战略执行--战略地图与绩效管理
《战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署》
战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并取得成功，必须有清晰且有效的战略规划。
战略地图绘制和KPI（关键绩效指标）设定是实现战略目标有效部署的关键步骤。
战略地图是一种可视化工具，帮助企业将战略转化为行动计划，并通过设定KPI来监控战略实施的进展。
下面将探讨战略地图绘制和KPI 设定的重要性，以及如何有效地实现战略目标的部署。
战略地图绘制的重要性战略地图是一种综合了企业愿景、使命和战略目标的可视化工具。
通过绘制战略地图，企业可以更清晰地了解自身的定位、目标和发展路径，有助于激发员工的积极性、协调各部门之间的合作，并提高组织的整体执行力。
战略地图的绘制过程可以帮助企业领导者深入分析内外部环境、明确优势和劣势，并找到最适合企业发展的策略方向。
Strategic MapStrategic MapKPI设定的重要性KPI是衡量企业绩效和实现目标的关键指标。
通过设定KPI，企业可以及时了解战略实施的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
正确地设定KPI可以帮助企业管理层更好地评估绩效、激励员工、提高工作效率，并最终实现战略目标。
KPI应该与战略地图中的目标和行动计划紧密相关，具有可衡量性、可实现性和可追踪性。
如何绘制战略地图和设定KPI1.明确企业愿景和使命–通过与相关方沟通，明确企业的愿景和使命，确定未来的发展方向。
2.确定战略目标和关键行动项–根据企业的愿景和使命，确定战略目标，并明确实现这些目标所需的关键行动项。
3.绘制战略地图–使用适合企业的战略地图工具，将战略目标和关键行动项以图形化的方式展示出来，形成整体的战略规划图。
4.设定关键绩效指标–根据战略地图中的目标和行动项，设定能够客观反映目标实现情况的KPI，确保其具有明确的指标、时间范围和责任人。
5.实施和监控–分阶段执行战略地图中的行动计划，定期对KPI进行监控和评估，及时调整策略以保持战略目标的有效部署。
战略绩效解码
内部运营层面。内部运营主要由流程支撑，而流程是通过总结最佳业务实践而形成的工作步骤，是企业内部运营的灵魂。内部运作描述企业如何联结客户价值主张，如何保障企业具备长期的财务能力并获得短期财务成果，如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。
战略解码BEM“六步法”
第4步：确定年度业务关键措施＆目标。
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年度业务关键措施＆目标导出
年度业务关键措施＆目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ（Critical-to-Quality，品质关键点）是从客户与经营角度，对过程或输出提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点。
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战略地图的框架示意图
战略地图的关键成功因素示意图
战略地图是战略解码中起到承上启下作用的关键工具，用来形成中长期关键战略举措。
战略解码BEM“六步法”
第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）
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使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素示例
那怎样导出CSF构成要素呢？一般使用的是IPOOC方法，从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、0utcome（结果）四个维度对CSF展开。
用管理工具持续跟踪
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仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略目标管理方式--闭环很重要
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公司战略目标
分解到部门/个人目标.
基于战略地图的KPI绩效指标分解一个案例
基于战略地图的KPI绩效指标分解一个案例随着市场竞争的日益加剧，更多企业意识到，仅凭单一产品和业务模式已经无法满足客户需求，必须考虑扩展产品线或增加公司业务，以提高收益和市场占有率。
然而，企业需要制定一套有效的战略，以在这个竞争激烈的市场中获得优势。
因此，战略地图越来越成为企业制定长期计划和实现目标的重要工具。
本文将以一个虚拟企业为例，演示如何使用战略地图和绩效指标来实现战略目标。
虚拟企业是一家中型企业，主要从事IT咨询和软件开发。
随着市场竞争的加剧，公司希望扩大客户群和提高市场占有率。
为此，他们采用了以下战略地图和KPI绩效指标，以实现公司目标。
第一级：战略方向虚拟企业确定了三个战略方向以实现公司目标：1. 提高客户满意度2. 扩大市场占有率3. 提高运营效率第二级：战略目标1. 提高客户满意度虚拟企业的首要目标是提高客户满意度，以保持现有客户，吸引新客户，并提高客户忠诚度。
以下是实现这个目标的战略指标：1.1 提高客户支持公司将加强客户支持团队的能力，确保客户能及时地得到咨询和支持。
KPI绩效指标：- 改进支持响应时间。
将从客户提问到获得回应的时间缩短至1小时。
- 通过定期跟进来衡量客户满意度。
1.2 提供高品质的产品和服务公司将改进产品和服务，确保能够满足客户需求，并提高客户满意度。
KPI绩效指标：- 减少产品故障数，达到每1000个产品故障下降0.5％的目标。
- 增加客户推荐率，将推荐率提高到20％。
2. 扩大市场占有率为了扩大市场占有率，虚拟企业将采取以下战略：2.1 提高品牌知名度公司将提高品牌知名度，吸引更多的潜在客户。
KPI绩效指标：- 提高品牌认知率，达到80％的目标。
- 建立社交媒体渠道，以增加线上和线下的曝光度。
2.2 扩展产品组合公司将扩大产品线，以满足客户多元化的需求。
KPI绩效指标：- 在新领域推出至少3款新产品。
（例如，移动开发、物联网等）- 新产品的月收入增长率不少于10％。
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
绩效-战略地图课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课02战略地图的作用 战略地图的内容战略地图实例 目录相关资料1990 1992 1993 1996 1996 20002004•平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
突破性成果=描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性成果=战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工信息资本 组织资本团队合作领导力整体协调 文化学习与成长层面通用的战略地图•财务、客户、内部流程、学习与成长四个导面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。
内部流程创造并传送客户价值主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
因果关系客户价值主张价值创造流程将资产和作业分组界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条明晰创造客户价值条件界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程界定与价值创造协调一致且有机整合的无形资产确定股东价值差距•确定股东财务目标或要求•确定目标值和价值差距•将价值差距分配到增长和生产率目标调整客户价值主张•阐明目标细分市场•阐明客户价值主张•确定指标•使客户目标与财务增长目标协同确定价值提升时间表•制定缩小价值差距的时间表•把价值差距分配给不同的战略主题确定战略主题•确定对战略实现有重要影响的少数关键流程•设定指标和目标值提升战略资产准备度•确定支持战略实行所要求的人力、信息和组织资本•评估实施战略的资产准备度•确定指标和目标值确定战略行动方案及资金计划•确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案•确定并筹集战略执行所需资金及其它资源•确定股东价值差距三年内利润由当前的100亿元增长至200亿元；增加销售收入，减少运营成本。
绩效考核战略地图ppt课件
物流管理部XXXX年度目标分解图
保证品质
客户满意
➢綜合管理评价 ➢车辆安全事故次数
部门职能（KPIp）
财务部部门KPI设计
保证股东回报 ➢存货周转天数
降低综合成本 ➢标准成本建立完成时间
完善战略规划执行体系
财务部XXXX年度目标分解图
➢綜合管理评价 ➢财务分析有效性评价
制度流程建设
资本运营
部门职能（KPIp）
基于BSC目标绩效管理的课程之三
因为专心专注所以专业
•
•
战略地图举例
•
A公司XXXX年度战略地图
财务
降低综合成本
保证股东回报
增加收入
客户
客户满意
客户开发
内部 流程
提高运营效率
资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 产能提升
渠道建设
制度流程优化 提升信息化水平 完善战略执行体系
新产品管理
建立模具制造中心
完善战略规划执行体 系
提升信息化水平 新产品管理 渠道建设
建立模具制造中心 提升产能 资本运营
员工技能提升 企业文化建设 提高员工满意度 战略主题数目
总经 办
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
★
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 20
物流管 理部 ★ ★ ★ ★
4
财务部 ★
人力资 源部
★
市场业 务部
（3）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。
A公司XXXX年战略主题解释（3/3）
序号
战略主题
战略主题解释
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渠道建设
通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
基于战略地图的战略性绩效管理研究——以GW公司为例
标 。日常 指导 考核 机 制不健 全 ， 工 没有 实现绩 效 员
目标 的主 动性及 创 造性 。 三、 ＧＷ 汽车 公 司战 略地 图的构 建
财 富 杂志 上一 项对 于 管理 顾 问 的调查 显示 ［ ２ １ ，
收 稿 日期 ：０ ９ ２ ３ ２ ０ —１ － １
般 公 司 由于 很 少 建 立 分 级 的 绩 效 管 理 体
结果 性指 标 与动 因性 指标 、企 业组 织 内部 群体 与
系 ，战略 未分 解 到个 人 ，员 工没 有个 人 的绩 效 目
外部群体 、 领先指标与滞后指标之间得到平衡 ， 由
此使得 企业 得 到综合 平衡 ， 调发 展 。 协
认 为公 司 的考核 流 于形 式 ，而 且 有 大 约 ７％的员 ０ 工 有抵 触 情 绪 。 于此 ， 文借 助 战 略地 图建立 战 鉴 本 略 性绩 效 管理 体 系 ， 以确 保 公 司战 略 的落 实 。
１ Ｇ 公 司 的 战 略 重 点 ． Ｗ
收入及盈利方 面主要体现在销售增长率及新客户 收入 占总收入 的比重 ；在降低成本及提高生产力 方面主要体现在每个员工的平均营运收人及成本 费用总额控制 ；在资产利用方面主要体现在投资 收 益率 。 以上 指 标 是滞 后结 果 性 指标 ， 位 于平衡 但
企 业 难 以使 战 略 成 为 其 工 作 的 最 高 指 导 原 则 ．在 如 何把 高深 的想法 和计 划 转变 为 现实 的 问 题上存 在 着分 歧 。不 同部 门对 战略 的具 体含 义缺 乏 共识 ， 据各 自理解 ， 根 制定 同总体 战 略没 有协 调
联 系 的工作 计 划 。
《 北京行政 学院学报 ）ｏ ｏ年第 ２期 ）ｌ ２
战略地图的名词解释
战略地图的名词解释战略地图是一种有助于组织达成目标的工具，它以图形化的方式呈现，清晰地展示了组织在特定环境中所要追求的目标和所采取的行动计划。
战略地图通常结合了战略目标、关键绩效指标以及战略行动，帮助组织明确战略方向与执行路径，更好地达成成功。
战略地图通常由多个分支组成，每个分支代表一个关键领域或目标。
通过将关键目标逐级细分到更具体的战略行动，战略地图形成了一个内在连贯的结构，帮助管理者和员工了解如何在各自工作岗位上对战略目标做出贡献。
在战略地图上，关键绩效指标被用来衡量组织在不同层面上的绩效表现。
这些指标可能包括财务指标、顾客满意度、市场份额等，它们有助于评估组织在实施战略过程中是否取得了预期的结果。
通过实时追踪和评估这些指标，组织可以及时调整战略行动，以确保目标的实现。
战略地图也提供了一种集中协调战略实施的方式。
通过将战略地图分享给组织内的各个团队和个人，每个人都可以理解自己在整个战略中的位置和职责，并能更好地协作合作。
战略地图的可视化呈现有助于激发团队的热情和动力，使他们在实现共同目标时更加积极主动。
此外，战略地图还帮助组织在不断变化的环境中进行战略规划。
在全球化、数字化和不断创新的时代背景下，组织必须不断适应和变革，以保持竞争力。
战略地图的使用帮助组织明确目标，并在不断调整中保持一个持续的战略方向。
在实施战略地图时，组织需要灵活应用，并根据具体情况进行调整。
战略地图不是一成不变的，随着市场环境和组织内部变化，它需要不断更新和改进。
组织需要不断关注和收集与关键绩效指标相关的信息，以支持战略地图的持续发展和有效实施。
总之，战略地图为组织提供了一个清晰、可视化的框架，帮助其明确目标、衡量绩效，以及指导战略实施。
它的使用可以促进团队合作和动力，支持组织在不断变化的环境中作出适应性调整，并最终实现长期成功的目标。
2-习君子之道——不懂战略地图 别谈战略执行
平衡计分卡是管理战略执行的有效工具。
然而，很多企业目前对平衡计分卡的认知存在许多误区，主要表现在两个方面。
第一，在平衡计分卡的应用上，要么是战略执行工具的大而话之，没有深入到战略设计的具体要素来认识平衡计分卡，让平衡计分卡成为鸡肋，食之无味弃之可惜；要么是简单问题复杂化后的迷茫，陷入“寻找”关键绩效指标的误区，制定了形似而神不似的平衡计分卡，让绩效管理不能产生效益。
究其原因，在于很多企业不能从战略上来理解平衡计分卡的四个层面，以及四个层面的因果关系。
平衡计分卡所形成的网状结构的关键绩效指标体系，难免盘根错节、难点重重，让应用者只见树木而不见森林。
如果由战略制定的角度来理解和应用平衡计分卡，高屋建瓴自然就能一目了然，抓住了根本与实质，平衡计分卡其实是非常简明和有效的。
第二，在建立战略执行体系上，目前的方法仍是“另起炉灶”的不切实际，没有与企业原有的管理体系有机结合起来。
平衡计分卡作为一个统一协调的管理平台，必须贯穿经营目标制定、计划预算管理、绩效考核管理这三大个基本管理环节的中心。
应用平衡计分卡，需要建立以“年度平衡计分卡”为基础的年度经营目标体系以承接企业的战略目标，以“年度平衡计分卡”为源头来制定企业的计划和预算。
同时还需要用“分级平衡计分卡”为工具来制定部门的工作目标，保证企业经营目标向下分解时的纵向一致和横向协调，并将“分级平衡计分卡”分解、落实到具体岗位以确保执行。
这样才能让平衡计分卡成为驱动企业战略执行、控制发展轨迹的仪表盘，让平衡计分卡真正为我所用。
所以，要用好平衡计分卡，必须回答这样一个问题，为什么平衡计分卡是管理战略执行的工具？要回答这个问题，则必须首先认识到平衡计分卡的战略地图是战略规划的工具，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标，以考察战略执行情况，所以才能成为战略执行的工具。
这样接下来的问题是，为什么战略地图是战略规划的工具？这需要分析战略地图每个层面的具体内容，了解战略地图的每个层面，如何与战略设计相关，明白战略地图四个层面的因果关系，如何与战略设计的逻辑假设相关。
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
战略绩效管理八步法
战略绩效管理八步法第一步：明确企业战略1、企业基本战略陈述;2、发展战略方向诉求主题;3、竞争战略诉求主题;4、职能战略目标诉求主题。
公司战略的制定需要公司主管参加。
企业的战略可三个分为四个层级：四层级战略由四个相互一致的层级构成，每一层战略又构成了一层战略的基础。
第一层级：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。
所谓企业使命，就是企业在社会、经济社会经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义，企业使命蕴含相对稳定性。
愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并想达到的图景，它表明组织对未来往后的期望和追求。
战略总目标是化工企业企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
第二层级：发展战略，业务规模主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取拓展、维持还是收缩的健康发展战略，产品、地域和客户的最合适，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是采取无关多元化等问题。
第三层级：竞争战略，描述主要描述各业务单元如何开展竞合，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
第四层级：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、等方面采取何种措施来支持组织的竞争战略。
一个组织的基本战略目标战略方向具有稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展全球战略具有相对稳定性，在中长期之内也不会内所有太大的改变。
而竞争战略是需要随着市场竞争的变化及时调整。
第二步：明确公司研究重点工作并分解1、确定公司重点教育工作2、将重点工作到平衡记分卡的每个构面第三步：分解关键成功因素1、根据研究重点工作党务工作分解成功关键因素2、用平衡记分卡归纳成功关键因素第四步：绘制战略地图1、绘制战略地图第五步：将成功关键因素转化为考评指标1、成功将成功关键因素转换为绩效指标第六步：明确部门负责人使命与职责1、梳理组织架构2、澄清相关部门使命与职责3、梳理公司流程第七步：落实实施公司与部门指标及目标值，制定行动方案1、构建公司目前层面绩效计划，签订公司目标责任书2、构建部门负责人层面绩效计划，签订部门目标责任书3、员工个人层面绩效计划，签订岗位首要目标责任书第八步：战略绩效管理运作系统1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核4、绩效回报。
海王星辰的战略地图与战略绩效
谋定成长：海王星辰的战略地图与战略绩效董肇伟一、引言从2004年引入高盛投资，到2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。
针对海王星辰的战略实施和组织成长，德路科咨询综合了公开披露的各种信息，运用组织能力分析框架，根据战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，尝试对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。
二、战略地图与成功脉络从正式的公开信息对其战略的表述来看，海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，而主要战略措施包括以下五个方面：（1）在大城市、快速增长城市扩张。
海王星辰相信，相比于保持和提高公司的盈利性，在门店数量上获得明显的优势，以及把门店开在理想的城市，对竞争的有效性具有同等重要的意义。
（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。
认识到品牌在提高顾客对公司及其产品的信任、建立顾客忠诚度、吸引顾客拜访等方面的关键作用，海王星辰持续进行强势、高效的方式推广公司品牌及自有品牌产品。
（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。
为了进一步提高公司的盈利性，海王星辰将进一步扩大OEM产品的份额。
这包括持续优化OEM品类（特别是高利润率的保健产品、中成药产品），开发针对多品类、多区域、多顾客群的自有品牌并持续投入，以及提供覆盖高、中、低价位的品类选择，以吸引更广大的顾客群。
（4）更新信息系统、新建配送中心。
海王星辰准备实施新的ERP系统来改善其流程和信息系统，新的ERP系统将根据全球范围零售领域的最佳实践，整合产品筛选、采购、定价、配送和零售管理等功能。
另一方面，为了提高运营效率、适应未来发展，海王星辰将针对珠三角、长三角区域门店的需要，在深圳、杭州两地建立新的配送中心。
（5）选择性的开展补充性的收购。
为了在已经经营的区域补充现有门店网络，或者在新的市场建立起门店网络，海王星辰将选择性的收购合适的连锁药店或独立药店。
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施摘要：文章具体分析了绩效考核的基本情况，阐述绩效考核对于公司发展的重要价值，并具体分析了什么是基于战略地图的公司绩效考核指标。
最后，文章以A公司为例，分析战略地图指导下的公司绩效考核指标优化措施，以期进一步推进公司管理的进步。
关键词:战略地图；公司绩效考核；优化措施引言：近年来，国内经济不断发展，许多企业在组织管理方式上不断改革，尤其在国有企业，在管理改革方面取得了比较大的成效，然而与国外绩效考核相比，我国在绩效指标方面存在不少问题，大部分仍属于粗放式目标设计，这制约了管理进步和效率提升，因此，基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施，势在必行。
一、绩效考核的基本情况说明（一）绩效考核的构成所谓绩效，可以理解为行为与结果的结合体，绩效考核可以理解为成绩或成果的测评。
通过绩效考核，能够将个人的工作任务和企业的生产经营活动进行量化考虑，能够更好的实现组织目标[1]。
绩效考核本身需要与公司的战略目标有效匹配，将员工的工作行为和工作结果进行评估，并据此来引导员工接下来的行为和工作。
从绩效考核的构成来看，主要包括设计、实施、反馈、运用四大环节，其中各个环节，层层递进，彼此协调，共同组成的考核体系。
（二）绩效考核对于公司发展的价值借助绩效考核，能够有效反映公司内部员工的工作能力，进而有利于企业人员进行人力资源配置和优化。
同时，绩效考核也是员工进行岗位变迁，职位变动的重要依据，能够进一步了解员工是否符合具体职位的需求。
绩效考核也能够更加科学准确的确定员工的薪资标准，是有效的评价工具。
借助绩效考核，能够对员工展开科学的激励，调动员工的积极性，也能够针对性的组织员工进行培训[2]。
这对于企业的长期发展和员工个人成长都具有重要价值，能够及时发现员工工作中的薄弱环节，进而有的放矢的进行改进优化，也能够更好的保障企业战略目标的顺利实现。
二、基于战略地图的公司绩效考核指标（一）什么是战略所谓战略，可以具体理解为公司的位置，通过明确公司当前的位置，帮助公司更加准确的找到未来应该去的位置，并据此选择最佳路径，实现资源的优化配置。