据共享，为新项目提供指引。

二、责任成本体系的建立：
责任成本体系的建立即明确专业职能部门的成本管理职责及建立一系列的成本管理制度。

目标成本管理，谁来做怎么做做什么如何评价一系列问题建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行，落实责任到岗位，落实责任到人，真正做到权责清晰、有据可依。

并建立起相应各项成本管理工作流程，使每项目成本管理工作有章可循。

具体建立制度要点如下：
1、岗位职责及权限：分清公司的岗位职责与管理权限，理顺部门、个人的工作方向
与工作性质，形成公司管理制度并颁布施行；建立公司各职能部门的岗位职责，明确各岗位职责权限，避免权限不分、职责不明造成的成本增加浪费及工作延
误；
2、招标管理制度：
A、选择投标单位应多方面以避免串标；
B、明确招标主体是由哪个部门组织，及协作关系；
C、编制招标计划明确各项目招标节点，有序安排招标;
D、编制相应招标管理制度并颁布施行。

3、合同管理制度：
A、合同尽量走总包，尽量少用费率合同或单价合同；
B、合同尽量闭口即有总价，多采用总包合同或单价合同，少用费率合同；
C、必须建立合同管理台帐、进出款台帐专人管理登录，每一个合同成立须及时登
录，以有效控制、了解成本运行情况；
D、合同签订后需与工程经办人进行交底，使之对合同内容明确，避免在操作过程中
出现超过合同范畴的举动导致项目损失；
E、所有项目合同须由项目成本管理部门控制备案；
F、建立相应的合同管理制度并颁布施行。

4、签证制度管理：
A、明确各管理职位、管理部门的签证权限，职权分明，避免签证泛滥及越权签
证；；
B、签证格式统一规范，不符合规范签证一律不予办理结算；
C、建立相应的签证管理制度并颁布施行，并作为每份合同的附件。

5、预结算制度：
A、规范结算手续的完整性、有效性及有效移交，如：必须具备什么资料、须什么手
续才是有效结算依据等；
B、硬性规定结算必须出具审决报告书以备案及避免留下与乙方纠纷漏洞；
C、每签订一份合同须已编制相应的预算作为依据；
D、每项结算必须有出处即有合同依据，避免无合同结算；
E、建立相应预结算管理制度。

6、材料采购制度：
A、除大宗主材外尽量少进行甲供料，以减少交叉、方便管理；
B、建立系统的材料移交手续及流程，以有效控制用量及作为结算依据；
C、建立材料进出台帐，执行部门与成本管理部门台帐保持信息同步
D、建立材料采购计划的审批流程；
E、建立相应的材料采购制度。

7、工程资料管理：
A、项目公司与中心须设立专人专门管理资料；
B、每个类型的资料须设立明细并进行统一编号管理；
C、出台相关的资料管理制度。

以上要点及制度还须建立相应的各项成本管理工作流程以指导各部门及岗位的成本管理工作。

如何才能保证部门、岗位的成本目标能被顺利完成，在于制度流程的建立、可操作性；在于制度流程的细化，对每个成本管理阶段量化的经济技术评价指标，所以制度流程是责任成本体系的核心。

三、执行监督：
完整科学的责任成本体系建立了，是否落实到各个项目公司、各个部门、岗位个人，是否得到确实的执行，就需要有个监督的机制，否则再好的思路、再好的制度未深度贯彻执行就无法达到成本管理的目标，其要点如下：
1、在各项目制度颁布之后，公司须监督各制度的执行情况，有效执行并及时调整不
符合实际操作的规定；
2、部门与部门之间，特别是财务部门与成本管理部门须有效联系实时监督，避免信
息滞后，如各台帐的及时性与准确性；
3、每项招标、合同、预结算等需符合相关规定，确实无法满足条件但必须执行的须
相关领导做书面说明备注。

4、善于利用制度内的监督机制监控成本管理工程，如及时关注合同台帐、付款明细
台帐、造价对比控制台帐加强对目标成本的控制，一旦突破既定目标成本须及时提出并进行优化调整。

四、总结评价：
制定目标成本，明确责任体系、对成本管理进行执行监督，在完成前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行的结果对相应业绩进行评估了，将项目的最终成本或动态成本与目标成本对比，将完成的经济指标与目标成本指标做出比较之后，我们就可以评价整个项目的成本控制水平，可以评价部门/岗位的的业绩，做到真正的拿数据说话，并对整个成本控制体系起到总结评价作用：
1、对已完工程进行分析，提炼各材料指标、施工指标、成本指标等并分门别类归档
建立成本数据库，以便项目数据共享，以便以后成本测算的应用；
2、分析实际发生成本与目标成本（有建立目标成本的项目）的区别，分析节约成本
与成本超标的原因，登记在册编制项目总结性评价，列入预警系统子目；
3、评价合作单位配合程度、工程质量、工程实力等，整合战略合作单位名单以备其
余项目的合作；
4、分析项目操作的得失并从中吸取经验教训。

很多开发公司往往忽略项目的总结评价，所以经常在后续项目中重犯以前的错误，但项目总结评价却是避免重复错误，扬长避短、提高效率与节约成本的必由之路。