普拉哈拉德和哈默：公司的核心竞争力

普拉哈拉德和哈默：公司的核心竞争力

普拉哈拉德和哈默：公司的核心竞争力

很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。

让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE 旗下的娱乐产品集团(Entertainment Products Group)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。

然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，G TE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。

相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ife style products)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTEZ却没有。

对公司的重新思考

经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者即可。然而，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的。但也有几家公司属于长袖善舞的一类，它们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市场中大力改变客户的选择模式。这些公司自然成为大家效仿和学习的对象。对于公司的管理层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。

这项任务的艰巨性超乎我们的想像。最终，只有从根本上改变大型公司的管理才能完成这项任务。首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会把竞争力下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托位斯法、爱闹事的工会以及缺乏耐性的投资者。但是，另一方面，人们却较难意识到或者羞于承认这样一个事实：政治上或者宏观经济上的“救济”并不会给公司提供多少动力。其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的是我们在管理中遵循的原则。

像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NE C公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图(strategicintent)，即所谓的“C &C”(Computer&Communication，计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键

力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

有些高层经理宣称他们无法打造核心竞争力，因为业务单元的自主性是不可侵犯的，或者因为他们被紧张的季度预算束缚住了手脚。这些人应该反省。在很多西方企业中，问题并不是领导层在能力上逊于日本同行，或者企业的技术能力比日本公司差一大截，而是这些企业的管理层死抱着一个陈旧的公司概念。这个陈旧的概念，限制了业务部门的能力，使它们无法充分利用很多欧美公司所拥有的技术能力宝藏。

多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦(Philips)的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。

核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗集团(Citicorp)率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。

核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。

以3M公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务(包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带)的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。实际上，3M公司对这些技术的投资一直没有间断过。尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。

对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司(GE)把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手——例如生产小型电机的百得公司(Black&Decker)和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费晶领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。