戴尔经营模式分析原创
美国戴尔公司电子商务模式分析
美国戴尔公司的电子商务分析（英102班薛芳 101674）摘要：戴尔公司有自己特有的电子商务运作模式，并以其特有的模式成为世界领先的电子商务公司，本文要论述戴尔公司电子商务的实际运作方法，并对其存在的问题进行分析，从而获得一些解决办法和对戴尔公司及中国电子商务的一些启示。
关键词：戴尔公司美国戴尔公司的概况一、公司简介1. 1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；2. 在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；3. 1988年，戴尔股票上市；4. 1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；5. 2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。
6. 戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
二、实施电子商务的背景和原因电子商务（Electronic Commerce,简写为EC）就是指交易当事人或参与人利用计算机技术和网络技术（主要是互联网）等现代信息技术所进行的各种商务活动的总称。
电子商务使贸易的范围空前扩大，从而引起全球贸易活动的大幅度增加。
利用电子商务方式，企业可以构筑覆盖全球的商业营销体系，实施全球性经营战略，加强全球范围内，行业间的合作，因而，可以增强全球性竞争能力，从而提高交易量和收益。
促使全球经济形成良好的发展趋势。
推动企业的发展。
戴尔公司成立于1984年，在他成立的时候到现在，他们的产品定位方向就比较明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。
这就构成了戴尔公司的电子商务。
戴尔公司有着独特的电子商务运用模式，实践证明，它以其独特的电子商务应用模式使其成为世界领先的电子商务公司。
DELL公司是1996年在其网站上推出电子商务功能的，通过网络接受客户的计算机安装要求，接受订货，然后迅速向客户直接发货。
戴尔商业模式案例分析
11级电子商务3班
网络直销模式
定义:网络直销是指生产厂家借助联机网络、
计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他 中间商，将网络技术的特点和直销的优势巧 妙地结合起来进行商品销售，直接实现营销 目标的一系列市场行为。
网络直销模式的类型
按企业开展网络直销 的途径划分 自建网站直销模式 依托平台直销模式 混合直销模式
2005年 戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业” 的首位
2006年 戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。 2010年 9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴
尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持 中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将 达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营 中心。 2011年 8月26日戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领 先产商Force10 Networks的收购
按网络直销在企业中 的地位划分 主营网络直销模式 辅助网络直销模式 单一网络直销模式
网络直销模式的优势
客户的方便性 营销的高效性 信息的反馈性 成本的节约性 服务的高质量性 市场运作的规范性 扩展市场范围，增加商机 为顾客提供个性化服务
戴尔简介
戴尔公司（Dell Computer) 是一家总部位 于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强 企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及 办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高 端电脑市场，生产与销售服务器、数据储 存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还 包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员， 在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业 额达到414亿美元。
戴尔公司运作管理案例及分析
戴尔公司运作管理财政0801 林晓亮U200815650戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。
戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运作方式，是企业的核心竞争力！1、总成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
１９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。
戴尔公司的运营方案
戴尔公司的运营方案一、戴尔公司的战略定位1. 主营业务戴尔公司的主营业务主要包括个人电脑、服务器与网络设备、存储产品和解决方案业务。
戴尔的个人电脑事业部主要负责生产和销售个人电脑、笔记本电脑、台式电脑等产品；服务器与网络设备事业部则主要负责企业级服务器、存储设备和网络设备的生产和销售；存储产品和解决方案业务则专注于数据存储设备和数据中心解决方案。
2. 全球布局戴尔公司在全球范围内拥有广泛的销售渠道和服务网络，遍布美洲、欧洲、亚太地区等地。
戴尔公司通过建立合作关系，遍布全球各地的销售网络，实现了产品的全球化输出，提高了公司在全球市场的竞争力。
3. 创新发展戴尔公司一直致力于创新发展，加大对研发投入，在科技领域持续推出全新的产品和解决方案，不断提升自身的竞争力。
通过技术创新，戴尔公司在市场上建立了良好的品牌形象，赢得了广大客户的信赖。
二、戴尔公司的运营模式1. 供应链管理戴尔公司一直将供应链管理视作重要的战略工具，在全球范围内建立了完善的供应网络，实现了产品的及时交付和高效运作。
戴尔公司采用的直接销售模式，使得它可以更加准确地了解客户需求，迅速做出反应，确保产品满足客户的需求。
2. 全球化经营戴尔公司在全球范围内设立了研发中心、生产基地、销售渠道等，并构建了完善的全球化经营体系。
公司全球化运营能力突出，将全球市场纳入考虑范畴，有效应对国际经济动荡的风险，确保公司运营顺利。
3. 服务体系戴尔公司注重客户服务，建立了全球性的服务体系，提供了完备的售前、售中和售后服务。
通过全球统一的服务体系，戴尔能够及时响应客户的需求，提供个性化的解决方案，提高客户满意度。
4. 信息化运营戴尔公司实施信息化管理，建立了完善的信息系统和数据管理平台，对公司运营过程进行科学分析和管理。
通过信息技术手段，实现了公司各项业务的有效运作和管理，提高了公司的运营效率和管理水平。
三、戴尔公司的市场策略1. 多元化的产品线戴尔公司在个人电脑、服务器与网络设备、存储产品和解决方案等多个领域拥有强大的产品线。
戴尔商业模式案例分析
2000年 网上营业额达到每天5,000万美元，按工作站付运 量计算，戴尔首次名列全球榜首，推出PowerApp应用服务器， 第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线 2001年 首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按 标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一， 推出PowerConnect网络交换机 2003年 戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机，戴尔 推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收 或者捐赠给慈善机构，正式更名为戴尔公司，反映了公司已 经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市 场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案 2005年 戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业” 的首位 2006年 戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。 2010年 9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴 尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持 中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将 达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营 中心。 2011年 8月26日戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领 先产商Force10 Networks的收购
收入和利润来源
将戴尔的收入来源按照其业务来分 类的话，戴尔收入和利润主要来源 于消费者业务、新兴国家市场业务、 笔记本电脑业务、企业级业务和中 小企业业务。
Hale Waihona Puke 核心能力 配件供应与装配运作体系的实施能力 戴尔的核心竞争能力在很大程度上是建立在直销模式上的 低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔摸索出 一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统， 使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么 IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功的原 因。，即成本太高或效率太低。
戴尔案例分析报告
电子商务案例分析——戴尔小组成员：金鹏朱凤尹晓芬徐秀娟卢志琴罗茜萍班级：电子商务0802一、戴尔的基本情况戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
1996年开始通过网站销售戴尔计算机。
戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔中国官方直销网站首页如图1-1所示。
图1-1 戴尔中国官方直销网站首页戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（，首页如图1-2所示）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。
这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
图1-2 戴尔中国首页在戴尔网络直销商务模式中，涉及的利益相关者主要包括零部件供应商、客户服务中心、供应第三方物流和客户，其价值链如图1-3所示。
图1-3 戴尔的价值链二、戴尔的商业模式戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。
正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。
戴尔公司成功案例分析
DELL直销模式的缺陷
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体 制的混乱。 虽然DELL一直声称坚守直接经营模式， 但是在中国DELL通过代理商来销售已经不是 什么秘密，一些代理商以大客户的名义从 DELL拿货，然后销售，这样消费者所面对的 所谓DELL的销售代表有可能只是代理公司的 销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消 费者的不满。
DELL直销模式的缺陷
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消 费者的利益相对受到轻视。 在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩 第一、重视大客户的文化将会被加强，个人 消费者目前只占DELL尔20%的销售额，原本 就不足的客服资源只会更向大客户集中。在 资源有限的条件下，DELL就会优先确保重点 客户的服务。
•优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
•强大而高效的供应链； •低成本和价格战。 正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界 性的IT巨头。
DELL直销模式的优点
•在大中城市，直销是有优势的，因为销售点 相对集中，而且劳动力成本较高； •而对于中小城市，分销的优势恐怕直销短期 内还无法超越。这样看来，直销应当成为是 发展方向。 但是，直销也有其必然的弊端，并非十全十 美。
DELL的转型之路
2006年，在业绩压力下，DELL终 于放弃单一的直销模式，开始尝试用 更多的销售模式来替代直销模式。直 销与分销两种销售渠道并存，会给管 理带来新问题。在渠道多元化后，渠 道之间本身就存在竞争：不同渠道供 应的产品型号不一样可能会引起争议； 不同渠道需要采取不同的定价策略也 会引起不满；直销不存在账期问题， 而与分销商合作则需要加强信用管理。
DELL直销模式的缺陷
2、对降低成本的过度追求，削弱了DELL客 户服务的保障能力。 由于IT行业有其快速更新的特殊性， DELL与供应商同样采取了直接的业务关系， 通过良好的供应链管理和生产控制系统来提 高利润。据了解，DELL在生产流程管理上有 数百项专利，“零库存”是DELL一直追求的 目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。 但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都 使企业的售后服务能力大打折扣。
戴尔经营模式分析原创
戴尔经营模式分析摘要：作为世界知名的成功企业,戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新.本文以戴尔公司独特的"按单制造、直接销售"为战略核心而建立起来的、涵盖各业务环节的经营模式为研究对象,运用企业财务管理原则，通过对戴尔直销模式，企业资源配置及企业利益协调等多个层面的全面和系统的分析,试揭示戴尔模式的具体内涵及发展现状。
关键词：戴尔经营模式直销创新发展方法创新一戴尔公司简介（一）公司概况1984 年，凭借 1000 美元的创业资本，迈克尔·戴尔，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的“状元”，其总资产高达数百亿美元，年营业额超过400 亿美元。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
戴尔电脑公司自 1992 营业年度以来平均每年的销售额增长率为 54%，在全球有 4 万多名员工，客户遍布 180余个国家和地区，全球超过 113,000个商业和机构客户通过戴尔网站 进行商务往来。
戴尔公司在全球 34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个国家和地区。
戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。
（二）企业文化客户第一：戴尔公司相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
因此戴尔在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
dell公司模式分析
dell公司模式分析第一篇：dell公司模式分析Dell公司于1984年由创立，总部设在美国德克萨斯州奥斯汀。
是目前世界PC机市场排名第一的计算机系统公司，是计算机产品及服务的首要提供商，其业务罢工过帮助客户建立自己的信息技术及INTERNET基础架构。
Dell公司在全球有六个生产基地负责不同市场的供货：德克萨斯州奥斯丁、田纳西州、巴西（美洲）、爱尔兰（欧洲、中东和非洲）、马兰西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门。
Dell公司的创立者迈克尔戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单即按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使dell公司恩能够够有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间，让dell公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许dell公司能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均3天一次的库存更新，dell公司能够把最新的相关技术带给消费者，并且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
Dell透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府不嫩、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
直线订购模式使dell能够提供最佳价值的技术方案，即系统配置强大而丰富，性能表现物超所值，同时也使dell能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
Dell充分集成产品设计、开发、生产、营销、维修和支持这一系列活动，从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客服的个别要求量身定制的。
Dell公司的目标客户群体特征:寻求专业化，系统化，功能性强且对产品质量与服务有要求的电脑需求者，包括大型企业客户。
政府，中小企业和个人家庭消费者。
Dell设计、制造和提供创新的、按需配置系统为客户提供出色的产品价值。
个性化的服务是Dell赢利的一个亮点。
首先，DELL实现了企业E化，大大降低了企业的成本。
关于戴尔公司经营模式的分析报告
关于戴尔公司经营模式的分析报告王亚红（兰州商学院会计学院会计学4班）论文摘要：戴尔的成功是顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。
公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
关键字：按单生产联系低成本标准化一、戴尔公司的企业背景戴尔公司成立于1984年，总部设立在德克萨斯州奥斯汀，由迈克尔·戴尔创立，是全球领先的IT产品及服务提供商。
戴尔公司的经营理念是“按照客户要求制造微机并向客户直接发货”，在这个理念的指引下，公司业绩一直保持着高速增长。
戴尔”的经营原则有两种：一是“机构分离”原则，二是“部分分工最大化原则” 。
二、戴尔公司在中国的发展状况戴尔于1993年5月进入中国市场，在中国将客户，定义为“对计算机有一定了解的有经验的客户”，而不是初学者。
“戴尔”在中国的市场的工作重点是“强化中国市场对戴尔的认知，并致力于开发市场的长期潜力”。
在直销地点选择上，先在大城市中进行;在直销面对的用户上，以企事业单位等大型企业为主，而后逐渐延伸至中小型用户。
在成立中国客户中心以前，戴尔通过分销商每季度在中国销售额在500万美元左右。
三、戴尔公司的财务分析1.戴尔销售模式的综合分析戴尔公司的成功得益于其直销模式，现场销售即技术人员到中小企业、政府机关面对面销售，对大型用户则在现场确保产品的稳定运行；电话销售,即通过电话向中小企业、有经验的用户销售；Internet销售,即通过电子商务在网上销售，越来越多的企业用户转向PC制造商和零售商的www站点，在线采购台式机。
戴尔经营模式
戴尔直销在中国
戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能 不重视戴尔直销模式的冲击。 例如国内的PC制 造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、 层次最少是亟待解决的问题。只有在生产制造等 关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产 成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式 的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在 的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也 会更显突出，急需改进和完善。
黄金三原则
1、 直销模式 、2.摒弃库存、3、客户结盟
中国发展的重点是什么?是经济。发展经济的主要力量是 什么?是企业。企业发展的火车头是什么?是销售。中国企 业最需要提高的环节是什么?是现代化的企业营销。
戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命， 凭借直销模式，戴尔电脑已经成为全球个人电脑销量第一 的公司。
与客户(包括顾客和供应商)结盟
A、与用户结盟
“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。 戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客， 不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手 的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身 后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道 代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
B、研究顾客，而不是竞争对手， 以客户为导向的研究和开发体系
戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也 许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。 戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁 柳传志认为： “中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然 柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己 的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是， 戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。
会计专业《拓展案例：戴尔公司经营模式分析9》
工程四营运资金管理拓展案例：戴尔公司经营模式分析一、戴尔电脑公司简介戴尔电脑公司〔Dell Comited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售效劳器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了s、Fortinet和Riverbed Technology等企业计算公司的利润率得以提升，就有可能成为戴尔“风险较低的〞并购目标。
戴尔11月2日同意收购软件公司Boomi，后者允许企业在Web应用和自有数据中心之间分享数据。
但双方均未透露交易金额。
截至7月底，戴尔拥有124亿美元现金和短期投资，9月份还通过债券销售15亿美元。
格莱登表示，戴尔将利用ichael Dell2021年1月末重新出任CEO以来，戴尔的已经下滑了40%。
美国投资银行考夫曼兄弟分析师肖·吴Shaw Wu表示，这就使得戴尔用于收购的资本少于惠普、思科和甲骨文，从而影响到该公司在数据中心领域的扩张。
肖·吴给予戴尔“持有〞Hold评级，他说：“他们没有太大的余地。
如果戴尔在几年前市值很高时就有这种想法，成功的几率会更大。
〞除了扩张数据中心业务，戴尔还在加紧扩大移动计算业务。
三、直销模式—本钱效益到达最优迈克尔·戴尔说：“互联网是直销的终极模式〞。
个人电脑巨头美国戴尔公司在2021会计年度，盈利亿美元，明显多于2021年度的亿美元，同期销售收入从上年度的亿美元增加到亿美元。
其中，由于对海外和对美国企业客户销售均大幅增加，2021年的第四季度中，公司创下亿美元的销售记录，同比上升17%。
在全球相比，戴尔并没有在技术开发上投入过多的资金，而是静观市场变化。
当某一个新产品推出后，市场不断成长壮大，在技术规格上已经没有什么风险时，它再果断进入。
戴尔技术开发的投入费用在销售额中的比例为1%，而SUN那么高达16%。
并且，如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，它会立即终止。
Dell公司的经营模式和物流管理
Dell公司的经营模式和物流管理一、戴尔概况及发展历程总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商,其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构.戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。
戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“ 最受仰慕的公司” ， 2001年排名第10位. 戴尔公司致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔的产品在全球的销量高于任何一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件.今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。
这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
戴尔的主要发展历程如下:1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo.Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处,开始拓展国际市场1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8。
5美元1989年推出首部戴尔笔记本电脑1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场1995年最初售价8。
戴尔公司营销分析
DELL公司营销模式分析F10022107 陈菲思考题：1、PC刚刚兴起时，个人电脑的销售模式是怎样的？有哪些缺点？模式：PC都是由生产厂家制造完后，交由若干代理商、分销渠道网络推介给广大用户的。
缺点：其中的经销层次过多，会使用户对产品的意见不能很快地反馈给制造厂商，从而导致PC 厂商对市场变化不敏感，不能更快地生产出用户所需要的产品。
2、戴尔公司最初创立并一直坚持的经营理念是什么？即：戴尔公司的成功主要缘自于什么？DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。
工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。
通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。
DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。
DELL公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。
具体表现在以下三个方面:第一,直销原则。
直销在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。
订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。
这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”,但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。
“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL公司真正的制胜之道。
戴尔神秘的经营的模式 戴尔的jit生产模式
戴尔神秘的经营的模式戴尔的jit生产模式戴尔神秘的经营的模式戴尔的jit生产模式大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。
但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。
究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了执行力在戴尔成功中的地位，才算是触及到戴尔成功的灵魂。
1、难以企及的目标与不容商量的数字20XX年全球收入600亿美元，每年以3倍于市场平均增长速度增长。
业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”，20XX年初，在公司发布20XX财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在20XX年到达600亿美元的规模；也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。
这些几乎难以企及的数字却要不折不扣地执行。
两年前，戴尔服务器销量增长了16%，但该部门的负责人却被降了职，原因不是他做得不好，而是他应该做得更好。
对于其他企业来说，这几乎是不可思议的，但在“志在必胜” 的戴尔企业文化氛围中，却是可以理解的，因为这种文化除了要求员工对客户的热诚之外，就是对业绩的向往。
戴尔的这种带有很强执行色彩的企业文化也建立了其独特的检查汇报方式。
戴尔公司中国区总裁符标榜在位于厦门的戴尔中国客户中心接受记者采访时神闲气定。
前一天，他与中国区的主管们与从亚太区总部的老板刚刚开了一天的会。
这样的会每季度开一回。
“我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。
” 符标榜说，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。
”用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。
用报告来汇报的一个很大的好处是，好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。
但这种做法在戴尔就行不通了。
“他知道的和我一样多，我要做的准备就是跟他讲哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好。
戴尔的运营模式分析报告
戴尔运营模式分析报告戴尔运营模式分析报告戴尔公司(Dell Computer），是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等.他一个对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出；一个看似简单明了的直销模式,却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。
这就是戴尔公司。
大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。
但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。
究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了执行力在戴尔成功中的地位，才算是触及到戴尔成功的灵魂。
下面我们来一起探究戴尔成功的原因。
一、戴尔的产品设计当戴尔考虑如何实现公司优秀的消费业务时，往往把问题分成三个部分。
第一,需要生产出优秀的电脑产品，人们喜爱和渴望获得的电脑产品，产品上的优势将形成戴尔产品上的领导力；第二，在产品之外拥有优秀的软件和解决方案，为消费者提供全程的使用体验；最后一点我们需要关注我们的消费者，包括如何与消费者接触，如何更好地服务消费者。
设计工作的核心也是同样致力于以上三个方面来生产出更好的产品，设计出更好的软件以及如何更好服务消费者。
设计是一项整体的计划，但关于消费者体验始终贯穿于设计的全过程。
每当一项设计工作开始，设计团队先做一些调研工作，而后进行初步的创意设计。
很多时候戴尔设计人员会和目标消费群体坐下来一起交流,并优先考虑消费者的意见。
消费者会看到设计，然后一起讨论解决方案。
在消费者的意见与设计人员原有的设计理念发生冲突时，我们尽量参照可量化的标准，以保证最终获得更具理性的选择结果。
有的时候消费者纠结于各种需求而不能明确地取舍，这时戴尔自身的见解和观点就能帮助消费者进行判断.但最终消费者的意见是最重要的，戴尔先进的设计观点正是建立在与不同人群互动交流的基础之上。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
戴尔公司的直销模式分析
戴尔公司的直销模式分析陈宏糜祖慧戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3位。
本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。
一、戴尔的新产品的推出戴尔的产品不停地更新换代。
它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。
一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。
戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。
位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。
各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。
如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。
然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。
商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。
物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。
Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。
对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。
dell销售模式分析
东北财经大学网络教育本科毕业论文浅议企业的电子商务销售——戴尔销售模式的启示作者刘玉敏学籍批次0703学习中心南京奥鹏层次专升本专业电子商务指导教师史达内容摘要（中心思想）随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。
戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。
“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。
本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。
（案例类型）纪实型案例。
（案例分析方法）主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司经营销售策略的分析，结合中国的现状，提出方案、对策。
关键词：企业电子商务销售戴尔模式目录一、案例正文 (1)（一）戴尔公司简介 (1)（二）企业开展电子商务销售的社会环境日臻成熟 (2)（三）“戴尔模式”的中国实验 (3)二、案例分析 (4)（一）市场销售理念的变化 (4)（二）用供应链管理来整合顾客和供应商 (5)（三）细分市场是未来的方向 (5)（四）企业开展电子商务的几点建议 (6)（五）开展有中国特色的电子商务销售 (6)参考文献 (7)浅议企业的电子商务销售——戴尔销售模式的启示一、案例正文戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。
戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。
当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。
戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。
（一）戴尔公司简介戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
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戴尔经营模式分析摘要：作为世界知名的成功企业,戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新.本文以戴尔公司独特的"按单制造、直接销售"为战略核心而建立起来的、涵盖各业务环节的经营模式为研究对象,运用企业财务管理原则，通过对戴尔直销模式，企业资源配置及企业利益协调等多个层面的全面和系统的分析,试揭示戴尔模式的具体内涵及发展现状。
关键词：戴尔经营模式直销创新发展方法创新一戴尔公司简介（一）公司概况1984 年，凭借 1000 美元的创业资本，迈克尔·戴尔，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的“状元”，其总资产高达数百亿美元，年营业额超过400 亿美元。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
戴尔电脑公司自 1992 营业年度以来平均每年的销售额增长率为 54%，在全球有 4 万多名员工，客户遍布 180余个国家和地区，全球超过 113,000个商业和机构客户通过戴尔网站 进行商务往来。
戴尔公司在全球 34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个国家和地区。
戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。
（二）企业文化客户第一：戴尔公司相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
因此戴尔在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：戴尔公司在全球主动承担起社会义务。
力求理解并尊重市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：戴尔说：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
二戴尔法宝—直销（一）直销的定义戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”。
所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户直接联系的渠道，由客户直接向戴尔发出订单，客户可以在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
戴尔所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、消灭中间商。
（二）直销模式的主要特点1 整体性。
戴尔的供应链管理体系是供应商、制造商、服务商的战略合作共同体，整体利益相关、零配件库存资源共享。
2 信息有效性。
在戴尔的供应链管理体系下，各方相互之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式也因网络化而便捷，进而各方提高了信息共享的程度，避免了信息的失真现象。
3 快速反应。
戴尔的供应链管理以信息流作为前提，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现其敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。
4 无缝连接。
无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，运送的货物超期限未到，顾客就会因需求得不到满足而产生不满情绪，进而危及企业信誉。
因此戴尔对物流系统严格把关，实现无缝连接。
5 顾客满意。
在戴尔供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在、一般和特殊的需求以及需求量，从而使企业的供应活动能够根据市场需求的变化而变化，企业能比竞争对手更快、更经济地将商品（或服务）供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。
（三）戴尔的主要直销方式直销的方式多种多样，不同的直销方式具有不同的特点，适用于不同的情况。
对于戴尔公司来说，主要采用电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销等方式。
1 电话直销。
所谓电话直销，就是通过电话为客户提供戴尔产品的售前咨询，并挖掘客户需求，帮助客户制定购买方案，进行电话销售或将客户的购买意向记录下来。
戴尔公司刚成立时，主要采用电话直销来与客户直接接触，能够即时从客户身上获得有关 4 产品和服务需求的大量意见。
在公司成立后的三年内，戴尔公司每天平均能接到客户打来的电话 1400 多个。
2 网络直销。
即企业通过在互联网设置网站的方式来介绍和销售自己产品和服务的一种直销方式。
戴尔公司于1994年建立起自己的网站，1997年推出了网络自动服务，并不断完善其网站的功能。
因网络直销有着电话直销等其他直销方式所无可比拟的优点，戴尔将网络直销看作是现有直销模式的最终延伸。
3 人员直销。
即企业直接通过销售人员向客户推销企业的产品和服务。
人员直销的形式有单层次人员直销和多层次人员直销，还有专卖店直销。
戴尔公司销售电脑所采取的人员直销方式则属于单层次的人员直销。
戴尔的销售人员深入企业内部直接与客户会谈，进行推销和介绍产品的工作，针对每个用户的特点提供有区别的解决方案，并跟踪有关订单的传真。
戴尔的专业推销小组的成员均具有扎实的戴尔产品知识，因而可以给客户以直接承诺。
4 邮购直销。
采用这种形式的企业按照选好的顾客名单邮寄商品目录，或者备有商品目录随时供顾客索取。
（四）直销模式的优势1 借助美国市场高速成长直销模式对于美国消费者来说是一种便捷的购物方式。
戴尔的电话与网络直销，在美国市场的作用远远大于在中国市场。
2 降低了成本，实现低价直销在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加快了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。
据统计，直销产品要比同类产品价格低 15%-20%，这是戴尔效益好的主要原因。
3 零库存零库存也是直销模式的优点所在，戴尔在库存上获得的成就无人匹敌零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。
直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。
特别是计算机产品更新快、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。
直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。
特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
4 快速反应，按需生产戴尔的直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够最有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。
如何做到按需定制呢？戴尔采用了“订单式生产”，戴尔直接从用户手中收取订单，先了解客户的具体配置要求，然后按照客户的需求提供不同配置的电脑。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压，使戴尔始终保持对市场的敏感和快速反应。
（五）戴尔直销模式的发展阶段1 第一阶段(1984 年-2004 年)：辉煌期1984 年，迈克尔·戴尔提出一个理念：直接向消费者出售电脑，而不通过零售店。
结果证明，这种直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额迅速上升。
1984 年，戴尔的营业额为600万美元，3年后增长到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5.46亿美元。
1995 年，戴尔占据了全球3%的市场份额，1996年上升到 4%，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120 亿美元的纪录。
2 第二阶段(2005 年-2006 年)：困境期在2001年到2004 期间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。
但从 2005 年开始，随着全球电脑市场的风云变幻，戴尔突飞猛进的速度逐渐慢了下来，引以为傲的直销模式已经开始呈现出疲态。
据 IDC 数据显示，2005 年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了1个百分点，降至 7.8%。
2006 年5月，戴尔宣布第一季度利润无法达到此前的预期的600亿美元，受此影响，戴尔股价当日下跌近 5%。
经过连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌。
3 第三阶段(2007 年至今)：转型期业绩的压力使得戴尔做出一个艰难的选择----打破传统的直销模式。
从 2007 年 6 月10 号开始，戴尔在美国、加拿大和波多黎各三国的 3000 多家沃尔玛超市销售其电脑，这意味着戴尔坚持了二十多年的单一直销模式正式终结，并吹响了戴尔进军零售渠道的号角。
同年7月份，戴尔宣布将在中国12省市销售戴尔的电脑产品，更进一步执行了将网络直销落地的想法。
随后，戴尔宣布与国内最大消费电子零售商“国美电器”结为合作伙伴，从 10 月 1 号起在国美遍布全国的 50 家主要门店销售戴尔的消费数码产品，这标志着戴尔3 打破在中国近10年的单一直销模式，开始进军零售市场。
三，戴尔直销模式存在的问题曾一度所向披靡的“戴尔直销模式” ，如今在市场上却遭受到强烈的质疑，戴尔直销模式逐渐暴露出不少问题。
以下就从内在因素与外在因素两大方面对戴尔直销模式所出现的问题进行阐述。
（一）内在因素（1）人员不稳定，流动性大。
戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。
因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感。
戴尔过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。
（2）高昂的物流成本。
无论是直销还是经过中间商，物流成本是不可避免的，当戴尔完全靠自己的力量来解决物流费用时，其成本是非常高昂的，要实现与中间商同样的存货，以保证其服务质量和足够的供货的条件下，戴尔将承受比其它PC厂商高得多的库存费用。
（3）服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。
对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是他们所期盼的核心之一。
然而，戴尔以电话或网络为客户提供直接电话维修为主的服务模式，使得售后服务不符合用户对国际化企业的期望。
（4）缺乏创新，顽固保守。
戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了IT 界最缺乏创新的企业之一。
（二），外在因素（1）忽略或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。