房地产项目综合管理体系
房地产项目质量管理体系思考
次性暂 态过程 ， 房地产项 目运作 中， 在 由于
房地产 的产品特性 决定 了房 地产 的质 量管 理 （ ） 三 时效性 ： 由于房地产项 目组织 工作的
（ 在 立项过程 中， 从城市的整体规 一） 要服
（ 按照 Ｉ ９ｏ 的要求 ， 五） Ｓ ｏ１ Ｏ 对建材质 量和 过程是长期和连续 的。 １对于该委托监 理的工程， 、 开发企业一定 顾客和行业监管机构等其他相关方对组织工 变化的， 如原先被顾客认为质量好 的产 品会 因
也可能对 同一产 品的同一功能提出 上， 一般项 目可采用议标 的方法 ， 重大项 目可 理国 际标准） Ｏ Ｓ Ｓ８０ （ 安全 卫 生 同的需求， 和 Ｈ Ａ １０１ 职业 采用招标 ， 国际招标 。设 计输出除符合法 国际标准） 甚或 需求不同 ， 质量要求也就不同， 只 ，这样才 能使住房或者 工作场所 具 不同的需求。 律、 法规外 ， 一定要符 合城市规划 和开发企业 有适用性、 安全性、 耐久性、 环境性、 经济性等 要满足要 求的产 品才 会被 认为是质 量好 的产
阶段、 设计阶段的质量管理， 而把主要精力放 立起“ 百年大计、 质量第一” 的观念， 形成“ 人人 开发的质量。 在施工阶段。 如果靠获取项 目 施工实旌的施工 讲质量， 个个为质量 ” 良好风气 。 的 二要强化施 二、 构建质量管理体系
单位 ， 固然是必要 的， 这 但作 为建设方 ， 以项 目 工 队伍的技术培训 。强化施工 队伍 的技术培
三、 质量管理体 系的特点
一
开始就要确立高质量标准 ， 哪怕要用上 和思考； 最后根据质量管理体系的特点提出了 具 体的从房地 产质量 管理体 系的特 点出发进
在审查 资质 的基础上 ， 先选用通过 ＩＯ ００ ５ 年 的时间，也要创建一个能够 为客户提供 房 地产质 量管理体系的特点 。但是 ， 于如何 优 Ｓ ９０ Ｏ 对 满意住宅的体系和程序 。 质 量的作用和 如何 最优地作 出质量决 策的一
房地产建设项目整体成本管理体系分析
房地产开发项目的工程造价控制,应该理解为成本控制。
建立整体成本管理体系是提高房地产成本管理能力的有效方法,所谓的整体成本管理体系实际包括二方面内容,一是从项目实施时间看,成本贯穿于整个项目阶段,从项目立项、设计、招标、实施直至竣工各阶段;二是从项目空间看,要调动项目各参与方包括业主单位的各职能部门、各外协单位(咨询单位、设计单位、监理单位等)在不同实施阶段,动用一切可能手段,充分挖掘可以降低成本的因素,以达到项目总体成本最小,效益最大。
为此,提出房地产建设项目适宜采用整理成本管理体系1.项目设计阶段是投资控制的关键1.1工程造价控制现状在项目做出投资决策后,控制工程造价的关键就在于设计。
目前工程造价控制人员的控制工作要点仍放在施工阶段和结算阶段,而在设计阶段只停留在设计审核上,既是把设计阶段的工程造价控制工作交给了设计人员,而目前的设计人员多重技术、轻经济,任意提高安全手段及标准。
这就很难保证没有“三超”现象的发生。
工程设计阶段的造价控制主要包括二个方面:一是避免因资源浪费而引起的成本增加;二是保证工程设计方案、投资估算质量,使设计概算和施工图预算控制在合理的投资估算范围内。
1.2工程设计阶段成本管理的措施工程设计引入招标投标制度,将会增强设计院承担的风险,设计单位要想在竞争中获胜,设计作品就得经济合理、技术先进,而经济的合理性恰恰就是考核其优化设计的重要内容。
1.3运用价值工程原理对于建筑工程,在设计过程中涉及的工种、门类多,而且和工种彼此间要相互协调,通过实施价值工程分析,可以使各部门都相互协调起来,使开发产品的功能更合理、成本相对最低,从而使造价得到事先的有效控制。
1.4执行限额设计实践证明,在房地产开发的工程项目建设过程中采用限额设计,对于控制投资支出,提高资金的使用效益是一种有力的措施。
限额设计就是按投资结算控制初步设计,按照可行的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更。
建立我国房地产业政府管理综合体系的探索
地产业 政 府管 理体 制 的设 计 中 ， 当建 立一 种将 多 个 应 相 关 部 门的职 能集 合 起 来 的对 于 房 地 产 业 的 综 合 管
理 体系 。房 地产 业 政府 管 理 综合 体系 的建立 ， 求 纵 要 向上加 强 中央 对地 方 的指 导 和监 督 ， 向上 加强 各 部 横 门之 问的整 合 。
县之 间 的关系 。 房地 产业 管 理体 系 中的横 向关系 是指 同一等 级各 个管 理 单位 之 间 的关系 ， 如 住房 和 城 乡 例
・
方面 在 于 中央与 地 方 的房地 产 管理 部 门之 间 没有
建立 有效 的监督 机 制 。因此 ， 避 免这 类 问题 的再度 要
建设 部 、 国土 资源 部 、 政部 、 财 国家 发展 与 改革 委 员会 的关 系 ， 市 政 府 的建 设 委 员会 、 土 资 源 局 、 政 城 国 财 局、 市发 展与 改革 委员会 的关系 。 纵 向关系 大 多体 现 为指 导 与领 导 的关 系 ， 比如说 住 房和 城 乡 建 设部 对 于 省 级 建 设 厅 以及 市 级 建 设 委
合 以及 最大 限度 地协 调 。 然而 ， 实际 的管 理过程 中， 在 经 常 受 到 阻碍 。 因
此 ， 各 个 级 别 的政 府 内部 ， 过 整 合 房 地产 业 相 关 在 通
关 的管理 职能 上 同样体 现 为指 导 的关系 。 向关 系大 横 多体 现 为 一种 协 调 、 合 的关 系 ， 配 比如 说 住 房 和 城 乡 建设 部在 出台某 项关 于房 地 产业 发 展 的政 策 时 ， 需要 在研 究 过 程 中得 到 国土 资源 部 、 政 部 的配 合 ， 要 财 需 在 制定 过程 中得 到其他 部 委 的参 与 ， 要在 最后 发 布 需
房地产开发的综合体系
导读
房地产项目的基本类型 影响房地产开发项目的因素 房地产开发项目的基本流程 房地产开发经营的主体 房地产企业 政府对房地产市场的管制
2 房地产开发的综合体系
导读 房地产开发遵照“全面规划，合理布局， 综合开发，配套建设”十六字方针。房地产 开发是以建筑地块和房屋的开发、建造为中 心，包括对相关配套设施的统一建设。这样 的复杂对象开发，也需要管理上的多层次综 合管理，从而构建出房地产开发的综合管理 体系。对这个总的体系的了解有利于建立关 于房地产的宏观概念，增强把握全局的认识。
购物中心、批发市场
手工作坊、发电厂、仓库、油库
③旅店类：宾馆、饭店、酒店、 ⑩农业用：农地、菜牧场、果园
④餐饮类：酒楼、美食城、快餐 ⑾特殊用：机场、车站、码头、
店、火锅城、烧烤店
学校、医院、体育、科研、社会
⑤金融类：银行、储蓄所、信用 福利、市政、绿化、涉外、宗教、
社、信托公司、证券公司、保险 墓地。
公司、财务公司
⑿军事用；
⑥信息类：邮电、电讯等信息产 ⒀综合：是指具有两种或两种以
业
上用途的房地产。
⑦办公类：商务写字楼、政府办
公楼
■按房地产拥有方式分类
个人单独拥有 即个人拥有房地产的所有权
分别共有
即将房地产分割为许多小单位，每一个共有人 拥有其中的一个或多个单位。在分别共有的情 况下，每个共有人可以个别处分其共有部分。
阶
段
小区管理、经营、服务
物业管理公司、派出所、工 商局
2 房地产开发的综合体系
2.3.2 基本程序（或称工作阶段） 房地产项目开发一般应遵循下列程序：项目
开发投资决策（也称项目立项）、土地使用权 的取得、建设前期准备、建设实施、房地产项 目经营、物业管理等。概括起来，可以分为以 下几个大的阶段： （1）投资决策阶段：以可行性研究为核心，以项 目立项批准为标志，包括机会研究、可行性研 究、地点选择意见书等主要工作和文件。
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系
房地产运营管理体系是指在房地产企业内部建立起的一套完整的管理体系，以确保房地产项目的顺利运营和管理。
以下是房地产运营管理体系的主要要素和特点：
1. 项目规划与开发：包括对房地产项目进行规划和设计，确定项目定位、产品策略、市场定位等，确保项目的可行性和市场竞争力。
2. 资源配置与供应链管理：包括对项目所需的人力、物力、财力等资源进行合理配置和管理，确保供应链的高效运作，从供应商到施工方、销售渠道等各环节的协调与管理。
3. 施工与质量管理：包括项目的施工过程监控与管理，确保施工质量和进度的达标，保障项目的安全和可靠性。
4. 销售与营销管理：包括项目销售策略的制定与执行，市场推广活动的组织与管理，确保项目销售的顺利进行，达到销售目标。
5. 物业管理：包括对已建成的房地产项目进行物业管理，包括物业维护、设施管理、安全管理等，确保业主的居住环境和生活品质。
6. 客户服务与售后管理：包括对购房业主的客户服务与售后管理，包括投诉处理、维修服务、社区活动等，维护良好的客户关系。
7. 运营数据与绩效评估：建立数据监控与分析系统，对项目的运营数据进行收集和分析，进行绩效评估，为决策提供科学依据。
8. 法律与合规管理：包括房地产相关的法律法规遵从、合同管理、合规审查等，确保企业在经营过程中符合法律法规的要求。
房地产运营管理体系的建立和实施有助于提高房地产项目的效率和竞争力，保证项目的质量和可持续发展。
同时，它也是企业管理的一种规范和标准化，有助于提高管理水平和运营效果，确保企业的长期发展。
房地产开发公司工程项目部管理制度范文（3篇）
房地产开发公司工程项目部管理制度范文1. 概述本管理制度旨在规范房地产开发公司工程项目部的日常运作和管理，确保项目能够按时、按质、按量完成，并保证安全和环保的要求。
本制度适用于公司工程项目部的所有人员。
2. 组织架构2.1 工程项目部的组织架构由项目部主任负责制定和调整，项目部主任直接向公司领导汇报。
2.2 工程项目部设立项目经理、工程师、监理工程师等职位，根据项目规模和需要确定人员数量。
3. 职责和权限3.1 项目部主任负责项目的整体运作和管理，包括项目计划、预算、进度和质量的控制。
3.2 项目经理负责项目的具体实施和管理，包括组织施工、监督工程质量、安全和环保等。
3.3 工程师负责项目的技术支持和协调工作，包括编制施工图纸、计划和施工方案等。
3.4 监理工程师负责对项目的监督和检查，确保工程施工符合相关规范和要求。
3.5 各职位人员必须按照工作职责和权限进行工作，不得超越职权范围进行决策和行动。
4. 项目管理4.1 项目部主任负责制定项目计划，并将其传达给项目经理和其他相关人员。
4.2 项目经理负责组织项目实施，包括施工准备、进度控制、质量检查和安全管理等。
4.3 项目经理应定期汇报项目的进展和问题，并及时采取措施解决问题，确保项目按时完成。
4.4 工程师应按照项目计划编制施工图纸和设计方案，并与施工单位协商解决技术问题。
4.5 监理工程师应对施工质量进行监督和检查，及时发现和处理质量问题，并向项目经理报告。
5. 安全管理5.1 工程项目部必须严格遵守国家有关安全生产的法律法规和规章制度，制定安全管理制度并组织实施。
5.2 项目经理必须组织安全技术交底和安全教育培训，确保施工人员具备安全操作技能。
5.3 工程项目部应建立安全监测和预警机制，及时发现和处理安全隐患，确保施工现场安全。
6. 环境保护6.1 工程项目部必须遵守环境保护的法律法规和规章制度，制定环境管理制度并组织实施。
6.2 项目经理必须组织施工过程中的环境监测和治理，确保施工现场不产生污染物排放。
房地产工程质量管理体系
房地产工程质量管理体系摘要本文旨在介绍房地产工程质量管理体系，其目标是通过有效的管理和控制，提高房地产工程项目的质量，确保项目的稳定和可持续发展。
该体系包括质量标准制定、质量管理组织、质量控制和质量监督等方面。
1. 引言房地产工程项目质量管理是保障工程项目质量的核心要素之一。
建立科学的质量管理体系，对于提高工程项目的质量、满足用户需求、保障投资回报具有重要意义。
2. 质量标准制定质量标准是衡量房地产工程项目质量的依据，其制定需要参考国家相关标准和规范，并结合项目的特点和用户需求进行调整。
制定合理的质量标准可以明确质量目标，为后续的质量管理提供指导。
3. 质量管理组织建立健全的质量管理组织是保证房地产工程项目质量的重要手段。
该组织应包括质量管理部门和质量管理人员，负责质量标准的执行、质量问题的处理以及质量管理工作的协调。
4. 质量控制质量控制是保障房地产工程项目质量的重要环节。
通过控制施工过程、材料选用和工艺操作等，有效地降低质量风险，确保工程项目按照质量标准要求进行。
5. 质量监督质量监督是对房地产工程项目质量进行监督和评估的过程。
通过建立监督机制、进行抽查和评估等手段，发现并纠正工程项目中存在的质量问题，确保项目的整体质量水平。
6. 结论房地产工程质量管理体系是保障工程项目质量的重要手段，对于提高项目的质量、满足用户需求具有重要作用。
通过制定质量标准、建立质量管理组织、进行质量控制和质量监督等方面的工作，可以有效提升房地产工程项目的质量水平，实现项目的可持续发展。
房地产公司工程管理质量保证体系
房地产公司工程管理质量保证体系房地产企业在控制工程建设过程中，需要建立有效的工程管理质量保证体系，以确保工程质量和安全，提高公司的竞争力和信誉度。
一、体系组成1.管理体系：建立质量管理职能部门，运用各种管理手段和方法，对工程项目进行紧密监督、协调和控制。
2.管理规范：明确工程项目各阶段的管理责任和任务，制定相应规程、技术规范和操作手册，确保各项工程管理工作有明确的标准和流程。
3.管理制度：通过编制并实施合理的管理制度以规范工程项目各阶段的质量管理活动，包括设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段和运营阶段等。
二、体系建设1.质量目标：设定适当的工程建设质量目标，从前期策划、设计、施工等方面加强控制和管理，确保整个工程项目的质量和安全。
2.组织体系：建立质量管理专业团队，确保相应的管理职责清晰，各项质量指标得到充分保障。
3.控制文件：建立一套完备的工程质量控制文件管理体系，包括各项工程质量控制标准、检测标准和验收标准等。
4.质量文化：强化公司的质量文化，提高所有员工的质量意识，鼓励员工积极发挥主动性和创造性，为企业发展贡献力量。
三、体系运作1.各阶段管理：设计、招标、施工、验收等各阶段都需要严格执行相关的质量标准和工艺规范，确保完美落实质量控制文件。
2.质量检测：对施工过程中的质量和工艺进行全程监测和检测，对次品和不合格品质量问题及时进行处理纠正。
3.内审跟踪：对工程质量管理实施内部审查，及时发现和纠正管理体系中存在的缺陷和问题。
4.评估改进：建立评估和改进机制，定期对工程质量管理体系进行评估，发现不足，及时改进和调整相关的管理规范、制度和文件等。
四、体系优化1.经验总结：经常性总结经验和教训，积极的吸取先进的管理经验和业界的最佳实践，并及时应用于工程项目质量管理中。
2.培训提高：加强员工培训和业务技能提高，树立员工的质量知识、道德和理念，为提高工程品质和管理水平奠定坚实基础。
3.质量反馈：通过客户反馈、市场调研、企业排名等方式对工程品质进行测评，从客观性与科学性角度重点发现质量缺陷，切实加强管理取得最佳效果。
大运营：房地产运营管理体系3
后记 /293
111
第一章 什么是大运营
我背观点 1 大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划 管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专 业的高效统筹经营 。
第四节 建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节 管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四 、 经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节 配机制:匹配的支撑机制 /207 一 、 会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
二、定位指南针:前置策划与经营路演，确保精准投资与操盘 /022 三、健康体检仪 "8 阶"健康体检，洞察经营风险 /027 四、经营调节器 TVPC" 两管两控实现弹性运营/ 030
第二章房地产业核心经营逻辑 第一节什么是最佳经营/ 035 第二节 现金流与经营模式/ 038
一、现金流曲线的基本概念/ 039 二、现金流回正及影响因素/ 042 三、三类经营模式与经营定位/ 050
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企 业组织管控的赋能升级 。 例如，计划运营时代的运营部门开始从中后 台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运 营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。 这 种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能 力都提出了更高的要求 。
房地产项目全过程质量管理体系构建初探
房地产项目全过程质量管理体系构建初探作者：信义来源：《中国房地产业·下旬》2021年第11期【摘要】随着城市化进程的快速推进，房地产行业也迎来发展的黄金时期。
在快速发展的同时，地产项目质量安全管理也成为保障居民生命财产安全的重要手段。
基于此，本文对房地产项目全过程质量管理概念进行介绍，阐述了全过程质量管理的内容，发现项目在投资策划、规划设计、招标采购、施工建设、交付运营等全过程阶段质量管理存在问题，最后提出构建项目全过程质量管理体系的方法，以期能减少工程安全隐患，排除项目施工风险。
【关键词】建设工程;房地产项目;全过程;质量管理;体系构建【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.33.0491、全过程质量管理内容1.1投资策划阶段质量管理在投资策划阶段，房地产商需要进行投资可行性分析，分析潜在客户的未来预期和实际需求，寻找高回报的投资领域[1]。
通过市场调研收集市场数据，进行数据分析，确定价值区间，挖掘市场中的发展机遇，同时规避潜在投资风险。
进行项目投资策划方案的开发和设计，聘请专业的设计团队，制定投资计划，形成多套投资建设方案，为确定最优方案奠定基础。
项目投资设计方案包括项目环境测评和改善、项目开发分期、项目实施流程、项目资金筹集和使用等内容。
最后，通过评估多套项目投资策划方案的整体经济参数和技术优势，完善优化方案缺陷，最终确定投资策划方案。
1.2规划设计阶段质量管理房地产项目进入到规划设计阶段，在立项工作中，应明确项目总体质量目标，包括建筑物的使用年限、项目市场竞争力等。
接下来，对项目规划设计进行多维度深入分析，多方位评估项目设计方案，根据评价结果进行优化。
由于项目全过程质量管理过程中，设计单位不参与项目建设，对于项目经济损失不承担直接责任，在这种情况下，项目规划设计质量难以保障[2]。
为此，房地产企业可以通过项目规划设计招标的方式，进行多种规划设计方案比选，采用物质奖励等方式激励规划设计团队，从而提升项目规划设计质量。
房地产公司质量管理体系完整
房地产公司质量管理体系完整1. 引言房地产公司作为一个涉及大量资金和人力资源的行业，质量管理体系的完整性至关重要。
本文档旨在介绍房地产公司的质量管理体系，并提供建议以确保其完整性。
2. 质量管理体系的重要性质量管理体系是指一套旨在规范和管理产品或服务质量的制度和流程。
对于房地产公司而言，一个完整的质量管理体系可以帮助确保项目的顺利进行，提高客户满意度，降低成本和风险。
3. 质量管理体系的核心要素3.1 质量政策和目标房地产公司应制定明确的质量政策和目标，以确保所有员工和合作伙伴都清楚质量的重要性，并在日常工作中遵守相关要求。
3.2 质量管理流程合理的质量管理流程是质量管理体系的核心。
房地产公司应设计并实施适当的流程，确保从项目规划到交付的每个阶段都符合质量要求，并对不符合要求的情况进行纠正和预防。
3.3 资源管理充足的资源是质量管理体系的基础。
房地产公司应合理分配人力资源和物质资源，确保所有项目都能够按时、高质量地完成。
3.4 监测与改进房地产公司应建立有效的监测和改进机制，及时发现质量问题并采取正确的措施加以改进。
监测和改进需要包括对项目执行过程的评估、客户反馈的收集以及内部审核的实施。
4. 建议与总结为确保房地产公司质量管理体系的完整性，建议公司管理层重视以下事项：- 定期审查和更新质量管理政策和目标。
- 确保项目团队了解并遵守质量管理流程。
- 根据实际需求合理配置资源。
- 建立定期监测和改进机制。
通过遵守以上建议，房地产公司可以建立和维护一个完整的质量管理体系，提高项目的质量和客户满意度。
参考文献：1. ISO 9001:2015 Quality management systems - Requirements. International Organization for Standardization.以上内容仅供参考，具体实施时请按照公司实际情况进行调整和补充。
房地产开发质量管理体系__资料全
XX市新天地房地产开发质量管理体系目录一、质量管理体系的构成1〔一质量管理体系的定义1〔二质量管理体系的内容1〔三质量管理体系部门构成2二、部门职责3三、工作流程7四、项目质量管理的主要内容7五、开发质量管理相关制度10六、现场管理程序手册33七、施工过程质量控制细则46八、"质量一票否决权"的使用规定49一、质量管理体系的构成〔一质量管理体系的定义管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。
质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系,是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体,强调系统性和协调性。
〔二质量管理体系的内容〔1组织结构质量管理体系中组织结构是我公司为实现质量管理目标,在相应的管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
组织结构的本质是公司各部门员工的分工协作关系。
这个结构体系的内容主要包括：●职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系,包括机构设置、业务分工及相互关系。
●层次机构又称组织的纵向结构,即各管理层次的构成。
我公司管理层次分为公司层次,项目层次,岗位层次。
●部门机构又称组织的横向结构,即各管理部门的构成。
与质量管理相关的部门主要有总工办、工程部、采购部、事业发展部、人力资源部、项目部等相关部门。
●职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
我公司的职权分级：质量第一责任人--公司总经理,质量第一执行人—公司总工程师,质量监管部门—工程管理部、采供管理部,质量执行部门—各分管项目部。
其他相关部门与上述部门相协调、配合。
〔2具体程序程序是为进行成本管理活动所规定的途径。
这个"途径"应该是最简捷的途径。
程序一般应形成文件,称为"程序文件"。
编制书面的或文件化的程序,其内容通常包括：活动的目的、范围、职责、权限和工作程序；在工作程序中又要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使用什么材料、设备和文件做?做到什么程度?如何对活动进行控制和记录。
恒大地产工程项目管理制度
恒大地产工程项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高恒大地产工程项目管理水平，制定本管理制度，以便为公司工程项目的实施提供有效的指导和管理。
第二条本工程项目管理制度适用于恒大地产所有工程项目的实施和管理，具体规定和制度将依据公司实际情况不断进行修改和完善。
第三条本制度的实施对象为公司全体员工，任何单位和个人必须严格遵守本制度的各项规定。
第四条公司全体员工必须遵守国家有关法律法规、恒大地产公司章程及其他有关规定。
第五条公司全体员工必须遵守公司的工作纪律，严格执行各项工程项目管理制度，保证工程项目按时、高质量完成。
第六条公司全体员工必须不断提高工作素质，增强技术能力，提高管理水平。
第七条公司全体员工必须遵守公司的保密制度，维护公司的商业秘密，不得泄露公司的机密信息。
第八条公司全体员工必须遵守公司的安全生产制度，严格执行各项安全管理规定，保证工程项目的安全生产。
第二章工程项目管理组织第九条公司设立工程项目管理部，负责公司所有工程项目的管理和实施。
第十条工程项目管理部负责工程项目的立项、计划制定、预算编制、实施管理、验收交付等全过程的管理工作。
第十一条工程项目管理部负责制定工程项目管理制度和规范，审批工程项目的各类资料和文件。
第十二条工程项目管理部组织工程项目的立项会议，确定工程项目的基本情况、工程范围、施工监理单位、项目经理等。
第十三条工程项目管理部负责确定工程项目的总体计划和年度计划，按计划组织实施各项管理措施。
第十四条工程项目管理部负责组织和协调工程项目的各个部门和单位，保证工程项目按时、高质量、安全完成。
第十五条公司全体员工必须服从工程项目管理部的统一指挥和管理，配合工程项目的实施。
第三章工程项目管理流程第十六条工程项目实施前，需进行工程项目的立项审批，编制工程项目可行性研究报告，提出初步的工程项目实施方案。
第十七条工程项目实施前，需编制工程项目的总体规划和实施方案，确定工程项目的基本情况、施工单位、监理单位等。
绿城房地产集团公司全套管理制度详细
前言近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。
作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。
为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。
综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。
共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。
各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。
由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。
绿城房地产集团有限公司目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度第一章总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。
房地产开发项目三级计划管理体系
二期09-7-30
进行成本测算 进行成本测算 提供工期
成本部 成本部 工程部
二期0909/7/10
09/6/16 09/7/4 09/7/4 2009/6/23 2009/7/4 2009/8/5
2009/6/5 2009/8/5 2009/7/10 2009/7/25 2009/7/10 2009/7/10 2009/8/25 2009/7/10 2009/8/20 2009/8/25 2009/7/25 2009/7/10
2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/30 2009/7/30 2009/7/30 2009/7/30 2009/8/10 2009/8/30 2009/8/10 2009/8/10 2009/8/10
1.1.4 ● 1.1.5
客户产品需求清单 产品定位 初步产品解决方案 样板区设置要求 项目经营测算
一级目标成本测算
开发计划 销售周期
★ ● 1.2
经营测算 编制《产品策划设计任务书》
1.2.1 客户分析
精准客户访谈 典型客户样本
产品测试
1.2.2 ● 1.3
1.4
产品策划设计任务书 营销方案审定 完成营销报告 完成营销方案评审 开盘前营销工作运营
负责/主办人
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房地产项目运营管理方案4完整篇.doc
房地产项目运营管理方案4 顾问训练营“项目运营管理”问答集体系篇1、项目运营管理的价值是什么？为什么说房地产的项目运营管理不仅限于计划的管理，而是充当房企“规模发动机利润监控者”？一是管目标根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，事前做好目标的严格分级和管控，承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理；二是控进度针对项目总控计划和关键里程碑节点进行严格管控，强化协同与防范风险，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营；三是防风险强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。
2、项目运营管理体系包括什么？答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。
企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。
3、如何诊断房企业项目运营管理体系？答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。
a)体系与战略的匹配度b)运营管理组织的有效性c)运管管理制度和流程的可执行性d)运营管理体系的落地执行能力e)决策的频率和效果4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。
5、什么是运营管理的“四级管理体系”？答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。
四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。
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房地产项目综合管理体系
由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响
由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。
由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。
目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。
但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。
以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1所示。
相关图片如下
图1
国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目
实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
建筑工程管理方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。
相关图片如下
图2
连续建设模式和阶段发包模式对比图
相关图片如下
图3
建筑工程管理模式的两种实现形式CM模式可以有多种形式，常用的有两种。
第一种形式为代理型建筑工程管理（"Agency"CM）方式。
在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（"At_Risk"CM）方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主
所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
设计-建造与交钥匙（Turn key）工程方式设计-建造方式（Desing Build）是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。
相关图片如下
图4
设计-建造模式的组织形式在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。
设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
设计-建造模式是一种项目组织方式。
业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。
使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
设计-管理模式设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
采用设计管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在的合同。
设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图5）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。
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图5
设计-管理模式的两种实现形式BOT方式BOT（Build -Operate -Transfer）即
建造运营移交模式。
这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。
在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图6所示。
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图6
BOT模式典型结构框架管理承包管理承包（Management Contracting）商须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。
工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。
管理模式如图7所示。
相关图片如下
图7
管理承包项目管理项目经理（Project Management）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
项目管理模式的各方关系如图8。
相关图片如下
图8项目管理。