解决问题八步骤(丰田工作法)
丰田问题解决法
丰田问题解决法理解
步骤一、明确问题
完全了解真正目的和现状，明确理想状态。
将理想状态与现实的差距“可视化”，从而将问题明确化。
步骤二、分解问题
将大而模糊的问题，分解整理为小而具体的问题。
在分解问题时要按照紧急程度、重要程度和扩大倾向几方面来决定问题的优先度。
步骤三、设定目标
目标设定要具有一定的挑战性，又要根据工作量和改善计划而制定。
要同时设定中长期目标和短期目标。
步骤四、把握真因
不断地追问为什么找到优先解决问题的真因，避免凭空假设最后不要把问题点归咎到人的原因。
步骤五、制定对策
制定对策要和目标一致而且要综合考虑影响、成本、必要的资源和对策风险，而且要和所有相关的人员和部门建立共识。
步骤六、贯彻实施对策
团结努力，快速并持久的实施对策。
对实施的对策快速评估，对存在的无效果或无法保证质量的对策立即采取措施并审查对策。
步骤七、评价结果和过程
要从客户的角度、经销店的角度和自身的角度进行评价只要评价结果还要评价过程，评价过程比评价结果还重要。
在评价完成后要了解成
功或失败的原因。
步骤八、巩固成果
巩固成果制定为标准流程，进行推广及展开。
制定更高的目标开展下一轮改善活动。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例【实用版】目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.丰田八步法的应用建议正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种以计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）为核心的管理循环，被广泛应用于各种企业的质量管理中。
这个循环是一个连续不断的过程，通过不断的反馈和修正，达到提升产品质量和效率的目的。
【丰田八步法的实际案例】以丰田汽车公司为例，他们运用丰田八步法，通过不断改进，成为了全球最大的汽车制造商。
具体来说，他们会首先制定目标和计划，然后执行计划，接着检查执行结果，最后根据检查结果进行修正，以达到更好的效果。
例如，他们设定了一个目标：降低某款车型的装配时间。
他们首先进行现状分析，找出了存在的问题，然后制定了改进计划，包括重新设计流程、提高工人的操作技能等。
接着，他们执行这个计划，同时进行检查，看看改进是否达到预期效果。
最后，根据检查结果，他们进行修正，以确保改进的效果能够持续。
【丰田八步法的效果分析】丰田八步法的效果是显著的。
通过这个循环，企业可以发现并解决存在的问题，提高效率，降低成本，提升产品质量，增强竞争力。
丰田汽车公司就是最好的例子，他们的成功，很大程度上得益于丰田八步法的有效运用。
【丰田八步法的应用建议】对于想要应用丰田八步法的企业，我有以下几点建议：首先，要明确目标。
没有明确的目标，就无法进行有效的计划和执行。
其次，要进行现状分析。
只有了解现状，才能找出问题，才能制定出有效的改进计划。
再次，要设定合理的改进目标。
目标过高或过低都无法达到预期的效果。
最后，要坚持执行和检查。
只有持续的执行和检查，才能确保改进的效果能够持续。
丰田八步法
驾驶员 …
驾驶员 …
22
步骤2 现状把握…有效分层
应收账款100%
应收账款100%
应收账款100%
中建企业 77%
企业性质
本地企业 16%
外来企业 7%
月结 29%
付款方式
垫资 71%
逾期1-3月 85%
逾期
逾期>3月 8%
帐期内 7%
没有准确地分析把握问题 ？
23 23
步骤2 现状把握 …有效分层
我们有一个好的精益改善项目 !!!
15
步骤１主题选定…误区举例
SGA项目名称
背景描述
老线2#包装机水泥输送系统，有二台进口转弯机故障多，配件采 老线2#包装机输送系统国产化改造 购时间长，费用高。输送系统工艺复杂，维修管理困难。
库位摆放整理
1月份ERP正式上线，物资类别有所改变，导致仓库实际货物仓位 摆放跟ERP系统不一致。
→ 来自方针管理的拆解 → 上级指定的项目 2. 由下至上的项目选定选择 (Bottom-Up) → 部门管理中的难点和重点 → 业绩合同执行过程中出现重大偏差 → 客户要求（VOC） → 与标杆差距大的地方
12
步骤１主题选定…误区
已经掌握解决对策的→直接安排实施，不需要立项 因异常原因突发的→直接调查异常原因，给出对策，不需要立项 一次要解决很多问题→目标太多了, 很难完成，建议分阶段完成 范围太广 (现实中解决困难的) →建议拆解成几个项目 没有可测定的指标，改善前后量化对比不了→建议先搞清楚问题是什么 投资项目→建议不作为精益改善项目 与供应商谈判而降低原料价格→建议不作为精益改善项目 管理问题→建议不作为精益改善项目，可以用精益管理的思维去修正
58.71
解决问题八步骤(丰田工作法)
解决问题八步骤（丰田工作法）
Step 1 明确问题
从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”
即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”
将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”
Step 2 把握现状
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标
用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因
重复问5次“为什么？”
Step 5 建立对策计划
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策
Step6 实施对策
立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果
将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
解决问题的8个步骤
解决问题的8个步骤质量工程师之家 1周前丰田是怎样变强大的呢？原因大家可以说出很多个，其中有一个不容忽视的答案就是——“改善”。
丰田在现场日复一日实践得出的“改善”，是丰田强大的最重要原因，这是无可争议的事实。
丰田在改善上，有独特的“解决问题的8个步骤”。
一起来学习一下吧。
01.明确问题从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”02.把握现状明确“应有状态”与“现状”的差异将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
03.设定目标用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
04.找出真正的原因重复问5次“为什么？”05.建立对策计划提出尽可能多的对策，选出最有效的对策06.实施对策立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
07.确认效果严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
08.固定成果将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
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丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例（实用版）目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.总结正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种用于持续改进和提高业务流程效率的管理方法。
该方法由日本丰田公司创立，包括计划（Plan）、设计（Design）、实施（Implement）、检查（Check）和行动（Act）五个阶段，每个阶段都包含两个步骤，共计八个步骤。
这种循环不息的管理方法旨在通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
【丰田八步法的实际案例】在实际应用中，丰田八步法被广泛运用于各类企业和组织，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
以下以某汽车制造企业为例，介绍丰田八步法的实际应用过程。
1.计划阶段：该企业首先确定了提高发动机装配效率的目标，并制定了相应的计划。
2.设计阶段：企业对现有的发动机装配流程进行了详细分析，找出了影响效率的关键环节，并设计出了新的装配流程。
3.实施阶段：企业按照新的设计方案，对发动机装配线进行了调整，并组织员工进行培训，确保新流程的顺利实施。
4.检查阶段：在新流程实施一段时间后，企业对发动机装配效率进行了检查，发现虽然有一定提升，但距离目标还有一定差距。
5.行动阶段：根据检查结果，企业对新流程进行了进一步优化，并制定了相应的跟进计划，以确保目标的达成。
【丰田八步法的效果分析】通过丰田八步法的应用，该汽车制造企业最终实现了发动机装配效率的显著提升，达到了预期目标。
这一案例表明，丰田八步法是一种行之有效的管理方法，能够帮助企业持续改进业务流程，提高竞争力。
【总结】总之，丰田八步法作为一种实用的管理工具，可以帮助企业和组织在面对各种挑战时，通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
丰田八步法
丰田问题解决法（TBP）1、企业组织内的四个角色：决策者、经营者、管理者、执行者2、管理者职责：带领所属团队、使公司各项资源得到最大化利用，不断追求更高效率。
具备能力：专业能力、培养下属能力、各种管理工具的理应。
3、丰田企业文化：智慧与改善；尊重人性※4、TBP、方针管理和OJD被称作丰田“三大法宝”，其核心方法论是PDCA（戴明环）理论，是开展工作的重要工具。
TBP（A3资料是丰田的工作语言）5、PDCA与改善的关系：“持续改善”是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”改善是工作的核心，PDCA是实现持续改善的工具6、TBP，即丰田工作方法，又称“丰田问题解决法”，是基于Toyota Way的思想，以PDCA为基础发展而来的一种思维工具，是丰田的统一工作思路和工作语言。
7、丰田工作法的步骤：（前5步为P）①明确问题②分解问题③设定目标P（策划阶段）④把握真因⑤制定对策⑥贯彻实施对策D（实施阶段）⑦评价结果和过程C（评价阶段）⑧巩固成果A（巩固阶段）丰田工作法的重要性：强调组织的共同进步。
8、“十个意识”是TBP的指导思想，也是开展工作的出发点。
“十个意识”使用的水平，决定了最终的实施效果。
9、十个意识：①客户至上（第一意识；实际工作中后道工序就是“客户”）②追求真正的目的（为了什么？不要将工作手段和目的混淆）③当家者意识（不刻意限定自己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作）④信息共享（信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、赢得配合的纽带）⑤依据现场和事实进行判断（看待事物的真实方面。
不将臆测和事实混淆。
亲临现场。
）⑥贯彻的思考和执行（深入思考，怀着“不到最后决不放弃”的意志和精神）⑦速度●时机（避免错失做事的良机，严守交货期）⑧诚实●正直（即使在没人监督的时候也按照既定顺序确实推进工作。
真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见。
）⑨实现彻底的沟通（主动、诚心诚意的与客户或相关人员努力沟通）⑩全员参与（动员一切可以动员的力量，集思广益，以达到效果和效率的最大化）10、什么是问题？理想状态与现实状态的差距=问题11、两种问题：①设定型问题（重新设定更高的“理想状态”，有意识的创造出来的差距）②发生型问题（既定的“理想状态”和现实的差距）TBP的具体步骤说明1、明确问题：①思考工作的“真正目的”将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”②思考工作的“理想状态”和“现状”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”。
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式 Toyota Way2001
智慧与改善 尊重人性
Challenge [面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇 气和创造力去挑战] • 以生产优质产品为中心创造附加值 • 挑战的精神 •长期的方向性 •深思熟虑及果断性
Kaizen [时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善] • 追求改善和革新 •学习体系的构筑 • 彻底贯彻组织学习
丰田工作方式— 人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每
一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
丰田管理方式 Toyota Way 2001
挑战
智慧与改善
尊重人性
改善 现地现物
尊重人 团队合作
丰田工作方式
集合每个人的智慧 为了客户和相关人员
朝着更高的目标 实事求是,坚定地贯彻
追求更高更好
各种文化,民族以及个人的多样性.
Ø公平合理,善于听取意见的文化
无论任何事情,都要公平合理,待人接物要公平率直. 无论是谁
的意见, 只要是合理的意见,都要真诚的侧耳倾听.
Ø 自我表现, 自信,主动工作
真诚的希望能为他人做一些贡献. 无论什么场合,都要尽可能
让对方理解,展开一惯的主张, 以真诚的心去说服他人共同努
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活 力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念 --------Added Value
Toyota Way 2001
员工的自觉意识
健全而有活力的经营活动
全体丰田员工共同的追求:
q 永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧 q 尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来
将问题用一目了然的方式显现,使之在相 关人员之间共享,促进新的发现. 对其他 如信息,计划,对情况的认识,意见等需要 共享的信息,也应当进行可视化处理.
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)
制作 决算清单
【财务】
（1）思考工作的“真正目的”
① 追溯自己工作的目的的目的
▼ 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义.
▼ 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.
（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做” 角度
TOYOTA WAY – 现地现物
○看清本质，尽快达成合意(达成协议)和决断，并全力去实践和执行」 ●现地现物主义 ●有效(快速而正确)地达成一致 ●实践主义、志在达成
TOYOTA WAY——尊重人性
TOYOTA WAY – 尊重
○ 「尊重他人，遵守约定，讲究诚信，相互理解，践行相互 的责任和承诺」 ●尊重利益相关者 ●公司和员工之间的「相互信赖」和「相互责任」 ●诚实地交流和沟通
判断
事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临
现场、自己去看,去听,去感受。
彻底的思考和执行
深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大 意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。
10个基本意识
D
６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度·时机 诚实·正直 实现彻底的沟通 全员参与
客户至上 经常自问自答 “为了什么” 当事者意识
可视化
10个基本意识
丰田问题解决八步法
彻底地思考和执行
速度、时机
诚实、正直、勤恳
实现彻底的 沟通
全员参加
10个基本意识
目的≠手段
手册/日程表/服务器 /OA公告板
再三思考/决不放弃/坚 韧不拔
不跳过任何工序，对自 己的行为负责
集思广益/组织力量最大 化
客户至上 经常自问“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场事实进行判断 彻底地思考和执行 速度、时机 诚实/正直/勤恳(愚直) 实现彻底的沟通 全员参加
・Ｗｈａｔ ・Ｗｈｅｎ ・Ｗｈｅｒｅ ・Ｗｈｙ ・Ｗｈｏ ・Ｈｏｗ ・Ｈｏｗ Ｍｕｃｈ
（目的）
… 做什么
（日期・期限）
… 什么时候做，到什么时候为止
（场所・担当部门）
… 在什么地方进行
（目的）
… 为什么做
（担当者・责任）
… 谁和谁做
（方法・手段）
… 用什么方法做
（费用）
… 需要多少费用
PDCA
▼ 接受指示（把握现状）
…etc.
➢ STEP2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
销售好的车
销售不好的车
面包车
SUV
轿车
两箱车
A店 B店 C店 D店
不好的切入点
好的切入点
➢ STEP2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化 例）分析“腹痛”的问题
腹痛
where ?
肠
胃
肝
肾
when ?
・汇报结果 ・报告・联络・商谈
D（Do）
PDCA
▼ 接受指示（把握现状）
① 接受指示的方法
◇ 被叫到之后，应立即给予答复。 ◇ 准备好笔记本和笔，迅速地走到叫你的人的身边。 ◇ 中途不要打断他人说话，一直倾听到最后。
丰田sda八步法培训心得
丰田sda八步法培训心得今日我参加了丰田sda八步法培训，以下是我的培训心得。
Step1:明确问题步骤1.思考工作的真正目的：丰田宗旨：通过生产商品，对社会、对顾客做贡献。
目的具体化：做什么？谁？怎样做才最清晰明了？为了谁？步骤2.把握现状，思考工作的理想状态：把握现状，具体思考：谁？何时？做什么？做到何种程度？结果如何？思考具体的理想状态：何时？到何种程度？步骤3. 将理想状态与现状的差可视化：一目了然的管理Step2:分解问题步骤1：将问题分层次、具体化实现良好切入点步骤2：选定要优先着手解决的问题。
重要度、紧急度、扩大倾向步骤3：现地现物的观察流程，明确问题点。
Step3:设定目标步骤1：下定自己解决问题的决心步骤2：设定定量、具体且富有挑战性的目标。
不要将行动、手段、理想状态设定为目标。
不要忘记何时？不要用抽象的表达方式（努力、彻底）有意识的思考下一个目标（改善无止境）Step4:把握真因步骤1：抛弃先入为主的观念，多方面思考要因。
实现良好切入点步骤2：现地现物的确认事实，反复追问为什么步骤3：明确真因---找出真因、检验真因持续性成果、因为---所以逆向成立、再追问问题点扩散。
Step5:制定对策步骤1：思考尽可能多的对策。
与真正的目的相关联，思考“首先从哪着手？”明确可以变动的要素---大胆提案整理对策方案确定没有遗漏和重复，将对策具体化。
步骤2：筛选出附加值高的对策。
把握对策的相关人员，筛选方案（效果、成本工时、风险）决定采取的对策。
步骤3：寻求共识步骤4：制定明确具体的实施计划。
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
丰田问题解决法8大步骤
STEP 3.设 定 目 标
具有“当事者意识” 即使是看似很难设定数字目标的工作，
只要将问题足够细化，还是能够做到量化的 表速目标时，应包含“期限”“程度”，体现成果 制定具有挑战性的目标
问题解决的8大步骤
1、明确问题
2、分解问题
3、设定目标
P
4、把握真因
5、制定对策
D
6、贯彻实施对策
C
7、评价结果和过程
STEP 5.制 定 对 策
（1）思考尽可能多的对策 ① 考虑对策 ② 整理对策 ③ 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （2）筛选出附加值较高的对策方案 ① 把握对策的相关者 ② 筛选对策 ③ 决定实施对策 （3）寻求共识 （4）制定明确具体的实施计划
a.尽可能多地 思考对策
对策a 对策b 对策c 对策d 对策e
选择“合适的角度”及“合适的切入点”
- (2)决定优先顺序，选定要着手解决的问题-
问题
问题
问题
分解
STEP 2.分 解 问 题
问题 问题 问题 问题
综合考虑，判断优先顺序
➢针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合考虑、 判断其优先顺序
重要度：对理想状态的达成有多大的贡献（范围/程度）？ 紧急度：不立刻处理，是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？
一问题解决法体系图1丰田工作方式在toyotaway的基础上形成toyotawaychallenge挑战kaizen改善genchi现地genbutsu现物respect尊重teamwork团队合作continuousimprovement智慧和改善respectpeople尊重人性丰田工作方式集合我们每个人的智慧为了客户和其他利益相关者追求更高的目标基于事实努力实践向更高的标准努力问题解决法问题解决法体系图2问题解决法包括所应具备的10个基本意识和问题解决的8大步骤其它技能逻辑沟通技巧资料制作技巧日程制作技巧客户至上经常自问为了什么当事都意识可视化依据现场事实进行判断彻底地思考和执行速度时机诚实正直勤恳实现彻底的沟通全员参加1明确问题2分解问题3设定目标4把握真因5制定对策8巩固成果问题解决法基本意识具体行动步更高的理想状态重新设定更高的理想状态基准值目标有意识地创造出来的差距设定型问题目前的理想状态解决问题既定的理想状态基准值目标和现实的差距发生型问题现状差距正常两种问题差距三问题解决的8大步骤1明确问题2分解问题3设定目标4把握真因5制定对策6贯彻实施对策7评价结果和过程8巩固成果计划阶段p的重要性计划充分计划不充分时间1明确问题2分解问题3设定目标4把握真因5制定对策6贯彻实施对策7评价结果和过程8巩固成果将模糊的问题意识明确化理想状态真正的目的问题可视化step问题解决的出发点关键在于具体化1思考工作的真正的目的将目的具体到为谁做什么2思考工作的理想状态确认是否能为真正的目的的达成作出贡献3把握现关4将现状和理想状态的差距可视化1明确问题2分解问题3设定目标4把握真因5制定对策6贯彻实施对策7评价结果和过程8巩固成果从whatwherewhenwho的角度寻找分解的切入点针对各个切入点思考如果这样分解会得到什么样的结果选择合适的角度及合适的切入点1将问题分层次具体化大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解再分解what
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)
▼
追溯自己工作的目的的目的
追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.
▼
（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角 度 出发,具体的考虑 大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯
经常自问自答
“为了什么”
当事者意识
可视化
问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共 有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以 达到信息的共有化。
10个基本意识
依据现场和事实进行 判断 摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待 事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临 现场、自己去看,去听,去感受。
TOYOTA WAY
C
７ . 评价结果和过程
８ . 巩固成果
A
全员参与
掌握丰田工作方法的重要性
销售 管理
总经理
生产 A P C D P D A P
开发
副总/部长
P A P
共通 语言
C
C
D P
课长
A C P A C D
D A P A C
D A C P D A C D C
D P A C D
主管
2．基本意识
持 续 不断的改善 Wisdom and improvement 智慧与改善
Challenge
Kaizen
（挑战）
（改善）
Genchi Genbutsu
（现地・现物）
Respect for People
丰田工作方法
Julie的例子
车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车 门底部
员工 员工能力不 足
现地现物
问题
问题
问题
问题
问题点
问题
问题 问题
决定优先顺序
观察过程
▼
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
▼
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子
观察流程. 哪个流程? 在哪儿?
问题点
组装流程
回到3然后观察
通过现地现 物，Julie 发现了划痕 出现的环节
分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题
问题
问题 问题 问题
“问题点” 是否会产生连续的成果 ？
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “为什么 要因 要因 不断追问为什么 真因
对策
寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
公司的资源 ⇒ 人，物品，资金，信息
丰田工作法TBP八步法
丰田工作法TBP八步法Step1:明确问题步骤1.思考工作的真正目的：·丰田宗旨：通过生产商品，对社会、对顾客做贡献。
·目的具体化：做什么？谁？怎样做才最清晰明了？为了谁？步骤2.把握现状，思考工作的理想状态：·把握现状，具体思考：谁？何时？做什么？做到何种程度？结果如何？·思考具体的理想状态：何时？到何种程度？步骤3. 将理想状态与现状的差可视化：一目了然的管理Step2:分解问题·步骤1：将问题分层次、具体化实现良好切入点步骤2：选定要优先着手解决的问题。
重要度、紧急度、扩大倾向步骤3：现地现物的观察流程，明确问题点。
Step3:设定目标·步骤1：下定自己解决问题的决心·步骤2：设定定量、具体且富有挑战性的目标。
不要将行动、手段、理想状态设定为目标。
不要忘记何时？不要用抽象的表达方式（努力、彻底。
）有意识的思考下一个目标（改善无止境）Step4:把握真因·步骤1：抛弃先入为主的观念，多方面思考要因。
实现良好切入点步骤2：现地现物的确认事实，反复追问为什么步骤3：明确真因---找出真因、检验真因持续性成果、因为---所以逆向成立、再追问问题点扩散。
Step5:制定对策·步骤1：思考尽可能多的对策。
与真正的目的相关联，思考“首先从哪着手？”明确可以变动的要素 ---大胆提案整理对策方案确定没有遗漏和重复，将对策具体化。
步骤2：筛选出附加值高的对策。
把握对策的相关人员，筛选方案（效果、成本工时、风险）决定采取的对策。
步骤3：寻求共识步骤4：制定明确具体的实施计划。
5W2H Step6:贯彻实施对策·步骤1：齐心协力，迅速贯彻。
集中处理、确认进展情况。
步骤2：通过及时的汇报，联络、商谈共享进展信息。
步骤3：永不言弃，迅速实施下一步对策。
Step7:评价结果和过程·步骤1：对目的地达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息。
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问题。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标
用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因重复问5次“为什么？”
Step 5 建立对策计划
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策
Step6 实施对策
立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果
将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。