招商银行总行培训中心招银大学

招商银行总行培训中心招银大学Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青在此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。

“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。

“十年树木，百年树人，管理变革，教育先行”。

做好教育培训工作是招行顺利实施“二次转型”的一项非常重要的基础性工作，因为“二次转型”首先是管理理念的转变，其次是具体行为的转变；教育培训工作正是将这场管理变革从理念转化成行为、从总行推广到分支行的强有力的推进器。

为此，招银大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目——“金鹰计划”。

该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。

（2）企业大学与培训中心到底有什么不同——这是招银大学成立之初很多人的困惑。

1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地，并于1997年正式成立总行培训中心。

在近10年的时间里，总行培训中心承担了大量的培训组织和后勤保障工作，师资和课程以外请为主。

2008年，招银大学正式成立，并制定了五年发展规划，期望通过5年的时间打造一所一流的企业大学。

企业大学与培训中心绝不仅仅是名称的更改，其中最重要的是要形成自身的教学研发能力，培养一批具有教学研发实力的核心人才，不断推出符合招行文化和价值观，有针对性、能与实际工作结合的课程和项目。

那么如何才能提升自身的研发能力，建立自己的教学研发团队，推出招银大学自己的培训品牌和课程呢“金鹰计划”正是一种尝试，期望通过这类项目的研发、实施、总结和优化，锻炼相关人员的教学和课程研发能力，并以此带动团队成员的教学实践，培养招银大学的核心优势，真正实现从培训中心到企业大学的转变。

（3）核心人才，尤其是经理级管理人才的高效、批量培养，一直是诸多国际大型企业面临的难题。

在大多数大型企业内部，由于受培训经验、师资、预算和成本等条件的限制，培训资源主要集中在对企业的高层或新员工的培训上。

而对企业的中坚力量——经理级干部的培训内容，则普遍以业务知识和专业技能为主，对其核心管理能力的培训缺乏系统性和针对性；另一方面，由于这部分管理人员分散于各业务岗位，集中脱产培训成本很高，无法实现人才的快速批量培养，导致人员发展跟不上业务发展，最终制约了企业的成长。

招商银行经过23年的稳健发展，成功跻身于国际型金融企业的行列。

截至2009年末，招行有超过6,000名中、基层经理级干部，分散在全国30多家分行、600余间营业网点内。

能否实现对这6,000名核心骨干的系统性培养，是关乎招商银行未来发展的关键之一。

为此，招银大学积极探索，创新推出了“金鹰计划”核心管理人才培养项目，并期望通过招行的行动式案例，为解决“核心管理人才的高效批量复制”这个世界性难题提供范例和启示。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

（1）项目设计背景（参见哈佛《商业评论》2003年4月号）一文指出，中基层经理为公司做出了重要贡献，他们“对公司的核心价值观和能力有着深刻的认识；他们能够向大家传达变革信息，把各方面的资源和力量拧成一股绳；他们可以将战略计划付诸实施，因为他们知道如何能够做好工作；他们可以防止工作团队分崩离析而陷入瘫痪混乱；他们可以在一线员工中利用自己的信誉，将变革的蓝图变为现实”。

尽管中层经理有着如此重要的作用，但是招商银行的中、基层管理人员参加管理类培训的机会却很少，这主要是因为这些中、基层管理者人数众多、地域分布广泛、区域差异大。

为此，招银大学借鉴了国内外先进培养模式，在全面调研的基础上，结合招行的经营管理特色，以分支行中、基层管理者为目标人群，创新设计了为期5个月的领导力提升项目——“金鹰计划”。

项目设计采用目前全球人才培养领域领先的混合式学习方式（Blended Learning），实现了传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式的完美结合。

（2）项目实施情况为使该项目成为招行分支行经理级干部的标准化培训模式，实现人才培养的快速复制，2009年招银大学在长沙分行和济南分行分别开展了“金鹰计划”A模式和“金鹰计划”B模式的试点。

长沙分行A模式的目标人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行B模式的目标人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。

试点项目自2009年6月启动，12月结束，历时6个月。

由招银大学负责项目方案设计和实施指导，分行人力资源部具体承办，外部专业培训机构提供教学支持。

三方联合成立项目管理小组负责“金鹰计划”的具体实施和管理。

“金鹰计划”以管理人员所在地为培训基地，结合岗位实际工作开展分阶段集中培训，在降低培训成本的同时，实现“培训与培养”的结合、“理论与实践”的结合，沉淀了一系列学习成果，受到参训学员和分行领导的一致好评。

2010年，为快速提升全行核心管理人才管理能力，共有近20家分行主动提出“金鹰计划”实施申请，在综合考虑了招银大学的实施能力和方案的二次优化后，最终确定在全国10家分行开展推广。

截至2010年6月末，10家分行全部顺利启动了“金鹰计划”。

——通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；——清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；——为个人和团队提供后期发展建议；——积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持。

建立能力素质模型考虑到两家分行学员管理层级的差异，结合项目试点的需要，招行在济南和长沙分行采用了不同的管理人员素质模型。

其中，济南分行经理级干部的能力维度定义为“团队领导、推动执行、沟通与影响力、决策能力、分析思维、自我提升、统筹规划”共7个维度；长沙分行支行副行长、副总经理级干部的能力维度分为“把握需求、系统思维、计划组织、理性决策、激励员工、辅导下属、资源整合、协调一直、促成结果、主动负责、服务致信和快速学习”共12个维度（参见下图）。

长沙分行中层干部领导力模型运用多种测评工具开展测评两个试点项目中，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，运用于每位学员的测评工具不少于4种，平均测评时间不低于4小时。

形成个人发展报告和团队整体报告个人发展报告中，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析（参见下图“个人能力维度评分比较”），总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。

团队整体报告主要包括两部分：一为概况性分析以及团队整体优势和不足（参见下图“团队能力维度评分比对话银行家与总行以及济南分行行长室的领导层进行对话，聆听银行家们的成功经验与方法，交流日常工作中的困惑，引发进一步的思考与行动。

体验培训济南分行举行了户外拓展活动，熔炼团队、提升友谊；长沙分行组织了“加勒比海盗”体验培训，让学员在游戏中体会管理的真谛。

3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点是如何解决的难点1行动学习项目持续时间长，团队成员岗位各异，课题难度及挑战较大，如何保证学员能力提升，并形成具体成果？解决方案：行动学习从选主题、分小组、配导师、订计划、促实施、优成果六大步骤出发，保证行动学习每一个环节的有序进行。

解决方案：行动学习从选主题、分小组、配导师、订计划、促实施、优成果六大步骤出发，保证行动学习每一个环节的有序进行。

第一步，选主题对一个行动学习项目而言，选择恰当的行动学习主题是项目能否取得有效成果的关键。

招行的行动学习选题主要参考以下几个方面：（1）高层管理者关心的现实问题，且具有可推广性；（2）具有挑战性，需要创新解决思路的课题；（3）具有可行性，解决方案能在4～5个月内形成解决方案并试行完毕、显现初步效果，且可以用量化的指标衡量，或者有标志性的变化；（4）公司领导能够从组织资源上提供指导性支持。

招行济南分行人力资源部基于上述原则，首先根据绩效、发展潜力、岗位三方面，从近200名中层干部中甄选出40名作为参训学员，然后进行了前期课题调研（包括一对一访谈和问卷调研），从中分类整理出10个候选课题上报公司领导，并最终定5个行动学习课题。

《如何提升信贷审批效率，加强信贷业务跨部门协调、提升处理特殊事项能力》就是其中之一。

信贷业务特殊事项是指公司或个人信贷业务办理过程中，因强势客户要求或者市场竞争需要，支行须上报分行业务部门和管理部门，通过非常规程序处理、批复的特别事项。

由于相关制度对该事项的职责与流程未规定或规定不清，一般需要2个以上的部门协调才能解决。

而目前的现状是（1）部门之间职责不清，存在一定的推诿现象；（2）审批环节过多、流程过于复杂，导致效率较低——个别特殊事项的处理甚至耗时一个月；（3）部门间缺乏有效沟通与协调，导致支行无所适从。

针对上述情况，项目组设定的目标是在5个月的行动学习后，将信贷业务特殊事项审批平均天数从15天缩短到10天。

第二步，分小组项目组根据主题、岗位职级、测评结果等对学员进行分组，并挑选出团队负责人。

《如何提升信贷审批效率》团队的8位成员主要来自分行授信审批部、计划财务部、国际业务部以及几大支行。

第三步，配导师为全面辅导和监督各小组的学习情况、为学员争取更多的支持性资源、加强学员对课题研究的重视程度，项目组邀请分行行长和4位副行长亲自担任各组的学习导师，并明确导师职责，其中重要职责之一就是定期（每月一次）听取学员的汇报并提出修改意见。

担任《如何提升信贷审批效率》小组导师的，是分管负责信贷审批的副行长。

第四步，订计划项目组制订了详细的行动学习计划，指导行动学习进程。

例如，《如何提升信贷审批效率》的行动学习计划为期5个月——准备阶段（选题立项、设计问卷和走访计划、工作分配）、实施阶段（问卷调查、关键部门走访、重点人员交流、信息数据统计、分析研讨）、报告阶段（调研成果汇总研讨，形成初步调研报告）、改进阶段（听取导师和专家指导、充实有关内容、完善行动方案）、运用落实阶段（正在组织逐步推动）五大阶段进行。