运营能力规划课件

－ 4300 1.00 计
4606
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3.假定产品举例
产 计划 各种产
品 产量 品占产
名 （台） 量总数
称
比重
（%）
①②
③=② /∑②
A 100 0.25 B 80 0.20 C 160 0.40 D 60 0.15
单位产 品台时 定额 （台时 /台）
假定产 品台时 定额
以假定产 品为单位 的生产能 力（台）
●假定产品——产品结构、工艺不相似，多品 种生产的企业，将各种产品按其产量比重构 成的一种假想产品。
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
步骤：①将各种产品按其产量比重构成一种假定产品
n
t假＝ ti θ i i 1
t 假 ： 假定产品的时间定额 t i : i 产品的时间定额 θ i : i 产品的产量比重
n : 产品品种数
② i 产品换算系数
ki ti /t假
③ i 产品产量换算为假定产品产量
Qi假＝Qi Ki
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2.代表产品举例
单位
产品 计划产 产品 换算 名称 量（台）台定时额 系数
（台 K
时/台）
①② ③④
A 1200 10 0.5
换算为 换算后各 代表产 种产品占 品的产 的比重 量（台） （％）
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
盈亏平衡分析方法简介——通过分析产量一成本 一利润之间的关系，确定盈利时的最小产量， 即盈亏平衡点(break even point，BEP)。 1.将成本分为固定成本（F）与可变成本（V）。 固定成本——不随产量而变动，包括管理费用， 租金，财产税、固定资产折旧、部分修理费等。 可变成本——随产量而变动，包括原料、包装 物和直接人工等。单位可变成本以v来表示。
P F效 S t
CT——节拍 S——设备数
t——产品单件加工时间
(3)多品种下设备组生产能力的计算
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(3)多品种下设备组生产能力的计算
●代表产品—— 在多品种生产时，在结构、 工艺和劳动量构成相似的产品中，能代表企 业专业方向，一般劳动量乘积最大、结构工 艺复杂的产品。 换算系数Ki： tt代 i
以代表 产品表 示的生 产能力 （台）
⑤＝② ⑥＝⑤ ⑦ × ④ /∑⑤
600 0.14
换算为具体产 品单位的生产 能力（台）
⑧＝⑦ × ⑥ ×1/ ④
1234
B 800 30 1.5 1200 C 2000 20 1 2000
0.28 0.465
4406
822 2027
D 400 25 1.25 500 0.12
第4章 运营能力规划
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
运营能力规划就是对企业的规模(盘子) 做出决策，对任何一个组织都至关重要。体 现在： （一）运营能力事关长远 （二）运营能力决定着初始投资与运营成本 （三）运营能力影响组织的竞争力 （四）运营能力影响到组织的日常运营管理
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
（二）运营能力的度量 设计能力——建厂或扩建后运营系统理论上达到的
最大能力。实际中，设计方案中确定的能力即为设 计能力。 有效能力——在理想运营条件下能达到的能力，即 交工验收后查定的能力。理想条件包括原料、动力 正常供应，设备正常维修，工作制度和人员出勤等。 有效能力总是小于设计能力。
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
(一)估算所需运营能力（计算所需设备台数） 举例：
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
每台设备能够提供的时间？
制度工作时间 F制= (F历－F节)·f = (365 －52－元旦－五一
④ ⑤=∑
⑥
（③×
④）
200
（4700
270
×15）
100 150 /150
=470
40
铣床组 各种计 划产品 的生产 能力 （台）
⑦=⑥ ×③
117
94
188
71
换算 系数
Ki
假定产 品计划 产量
Qi→假
⑧=④ ⑨=② /150 ×⑧
合 400 1.00 计
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
（一）运营能力的涵义——组织接收、持 有、容纳或给付的能力。 运营能力的表示方式依企业类型的 不同而不同，可以是最大原料加工量、 最大产量(产值)、最大运输量、最大库 存量、最大床位数，最大就餐人数，等 等。
为测评运营系统的利用率和效率，引入利用率 和效率两个概念。举例说明：
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
（三）有效能力的决定因素
体现在七个方面：
1.厂址与设施
5.运营管理
2.产品和服务
6.供应链因素
3.工艺水平和质量 7.外部因素
4.人力因素
－国庆－春节….）×8 （15.5）
有效工作时间 F效= F制(1－ε) f——工作制度 ε——设备停修率%
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
1. 生产能力的计算 （1）流水线生产能力的计算
P流

F效 CT
(2)生产单一产品设备组生产能力
(二)核算现有运营能力与所需能力之间的 差距——平衡？过剩？不足？
(三)调整运营能力——根据差距，采取超 前、滞后或折中策略，对运营能力做出 调整，并给出候选方案。
(四)评价运营能力方案——需要进行定性 与定量分析。方法有：盈亏平衡分析法、 回收期法、现值法、内含报酬率法等。
(五)方案实施 (六)测评实施效果