第4章 运营能力规划
运营管理运营能力规划
3方案选择 该公司应选择方案B
运营管理
23
马风才 博士
盈亏平衡分析进一步思考的问题
➢ 考虑贴现动态又如何决策 ➢ 如果市场份额足够大;在决策时又要考虑哪些因
素
运营管理
24
马风才 博士
第04章 运营能力规划
4 1 运营能力的定义及度量 4 2 决策论在运营能力规划中的应用 4 3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4 4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4 5 学习效应
第04章 运营能力规划
4 1 运营能力的定义及度量 4 2 决策论在运营能力规划中的应用 4 3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4 4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4 5 学习效应
运营管理
1
马风才 博士
4 1 运营能力的定义及度量
设计能力：理论上达到的最大能力 即最终设计方案 确定的能力
02
05
03
期望收益 值
16
2
4
30
12
12
7
10 5
160
102
1100
10 0
16×0.2 +12×0.5+10×0.3 =12.2
取大 10 5 1.7
运营管理
19
马风才 博士
第04章 运营能力规划
4 1 运营能力的定义及度量 4 2 决策论在运营能力规划中的应用 4 3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4 4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4 5 学习效应
市场调查结果表明;当前的生产能力并不能满足周边几
所大学的教师 学生及其他顾客的需求 为此;这家快餐店招
聘了若干名技术水平高 责任心强的的比萨制作人员;从而使
第4章 运营能力战略规划
4、动机 5、报酬 6、学习率 7、缺勤和跳槽 E、运行 1、排程 2、材料管理 3、质量保证 4、维修政策 5、设备故障 F、外部因素 1、产品标准 2、安全条例 3、工会 4、污染控制标准
4.5 确定运营能力的需求
涉及长期和短期的考虑以及季节性影响
短期 长期 能力>需求 能力=需求 能力<需求
能力>需求
能力=需求
能力<需求Ⅰ Ⅳ Ⅶ源自Ⅱ Ⅴ ⅧⅢ Ⅵ Ⅸ
以上各种情况应采取什么决策？
4.6 自制与外购决策
决定产品的那些零部件和工艺过程外购？ 那些自己进行？ 考虑的因素： (1) 已有的运营能力 (2) 专业技能 (3) 质量因素 (4) 需求特性 (5) 成本 （6）风险
运营效率与运营利用率
运营效率=实际产出/有效能力 运营利用率=实际产出/设计能力
生产能力的确定过程：
（1）设备组生产能力 P = S Fe / T 或 P = S Fe N
P——生产能力 S——设备数量 Fe——有效工作时间 T——单位产品台时定额 N——产量定额
（1）必须临近顾客 （2）服务不可以存放 （3）需求变化程度大
4.9 评估运营能力方案
（1）成本-产量分析
销售收入线 金 额 利润 总成本线
变动成本
固定成本
Q0 盈亏平衡点产量
产量
（2）财务分析 回收期法 现值法 内含报酬率法 （3）决策理论 （4）等候队列分析
4.10 两大基本战略：
第4章 运营能力规划
安排也有可能大幅提高服务能力。
2、增加能力弹性
如果仅利用服务能力本身的弹性仍不足以应
对需求波动的话，企业就需要考虑增加能力 弹性的途径。
（1）培训多面手员工
培养多面手员工可以提高高峰时的服务能力，
还可以帮助员工提高自身的能力，获得额外 技能，以及减少每天重复工作导致的枯燥。
（2）利用非全时员工
服务企业可以用利用非全时员工来满足相当
一部分的人力需求。
（3）增加顾客参与
在一些服务提供过程中，顾客有可能是有价
值的人力资源，有的服务组织可以利用这个 资源。
（二）扩大服务能力
1、 改变人员数量
如果能够预测到需求的未来增长趋势，管理
者可以相应地增加长期员工数量。
2、购买和租用设备
设备是服务能力的一个重要因素。
3、提高自动化水平
以自动化代替人工可以提高速度、降低成本。
练习题
健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对该
公司每种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增 一条、两条或三条生产线。 测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、 1500万元和2000万元人民币。成本—收益分析显示，单位 可变成本为10元/箱，单位价格为40元/箱。 产量规模与生产线的数量呈简单的线性关系，即三种方案的 最大产能分别是30万箱、60万箱和90万箱。 根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需 求不会超过65万箱。 根据上述信息对三种运营能力方案作出评价，并选出最有方 案。
（2）改变设施布置
利用能力本身的弹性的另一个途径是对设施
不知进行简单的改变。
例如航空公司。
运营管理参考答案
5550 5825 5950
2. 金鹰店址公司由于扩张的需要必须另外设立一家工厂。新厂址的范围已经缩小到了四个 城市；亚特兰大（A）、巴尔地摩（B）、芝加哥（C）和达拉斯（D）。这些城市的影响 因素、得分和权重如表 6 所示。（1）利用因素评分法确定金鹰店址公司的新厂址选择（表
2）；（2）如果保持（1）中的答案作为新厂的厂址，那么权重 ω7 应该在什么范围内取值？
4. 在上题中，查尔斯也可以通过新购一台更好的搅拌机来提高产量。采购新的搅拌机意味 着增加投资。新增加的投资每月大约是 100 美元，但增加的产量和增加人手的效果相同。 哪一种方案更好？（1）试计算工时增加后生产率的变动幅度。（2）试计算投资增加后 生产率的变动幅度。 在上题中，查尔斯需要增加 1 名员工，每月增加的费用为 1280（1×8×160）美元； 采购新机器每月支付的费用为 100 美元。因此，采购新的搅拌机进行产量提升更好。 （1）试计算工时增加后生产率的变动幅度。 工时增加后，生产率没有发生变化。 （2）试计算投资增加后生产率的变动幅度。 投资增加后，生产率提高了 22.5%。
3. 查尔斯在爱达荷州的爱达荷福尔斯市开设了一家巧克力店。由于产品质量上乘，位置优 越，去年的需求增加了 25%。但是顾客却经常买不到他们所需要的产品。由于商店面 积有限，不可能在增加一台烤炉。在一次会议上，有 1 名员工建议改变现有的制作方式， 这样就可以制作出更多的巧克力。这种新的方法需要人工操作烤箱，并需要增加新的人 手。这也是唯一需要增加的要素。这名员工的工资是 8 美元/小时。如果去年同期制作 了 1500 份巧克力，每人在单位工时内生产 2.344 份巧克力，查尔斯还需要增加多少工 人。（提示：每名工人每月工作 160 小时） 需要增加的工人为 1 人
运营能力规划方案
运营能力规划方案一、总体目标随着市场环境的变化和企业发展的需求，运营能力规划成为企业经营管理的重要组成部分。
通过对企业运营管理能力进行规划，可以提高企业运营管理水平，提升企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
因此，我们制定了运营能力规划方案，以期实现以下总体目标：1. 提高企业运营管理水平，提高企业经营效率和创新能力；2. 增强企业市场竞争力，提升企业市场份额和品牌影响力；3. 建立健全的运营管理体系，提高企业管理效率和管理水平。
二、规划内容1. 运营管理基础能力提升运营管理是企业经营管理的核心，其能力的提升对企业的发展至关重要。
为了提升企业的运营管理基础能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的运营管理体系，制定规范的管理制度和流程，明确各项运营管理工作的责任分工和流程，提高运营管理的效率和效果；（2）加强运营管理团队建设，培养专业化的运营管理人才，提高运营管理团队的协作能力和执行力；（3）引进先进的运营管理理念和方法，吸收国内外运营管理的先进经验和成果，提高运营管理水平。
2. 产品运营能力提升产品是企业生产经营的核心，其运营管理能力的提升对企业产品的竞争力和市场占有率有重要影响。
为了提升企业的产品运营能力，我们将采取以下措施：（1）优化产品研发和生产流程，提高产品的研发和生产的效率和质量；（2）增加产品的品类和规格，满足不同客户的需求，扩大产品的市场覆盖面；（3）加强产品的品牌建设和推广，提高产品的品牌影响力和市场认知度。
3. 营销运营能力提升营销是企业产品推广和销售的重要环节，其运营管理能力的提升对企业的市场开拓和销售业绩有重要影响。
为了提升企业的营销运营能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的市场营销体系，制定明确的市场营销计划和目标，提高市场营销的策划和交付能力；（2）加强市场营销渠道的拓展和优化，建立完善的销售渠道体系，提高销售渠道的覆盖面和效率；（3）增加市场营销投入，提高广告宣传和促销活动的效果，扩大市场营销的影响力和市场份额。
运营管理第4章运营能力规划_[全文]
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第4章运营能力规划一、运营能力的定义与度量二、运营能力规划的重要性及策略三、规划运营能力应考虑的因素及步骤四、决策论及在运营管理中的应用五、运营能力规划的盈亏平衡分析六、排队论在服务运营规划中的应用（一）运营能力的涵义——组织接收、持有、容纳或给付的能力。
运营能力的表示方式依企业类型的不同而不同，可以是最大原料加工量、最大产量(产值)、最大运输量、最大库存量、最大床位数，最大就餐人数，等等。
（二）运营能力的度量设计能力——建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。
实际中，设计方案中确定的能力即为设计能力。
有效能力——在理想运营条件下能达到的能力，即交工验收后查定的能力。
理想条件包括原料、动力正常供应，设备正常维修，工作制度和人员出勤等。
有效能力总是小于设计能力。
实际能力——组织在一定时期，在既定的有效能力基础上，考虑实际运营条件后能够实际的产出。
为测评运营系统的利用率和效率，引入这两个概念。
举例说明：（三）有效能力的决定因素体现在六个方面：13></a>.厂址与设施2.产品和服务3.工艺水平和质量设计4.工作系统设计5.供应链因素6.建设安装（一）重要性运营能力规划就是对企业的规模(盘子)做出决策，对任何一个组织都至关重要。
体现在：1.运营能力事关长远2.运营能力决定着初始投资与运营成本3.运营能力影响组织的竞争力4.运营能力影响到组织的日常运营管理（二）策略与方案1.超前策略2.滞后策略3.折中策略1.租赁共享设备2.机动灵活的聘用制度3.培养多面手（一）因素P53(二)步骤1.估算所需运营能力（计算所需设备台数）举例：每台设备能够提供的时间？制度工作时间F制= (F历－F节)·f = (365 －52－元旦－五一－国庆－春节….）×8 （15.5）有效工作时间F效= F制(1－ε)f——工作制度ε——设备停修率%1. 生产能力的计算（1）流水线生产能力的计算CT——节拍S——设备数t——产品单件加工时间(2)生产单一产品设备组生产能力(3)多品种下设备组生产能力的计算(3)多品种下设备组生产能力的计算●代表产品——在多品种生产时，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中，能代表企业专业方向，一般劳动量乘积最大、结构工艺复杂的产品。
运营能力规划ppt课件
东京模式
选址东京的理由：经济增长与生活方式的变化 进入方式：技术转让（计划、设计和服务培训）， 收取转让费10%的 门票收入和5%的园内销售 日方东方乐园投资1500亿日元兴建 亚洲第一游乐园，世界上最大的迪斯尼乐园。面积比美国本土的两个 迪斯尼乐园还要大 运营方式：精确移植美国化（日方意见） 结果：意想不到的成功, 游客1千万人次、人均支出30美元、游乐支出 3550万美元
年计划产量
单位台时定额
A
50
20
B
100
30
C
125
40
D
25
80
A产品折合成C产品： 50×20/40=25 折合C产品产量为： 25+75+125+50=275
用产品衡量：假定产品法
假定产品（虚拟产品）：是一种实际并不存在的产品，是按各 种具体产品产量比重构成的假想产品。
品种 A B C D
年计划产量 50 100 125 25
b log p log 2 log 0.8 log 2 0.322
yx kxb 1000080.322 5120
1.6.3 学习率的确定
y x1 k x1 b
y x2 k x2 b
y x1
b lg y x 2
x1 x2
p 2b
y x1 y x2
x1 x2
b
blgp lg2
2.3.2 消极策略
件件
件件件件件件 件件件件 t
是保证生产充分利用的策略，在这种情况下，问哦保证运营能 力最大化的使用，运营能力的始终保持一个负增长。
Q*
产量
产出的平均成本
1. 5 规模经济
N个产品 的工厂
运营能力规划与设计
运营能力规划与设计运营能力规划与设计一、引言运营能力是指企业在市场环境中开展运营活动的能力，是企业能否长期生存和发展的关键因素。
在市场竞争日益激烈的今天，运营能力的提升已经成为企业发展的必然要求。
本文将就运营能力的规划与设计进行探讨，旨在提升企业的竞争力并实现可持续发展。
二、运营能力规划的前提1.明确企业的发展战略企业的发展战略是运营能力规划的前提和基础。
只有明确企业的长远发展目标，并制定相应的战略，才能确定运营能力的需求和规划方向。
2.了解市场需求与竞争状况企业需要深入了解市场需求与竞争状况，对市场进行全面分析。
只有了解市场需求和竞争对手的情况，才能制定出符合市场需求和具有竞争优势的运营能力规划。
三、运营能力规划的内容1.组织架构与流程优化优化组织架构和流程是提升企业运营能力的关键。
企业需要根据市场需求和发展战略，调整组织架构，清晰各部门的职责和工作流程。
同时，建立良好的沟通协调机制，加强信息共享和协同合作。
2.人才培养与激励机制人才是企业发展的核心资源，人才培养是提升运营能力的重要手段。
企业应该建立完善的人才培养体系，注重员工的职业发展和培训，提升员工的专业素质和能力。
同时，建立激励机制，激发员工的积极性和创造力。
3.供应链与合作伙伴关系管理供应链管理和合作伙伴关系的建立与管理对于企业的运营能力至关重要。
企业应该建立稳定可靠的供应链体系，加强与供应商和分销商的合作，实现资源优化配置和效益最大化。
4.品牌建设与市场营销品牌建设和市场营销是提升企业运营能力的重要手段。
企业需要建立有竞争力和影响力的品牌形象，通过差异化的产品和服务，塑造品牌价值和美誉度。
同时，制定有效的市场营销策略，提升市场份额和销售额。
5.质量管理与持续改进质量管理和持续改进是保证企业运营能力的重要保障。
企业应该建立质量管理体系，强化质量意识和质量控制，确保产品和服务的质量符合客户需求和预期。
同时，积极开展持续改进活动，提高效率和竞争力。
运营能力规划
运营能力规划运营能力规划一、概述随着市场竞争的日益激烈，企业运营能力的提升变得尤为重要。
本文将重点介绍和探讨企业在运营能力规划方面的重要性，并提出一套完整的运营能力规划方案。
二、运营能力的定义和重要性运营能力是指企业管理层在控制整个企业运营过程中所表现出的能力和水平。
它涵盖了企业的战略规划、组织协调、资源整合、流程管控等多个方面。
强大的运营能力是企业成功的重要保障，它可以有效地提高企业的竞争力，提升企业的市场地位。
三、运营能力规划的重要性和目标运营能力规划是企业在经营过程中制定的一项重要战略计划，它通过明确企业的发展目标和运营方向，提出运营能力提升的具体措施和方法，有效地将企业资源利用最大化。
运营能力规划的目标是建立有效的组织结构，提高内部运营效率和质量，降低成本，增加收入，并为企业的长期发展打下坚实的基础。
四、运营能力规划的内容和步骤1.明确企业的发展目标和运营方向企业必须先明确自己的发展目标和运营方向，这样才能有针对性地制定运营能力提升的措施和方法。
企业的发展目标应该具有可行性和可量化性，并与企业的愿景和使命相一致。
运营方向包括产品定位、市场定位、盈利模式等。
2.构建有效的组织结构一个好的组织结构是提高运营能力的基础。
企业应该针对自身的特点和业务需求，设计合理的组织结构，明确各级岗位的职责和权限，实现工作的高效运转和协调发展。
3.优化流程和制度企业的运营依赖于一系列流程和制度的支撑和规范。
企业应该通过对流程和制度进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和不足，并进行优化和改进。
流程优化可以提高工作效率，降低错误率，提升客户满意度。
4.建设高效的团队人才是企业的核心竞争力，一个高效的团队可以为企业创造巨大的价值。
企业应该注重人才的引进、培养和激励，搭建良好的团队合作氛围，提高团队成员的综合素质和专业能力。
5.加强信息技术支持信息技术是现代企业运营不可或缺的一部分，它可以帮助企业实现业务流程的数字化、自动化和智能化，提升企业的运营效率和质量。
ch04运营能力规划
2008
2009
内蒙古大学经济管理学院 2020/3/8
15
新建
某企业
扩建
不扩建
高需求 0.55
低需求 收入-新建成本 收入-扩建成本
低需求 0.45
收入-扩建成本
第一年扩建 收入-新建成本
高需求 0.55
第二年不扩建 收入
低需求
收入
0.45 内蒙古大学经济管理学院 2020/3/8
Remodeling and replacement
Service modification
– Duplication across entire service system
注重运营效率 重塑与更新 服务修改
内蒙古大学经济管理学院 2020/3/8
2432
产品生产制造方式-------公司自建厂生产产品（产品名称、描述产品主要用途、特 征）
公司自建厂情况下，购买厂房还是租用厂房，厂房面积是多少，生产面积是多少，厂 房地点在哪里，交通、运输、通讯是否方便？
所需生产设备情况--------（专用设备还是通用设备，先进程度如何，价值是多少， 是否购买保险，最大生产能力是多少，能否满足公司产品销售增长的要求，如果还需 要增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期）请说明，如果设备操作需要特殊 技能的员工，如何解决这一问题
内蒙古大学经济管理学院 2020/3/8
1928
Entrepreneurial stage
Multisite rationalization stage
Growth stage Maturity stage
创业期、 服务地点合理化期、
成长期、 成熟期
运营能力与规划
超前策略 滞后策略 折中策略
三种策略比较
能 力 欠缺的能力 需求
（b）滞后策略
时间 能 力
需求
（c）折中策略
时间
规划运营能力要考虑的主要因素
规模经济效应：企业规模越大越好？ 规模经济效应：企业规模越大越好？ 与其它能力的配套性：大润发的好生意 与其它能力的配套性： 与其它周围配套有关么？ 与其它周围配套有关么？ 产品生命周期的阶段性： 产品生命周期的阶段性：不同产品生命 周期的生产规模一样么？ 周期的生产规模一样么？ 需求的季节性： 需求的季节性：如何应对季节对生产规 模的影响？ 模的影响？
运营能力的决定因素
厂址与设施 产品和服务 工艺水平和质量 人力因素 管理水平 供应链因素 外部因素
哪个因素较 重要呢？ 重要呢？
第四章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用
4.2 运营能力方案及评价
调整运营能力的几种策略
解答
（1）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三 ）盈亏平衡点的计算。根据公式， 种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为： 万箱 万箱、 种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：32万箱、 50万箱和 万箱。 万箱和67万箱 万箱和 万箱。 （2）方案评价。当建设一条生产线时，即使按 ）方案评价。当建设一条生产线时， 100%的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当建设二 的负荷生产， 的负荷生产 也达不到盈亏平衡点； 条生产线时，只要生产负荷超过84%，就可盈利；当 条生产线时，只要生产负荷超过 ，就可盈利； 建设三线生产线时，理论上， 建设三线生产线时，理论上，虽然只要生产负荷超过 74%就可盈利，但根据外部需求，只能开到 万箱的 就可盈利， 就可盈利 但根据外部需求，只能开到65万箱的 水平，小于67万箱 万箱。 水平，小于 万箱。 （3）方案选择。健力公司应建设两条生产线。 ）方案选择。健力公司应建设两条生产线。
4.运营能力规划
该产量下的利润？ Ｅ＝（Ｐ－Ｖ）Ｑ－Ｆ＝20 000(元)
14
(4)若需求量只有6 000件，而企业仍希 望取得60000元的利润，当估价不能变 时，必须通过降低可变成本来实现利润 指标．求此时的单件可变成本．
5
4.3 制造型企业的能力计划
4.3.1 生产能力计划
1. 概念及意义:
生产能力计划是制造型企业制定生产运作计划的重要依 据之一，能够为企业制定设施建设规划提供必要的资料，使 得建设投资更加合理，资源配置更加有效。生产能力计划所 确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策 略及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。
ki=ti/t
式中的：时k间i 代定表额i产；品的换算系数；ti 代表i的时间定额；t0 代表产品
2. 以原料处理量为计量单位 3. 以投入量为生产能力计量单位
4
4.2 有效生产能力的影响因素
企业的生产能力的影响因素：
1.设施因素 2. 产品和服务因素 3. 工艺因素 4. 人力因素 5. 运行因素 6. 供应链因素 7. 外部因素
12
例：某生产企业的会计记录中有关某项产品的成本 资料如下:
制造成本(单件)
原料
20元
直接人工
8元
间接成本
固定
70 000元
可变(单件)
6元
销售成本与杂项开支
固定
30 000 元
可变(单件)
6元
单件售价
60元
13
由以上资料可得出: F=70 000+30 000=100 000 V=20+8+6+6=40 P=60 (1)求盈亏平衡产量（Ｑ） 是多少？ 解：Ｑ＝Ｆ／（ Ｐ－Ｖ）＝5 000（件） (2)若给定目标利润（Ｅ）为60 000元，求应达到的
运营管理 第4章 运营能力规划
应对服务需求高峰期
——在整合服务营销管理中，差别定价、改 变产品属性，改变服务通路以及使用恰当的 传播策略对于调节管理服务需求发挥重要的 作用。
4.2 服务能力规划的特征与方法
排队论概述
排队论要解决的问题
——排队论又称随机服务 系统理论，是一门研究拥 挤现象（排队、等待）的 科学。具体地说，它是在 研究各种排队系统概率规 律性的基础上，解决相应 排队系统的最优设计和最 优控制问题。
4.1 概述
运营能力规划的策略
生产能力余力战略
跟踪战略 均衡战略和混合战略 前瞻型战略
策略
4.1 概述
运营能力规划的策略
能力缓冲
——能力缓冲是指所构建或改变的运营能力 超过了需求。
外部能力利用
——企业在构建或改变运营能力时，不但要 善于利用自身的资源，还要最大可能地利用 外部形成自己的运营能力。
第4章 运营能力规划
学习目标与逻辑框架 引导案例 概述 服务能力规划的特征与方法
4.1 概述
运营能力的概念与度量
概念
能力经常是指产出的上限。运营能 力则可定义为组织接收、持有、容 纳或给付的能力。运营能力从形成 阶段可分为设计能力、有效能力和 实际能力。
4.1 概述
运营能力的概念与度量
度量
工程项目建设的基本阶段
——一项工程项目的建设与运行维护通常包括三大阶段，即策划设计阶段 、建设安装阶段、运营维护阶段。
设计能力、有效能力与实际能力
——设计能力是指策划设计阶段完成后所确定的能力，所设计的一项作业 、一个过程或一件设施的最大产出。
利用率与效率
——为测评运营系统的能力，根据设计能 力、有效能力和实际能力的定义，引入利 用率和效率两个指标。利用率是指实际产 出与设计能力的比值，而效率是指实际产 出与有效能力的比值，即
第4章 运营能力规划
(一)Maister(1984)研究（8原则）
感觉上无所事事的等候时间较长
为被服务的等候感觉上比接受服务过程中的等候长 顾客的焦虑情绪会造成等候中的不耐烦 不知要等多久的等候感觉上时间较长 为被告知等候原因的等候感觉上比告知原因的等候 时间长 服务本身价值愈高，顾客愈具耐心等候 单独一人在等候线上等候会觉得等候时间长
充分考虑企业扩建对公用工程的需求
3
避免公用工程能力过剩现象
（3）产品生命周期的阶段性
投入期：滞后策略 成长期：超前策略 成熟期：充分利用已有运营能力，降低运营成本。 衰退期：转卖多余的运营能力或推出新的产品或服务。
（4）需求的季节性
15
3. 规划运营能力的步骤
估算所需运营能力 例4-3
核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距
（二）Katz等（1991）对银行的实验研究（10原则）
不要忽视认知管理的效应，顾客已重视等候时间的长短 为顾客设定可以接受的等候长度，可提高顾客满意度 设置一些能分散顾客注意力的设施，可减少其焦虑感 尽量不让顾客在等候线上等候 改变顾客的到达习惯 不要让没为顾客服务的服务员让顾客看到
3
第4章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用
4
学习重点
1.了解运营能力的决定因素 2.掌握调整运营能力的策略，掌握如何把盈亏 平衡分析用于运营能力规划 3.了解排队问题的实质，掌握排队系统经济分 析的基本方法 4.掌握决策的要素、决策环境及不同环境下的 决策方法，会应用决策论进行能力规划，领 会完全信息价值的含义
解：R=（1000×5+2000×4+3000×3）+（ 1000/10×2+2000/10×2+3000/10×2） =5000+8000+9000+200+400+600=23200（h） N=8×260=2080(h) H=N(1-c)=2080×0.9=1872(h) M=23200 / 1872=12.39≈13（台）
04_chapt.04_运营能力规划
行业 汽车制造 冶金 石油精炼 农业 饭馆 剧院 超市
运营管理
产出 每班生产汽车数 每天生产钢铁吨数 每天生产燃油升数 每亩每年生产的谷物担 数 每天招待的客人数 每天的票房收入 每天的营业收入 张会平 博士
2. 运营能力规划的重要性
（1）事关长远 （2）决定着初始投资与运营成本 （3）影响组织的竞争力 （4）影响到组织的日常运营管理
总费用C 销售额R
R= p x
区 盈利 x =F+v C 区 亏损
F
运营管理
BEP
-18-
产量（x）
张会平
博士
算例
健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对 该公司某种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增 一条、两条或三条生产线。 测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、 1500万元和2000万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变 成本为10元/箱，单位价格为40元/箱。 产量规模与生产线的数量成简单的线性关系，即三种方案 的最大产能分别是30万箱、60万箱和90万箱。
运营管理
-26-
张会平
博士
3. 基于排队系统经济分析的 服务运营能力规划
C (M ) c M M cW L(M )
成 本 总成本 与服务能力 有关的成本
与等待服务 有关的成本 最理想服务水平 服务水平
f(M*)=minf(M)=min[cMM+cWL(M)]
运营管理 -27张会平 博士
（2）滞后策略
能 力 欠缺的能力 需求
（b）滞后策略
运营管理 -13-
时间
张会平 博士
1. 调整运营能力的策略
（3）折中策略
MBA运营管理4运营需求与能力规划
服务能力的影响因素
时间
场所
需求易变性
谢谢！
短期的运营能力调整
低于需求
外包 使用工时 临时工 机器 部分工作外包 加班或轮班 增加临时工 增加开机时间
高于需求
外包收回 减少加班 减少临时工 减少开机台数
人员运用
训练作业人员
具有两种以上专长
内容提要
4.1 需求管理 4.2 运营能力及其相关概念 4.3 运营能力规划 4.4 运营能力扩大策略 4.5 运营能力负荷分析 4.6 服务能力规划挑战
运营能力的表示方法例举
行业
汽车制造
冶金 石油精炼 农业 饭馆 剧院
投入
人工小时，机器工时
炉膛尺寸 精炼炉尺寸 农田亩数 餐桌数 座位数
产出
每班生产汽车数
每天生产钢铁吨数 每天生产燃油升数 每亩每年生产的谷物担数 每天招待的客人数 每天的票房收入
超市
营业面积
每天的营业收入
运营能力的度量
实际产出
运营能力=设施数量×有效运行时间×单位时间产出率
内容提要
4.1 需求管理 4.2 运营能力及其相关概念 4.3 运营能力规划 4.4 运营能力扩大策略 4.5 运营能力负荷分析 4.6 服务能力规划挑战
能力超前策略
能力超前(Capacity Lead). 保证需求的满足，形成间歇的过剩产能: 为预期的需求增长作准备，对未预期到的需求增长作出迅速反应
第4讲 运营需求与能力规划
内容提要
4.1 需求管理 4.2 运营能力及其相关概念 4.3 运营能力规划 4.4 运营能力扩大策略 4.5 运营能力负荷分析 4.6 服务能力规划挑战
运营管理第6版习题与参考答案_第04章
习题与参考答案第04章一、名词解释1、运营能力答案：组织接收、持有、容纳或给付的能力。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：运营能力。
2、设计能力答案：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：设计能力。
3、有效能力答案：在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：有效能力。
4、实际能力答案：组织在一定时期内，在既定的有效能力基础上，考虑实际运营条件后能够实现的产出。
答案解析：略。
难易程度；中。
知识点：实际能力。
5、利用率答案：实际能力占设计能力的比率。
答案解析；略。
难易程度：中。
知识点：利用率。
6、效率答案：实际能力占有效能力的比率。
答案解析；略。
难易程度：中。
知识点：效率。
7、规模经济效应答案：所有生产要素按同方向增加(或减少)对产量变动的影响。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：规模经济效应。
8、能力柔性答案；企业所具备的快速增加或降低某种运营能力的本领，也指快速地从一种运营能力转换为另一种运营能力的本领。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：能力柔性。
9、盈亏平衡分析答案：根据产品的业务量、成本、利润之间的相互关系，通过确定盈亏平衡点，来判断经营状况的一种数学分析方法。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：盈亏平衡分析。
10、服务系统利用率答案：服务能力利用的百分比，即平均到达率与平均服务率之比。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：服务系统利用率。
11、排队长答案：系统中排队等候服务的顾客数。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：排队长。
12、队长答案：队长是指服务系统中的顾客数，包括正在接受服务的顾客数和排队等候服务的顾客数。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：队长。
13、等待时间答案：从顾客到达服务系统起到其开始接受服务止的时间间隔。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：等待时间。
14、逗留时间答案：逗留时间是从顾客到达服务系统起到其接受服务完成止的时间间隔。
运营能力规划方案_运营管理_[共3页]
![运营能力规划方案_运营管理_[共3页]](https://img.taocdn.com/s3/m/5e6d7871f524ccbff0218449.png)
四、有效能力的决定因素组织能否实现利润，取决于实际产出和需求，而实际产出决定于有效能力。
因此，有效能力对组织有重要的影响。
那么，又是哪些因素决定了组织的有效能力呢？下面给出了7个方面的影响因素。
（1）厂址与设施。
占地面积、厂区布局以及是否为以后扩大规模预留余地是决定有效能力的关键因素。
厂址决定了运输成本、与市场的距离、劳动力和能源的供应等，间接地影响着有效能力。
光线和通信等环境因素，影响着员工的工作效率，进而影响着有效能力。
（2）产品和服务。
产品和服务设计对运营能力有重要影响。
产品组合影响着有效能力。
产品或服务的关联性越强，实现标准化的可能性越强，生产这类产品的能力越大。
品种单一的快餐店，比品种繁多的快餐店能更快捷地提供服务。
（3）工艺水平和质量。
工艺水平是决定有效能力的一个直接因素。
此外，工序质量也影响着有效能力。
例如，如果产品质量达不到标准，返工自然会导致产量下降。
（4）人力因素。
员工的技能和经验是决定有效能力的又一个重要因素。
此外，员工的动机、缺勤和跳槽直接影响着有效能力。
（5）运营管理。
物资供应的进度、生产计划与调度、库存、产品配送等都影响着有效能力。
例如，在产品装配过程中，哪怕短缺一个零配件，也会造成整个装配过程的中断。
（6）供应链因素。
如果在运营能力规划中涉及运营能力大幅度的变化，就必须考虑供应链的影响作用。
如果提高了运营能力，而供应商、仓储、运输或经销商没有对此做出反应，就会使运管能力的提高落空。
（7）外部因素。
政策、法律等外部因素也会影响有效能力。
工作时间、产品标准、环境法律等限制了管理人员增加运营能力的余地。
第二节运营能力计划一、运营能力规划方案运营能力规划就是确定新建运营系统的规模（盘子）、扩大或缩减现有运营能力等。
以下分别介绍扩大或缩减运营能力的几种策略、规划运营能力时要考虑的因素和规划运营能力的步骤。
1．调整运营能力的几种策略为了对需求变化做出反应，需要调整长期运营能力，即在现有规模基础上根据需求的变第四章 运营能力规划 化扩大或缩减运营能力。
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三种饮料需求预测及所需台时
饮料 年需求量（万瓶） 台时定额（小时/万瓶） 所需台时（小时）
草莓口味 樱桃口味 苦杏仁味 合计
30 40 10
80 120 200
2400 4800 2000 9200
2、核算现有运营能力与所需运营能力
之间的差距；
3、调整运营能力；
根据差距采取超前、滞后或折中的策略
符号说明
符号 FC VC v 含义 固定成本 总可变成本 单位可变成 本 符号 TC TR R 含义 总成本 总收益 每单位收 益 符号 Q QBEP P 含义 产量 盈亏平衡产 量 利润
假定条件 仅涉及一种产品 生产的产品全部销售出去 单位可变成本是不变的 单位价格保持不变 单位价格大于单位可变成本
第4章 运营能力规划
本章主要内容
第一节 运营能力的定义及度量
第二节 运营能力方案及评价 第三节 服务能力规划
第一节 运营能力的定义及度量
一、运营能力的定义
运营能力指的是一个作业单元满负荷生产所
能处理的最大限度。
作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台
机器、一家商店或一个工人。
成本—产量分析
成本—产量关系图
成本 总成本VCFC 总收益 总可变成本(VC)
损失
成本
成本
利润
总收益
总成本
固定成本(FC) 0 产量 0 产量 0 盈亏平衡点 产量 (a) (b) (c)
成本—产量分析方法
VC Q v ；TR R × Q P TR TC R Q ( FC v Q )
续前例
开学以后，大连理工大学周边几所大学的教
师和学生陆续到校，对比萨的需求量大为增 加。为满足这种快速增长的需求，这家快餐 店招聘了若干名技术水平高的的比萨制作人 员，从而使每周的有效能力达到26 000个标 准比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖 勤罚懒，并加强了设备的维修，从而使效率 从原来的80%提高到86%。试计算（1）这家 快餐店现在的实际产出；（2）利用率。
运营能力度量方法的一些例子
行 业 投 入 产
每班生产的汽车数 每天生产钢铁的吨数
出
汽车制造 人工小时，机器工 时 钢铁工厂 炉膛尺寸
石油精炼 精炼炉尺寸
农业 农田面积，母牛数 量
每天生产燃油的升数
每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶 的数量
饭馆
剧院 零售店
餐桌数
座位数 店铺面积
每天招待的客人数
每场演出售出的票数 每天实现的收入
5、顾客参与
在一些服务领域，服务能力的另外一个重要
要素是顾客参与。
•四、服务能力规划
（一）调节服务能力
1、利用能力本身的弹性
调节服务能力的一个基本思路就是考虑是否
可以利用能力本身的弹性。
（1）吸收额外需求
有的服务能力本身具有吸收额外需求的弹性。 例如：地铁的运营。
过程的加工能力是决定能力的一个明显因素。
4、人力因素
员工的技能和经验，员工的动机、缺勤和跳
槽都会影响运营能力。
5、政策因素
管理政策通过允许或不允许能力做出选择来
影响运营能力。
6、运行管理
物资供应的进度，生产计划与调度，库存，
产品配送等都影响着运营能力。
7、供应链因素
（2）改变设施布置
利用能力本身的弹性的另一个途径是对设施
不知进行简单的改变。
例如航空公司。
（3）延长服务时间
例如：参观可以提供下午茶和夜宵，大学提
供夜校和假期班，航空公司延长日程表从每 天14小时到18小时。
（4）优化日程安排
通过更好的服务人员日程安排及其工作任务
找出收支平衡点QBEP？ 销售3 000件的利润（或者亏损）是多少？
5、方案实施
从资金、技术、人员等方面给予保障
6、测评实施效果
同期初的目标进行对比
二、自制或外购
1、可用能力 2、专业技能 3、质量因素 4、需求特性
5、成本
6、风险
第三节 服务能力规划
如果在运营能力规划中涉及到运营能力大幅
度的变化就必须考虑供应链的影响作用。
8、外部因素
工作时间，产品标准，环境法律等限制。
第二节 运营能力方案及评价
一、运营能力规划方案
（一）调整运营能力的几种策略 1、超前策略 2、滞后策略
3、折中策略
（二）规划运营能力要考虑的主要因素
4、评价运营能力方案；
对候选方案以收益分析为主，利用成本—产
量分析来评价。
成本—产量分析
集中分析成本、收益和产量之间的关系
目的是估计不同运行条件下组织能取得的收益 用于比较运作能力方案 成本—产量分析方法
需要明确给定产品所涉及发生的所有成本，包括固定
成本和可变成本
符号说明
服务企业可以用利用非全时员工来满足相当
一部分的人力需求。
（3）增加顾客参与
在一些服务提供过程中，顾客有可能是有价
值的人力资源，有的服务组织可以利用这个 资源。
（二）扩大服务能力
1、 改变人员数量
如果能够预测到需求的未来增长趋势，管理
者可以相应地增加长期员工数量。
2、购买和租用设备
三、运营能力规划的重要性
1、运营能力事关长远
例如建造一个发电厂并使之运营可能需要多
年的实践，有各种各样的风险。
长江三峡大坝
2、运营能力决定初始投资与运营成本
运营能力越大，所需的初始投资越多。
3、运营能力影响组织的竞争力
通过影响交货速度来影响组织的竞争力。
4、运营能力影响组织的日常运营管理
一、服务能力的基本概念
服务能力是指一个服务系统提供服务的能力
程度，通常被定义为系统的最大产出率。
二、服务能力和生产能力的比较
1、时效性 2、地域性 3、易变性
三、服务能力的五个要素
1、人力资源
人的劳动是所有高接触型服务和许多低接触
服务的一个关键能力。
大连巴沙廊的billy
2、设施
（1）用于容纳顾客和提供服务的物质设施
（2）用于存储或处理货物的物质设施
（3）基础设施
国家大剧院音乐厅
3、设备与工具
服务过程中所需的用于处理营业时间能够提高整体运营能力。
北京麦当劳餐厅24小时营业店扩展至 半数
有效能力总是小于设计能力。
3、实际产出：组织在一定时期内，在既定的
有效能力下，考虑实际运营条件后能够实现 的产出。
实际运营条件包括原辅材料短缺、人员缺勤、
机器故障、计划与调度失误和质量问题等。
印度的火车
（二）运营能力度量的表示方法
1、利用率＝实际产出/设计能力 2、效率＝实际产出/有效能力
麦加朝圣踩踏事件
超过运营能力所造成的结果
节假日的北京
二、运营能力的度量
（一）运营能力的指标
1、设计能力:建厂或扩建后运营系统理论上
达到的最大能力。
2、有效能力:在理想运营条件下能够达到的
能力，即交工验收后查定的能力。
这些条件包括原料、动力的正常供应，设备
的正常维修，工作制度和人员出勤等。
拥有适宜的运营能力的组织，其日常运营管
理较容易。
虎跃与荣昌
四、有效运营能力的决定因素
1、设施因素
设施设计，选址因素，工作区的布局和供热、
光线和通信等环境因素。
2、产品和服务因素
产品和服务组合影响着有效能力，关联性越
强，有效能力越大。
例如：中餐与西餐的对比。
3、过程因素
1、规模经济效应 2、与其他能力的配套性
3、产品生命周期的阶段性
4、需求的季节性
（三）规划运营能力的步骤 1、估算所需运营能力；
估算运营能力的例子
某饮料公司需配备若干台一次性引饮料装瓶
机，这种装瓶机可用于罐装草莓、樱桃、苦 杏仁三种口味的饮料。根据市场预测，三种 口味饮料的年需求量如表所示。表还给出了 三种口味饮料的台时定额。如果该公司每年 有250个工作日，作业制度是每天工作8小时， 试估算所需瓶装机的台数。
例题
位于大连理工大学的一家小型比萨快餐店每
周营业7天，2班制，每班工作5小时。比萨 制作流水线的设计产能是每小时400个标准 比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其每 周的有效能力是25 000个标准比萨。平均起 来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现 的故障，这家快餐店只制作了20 000个标准 比萨。试计算（1）这家快餐店的设计能力； （2）利用率和效率。
整理得：
P Q ( R v ) FC
获得某一利润所需的产量为：
Q ( P FC ) / ( R v)
总收益与总成本相等之处的产量即盈亏平衡点的产量为：
QBEP FC / ( R v)
举例
一个小型纺织品商店的固定成本是$46 000，
每件售价$40，变动成本估计是价格的一半 求解：
安排也有可能大幅提高服务能力。
2、增加能力弹性
如果仅利用服务能力本身的弹性仍不足以应
对需求波动的话，企业就需要考虑增加能力 弹性的途径。
（1）培训多面手员工
培养多面手员工可以提高高峰时的服务能力，
还可以帮助员工提高自身的能力，获得额外 技能，以及减少每天重复工作导致的枯燥。
（2）利用非全时员工
设备是服务能力的一个重要因素。
3、提高自动化水平
以自动化代替人工可以提高速度、降低成本。