精益生产PPT
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精益生产培训课件(PPT 72页)
视5S工作。
素养
• 定义:人人依规矩行事,工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的:提升人的品质,使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义:要的东 西依规矩定位, 摆放整齐,并 明确表明。
• 目的:不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位,物在其位
• 定量摆放
过目知数,控制库
• 目视管理
标识清晰,一目了然
• 取用方便
提高效率,保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果: 1、过多的库存,使资金都积压在原材料, 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多,会产生锈蚀变质, 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题: 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标:低成本、高效率、高
质量地进行生产,消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱:准时化、自働化 • 2.3一大基础:改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观(Value) 2 价值流(Value Stream) 3 流动(Flow) 4 拉动(Pull) 5 尽善尽美(Perfection)
动作的浪费
• 根源:
素养
• 定义:人人依规矩行事,工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的:提升人的品质,使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义:要的东 西依规矩定位, 摆放整齐,并 明确表明。
• 目的:不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位,物在其位
• 定量摆放
过目知数,控制库
• 目视管理
标识清晰,一目了然
• 取用方便
提高效率,保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果: 1、过多的库存,使资金都积压在原材料, 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多,会产生锈蚀变质, 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题: 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标:低成本、高效率、高
质量地进行生产,消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱:准时化、自働化 • 2.3一大基础:改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观(Value) 2 价值流(Value Stream) 3 流动(Flow) 4 拉动(Pull) 5 尽善尽美(Perfection)
动作的浪费
• 根源:
精益生产(完美版)ppt课件
零目标 目的
现状
思考原则与方法
零
质量 低级错误频发,
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企, 批量事故多发, 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
零 故障
生产 效率
故障频繁发生,
加班加点与待工待料一 样多
· 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护
零 停滞
缩短 交货期长、延迟交货多 · 同步化、均衡化
交货期 顾客投诉多,
· 生产布局改善
加班加点、赶工赶精料选课件 · 设备小型化、专用化 17
7个“零”目标
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 事故
安全 保证
忙于赶货疲于奔命, 忽视安全事故频发, 意识淡薄,人为事故多
例:市场需求100件/天
10个人1天 生产
100件产品
10个人1天 生产
120件产品
假效率
8个人1天 生产
100件产品
真效率
精选课件
4
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上,以【是否创造利润】为标 准;如果不创造效益甚至造成 精选课件在库,则此种效率是假效率。 5
精选课件
8
(3)消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
精益生产(经典完整)ppt课件
• 多品种小批量
• 订单拉动
• 准时化
• 连续流
6
制造业面临的环境
➢ 快速并准时交货 ➢ 需求品种增加,特殊定制 ➢ 不断改进质量及降低销售价格 ➢ 产品的生命周期越来越短 ➢ 无国界,中国成为世界工厂 ➢ 紧缩与通胀
问题:如何面对环境挑战?用存货?
精选ppt课件2021
7
Lean -“精益”释义
13
业务流程中的八大浪费
➢ 计划不周 ➢ 信息不全 ➢ 过程不当 ➢ 沟通不畅 ➢ 调整审批 ➢ 检验返工 ➢ 批量等待 ➢ 动作技能
精选ppt课件2021
14
从增值比看改善的空间
增值比率 =
增值时间(Value added time) 制造周期(Manufacturing cycle timXe)100%
起源于20世纪50年代丰田汽车公司,而在80年中期被欧
美企业纷纷采用。随着微利时代的来临,精益生产模式 成为企业竞争的有力武器
精选ppt课件2021
5
制造系统演化史
手工生产 大批量生产 精益生产
?
精选ppt课件2021
Henry Ford
福特首创装配线
• 大规模 • 低品种 • 工人被当成机器
TPS 和 大野耐一
案例分享 模拟演练 讨论
精选ppt课件2021
3
1Lean Manufacturing System Briefing
精益生产系统简介
➢ 制造系统的要点
➢ 精益生产五项原则
➢ 精益企业之屋?
精选ppt课件2021
4
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
精益生产报告ppt课件
试损失原料
2:彩色,白色,透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ,抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩(1/15)
12
小工单合并生产改善状况(2/15-3/15)
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台,每次换模损耗原料3kg 人工:2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台,每次换模损耗原料5kg 人工:2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台,每次换模损耗原料10kg 人工:2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中:每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
2:彩色,白色,透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ,抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩(1/15)
12
小工单合并生产改善状况(2/15-3/15)
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台,每次换模损耗原料3kg 人工:2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台,每次换模损耗原料5kg 人工:2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台,每次换模损耗原料10kg 人工:2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中:每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
精益生产培训课件(PPT 63页)
利润
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40~50 年代开始
定义:任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因:
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产,重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革,使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要,达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点:
消除一切浪费,追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计,生产,管理中一切不 产生附加值的工作,以最优品质,最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40~50 年代开始
定义:任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因:
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产,重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革,使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要,达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点:
消除一切浪费,追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计,生产,管理中一切不 产生附加值的工作,以最优品质,最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中,设备故障被视为无效劳动和浪费, 提出设备故障要向零进军,这就要求设备运行过程尽量 不发生故障,少发生故障。
实行全员维修和保养; 实行针对性预防检修; 实行改善性维修;
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点:
坚持一切以后道工序需求出发,宁肯中断生产,也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化,就是要求在需要的事
后,生产需要的产品和需要的数量,所以又把它称为准时化生 产(Just In Time)。
生产指令不仅仅是生产作业计划,而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部,以后道工序拉动前道工序生产,以总装配拉动总
2 成装配,以总成装配拉动零件加工,以零件拉毛坯生产,用以
大幅度压缩在制品储备,消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线; 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术,实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产培训教材(PPT 41页)
The Job
工 作
Time Fluctuation 时间波动
Job Element Sheet 工作要素单
Element 1 要素 1
Job Element Sheet 工作要素单
Element 2 要素 2
Job Element Sheet 工作要素单
Element 3 要素 3
Job Element Sheet 工作要素单
TIME FLUCTUATION WORKSHEET 时间波开工作单 JOB ELEMENT SHEET 工作要素单 TIME MEASUREMENT SHEET 时间测量单
STANDARDISED OPERATIC THEET 标准作业单
Quality Process Sheet
Department/ Welding 05
精益生产
课程内容
• 定义 • 产生与开展 • 特点与优越性 • 核心内容与生产要素 • 标准化介绍 • 最终目的
什么是精益生产?
• 精益生产是 通过系统结构、人员组织、运行方式和市 场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需 求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东 西被精简,最终到达包括市场供销在内的生产的各方 面最好的结果。
Worksheet
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5-140
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Sup
Maint
Eng
3302246
QC QUICK
CHANGE OVER
VISUAL FACTORY
FORD Total Prod.T
F
M
Maint.
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ERROR PROOFING D
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起,电子行业:独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的:统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年,日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM,1965年获得“戴明奖” (丰田生产模式与TQM结合,是丰田的优势) ——1973年能源危机,大部分企业亏损,而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式,马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注:
C/T -周期时间 C/O -换型调整时间 Uptime -工时利用率 Qty -数量 Lot Size -批量
LT -- 交货周期 MCT -制造周期
VA -增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上,强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起,电子行业:独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的:统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年,日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM,1965年获得“戴明奖” (丰田生产模式与TQM结合,是丰田的优势) ——1973年能源危机,大部分企业亏损,而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式,马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注:
C/T -周期时间 C/O -换型调整时间 Uptime -工时利用率 Qty -数量 Lot Size -批量
LT -- 交货周期 MCT -制造周期
VA -增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上,强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
《精益生产完整》课件
人工智能可以通过机器学习和深度学习等技术,对大量数据进行处理和 分析,预测未来的市场需求和生产趋势,为生产计划和决策提供依据。
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术,对生产过程进行实时 监控和调整,提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中,通过改进和优化生产过程,减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程,精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存,精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益,从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词:精细管理
详细描述:某物流企业通过精益化运营实践,实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线,该企业成功降低了运营成本,提高了客户满意 度。同时,精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作,增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少,这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响,例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进,以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯, 提高整体素质。
快速换模
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术,对生产过程进行实时 监控和调整,提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中,通过改进和优化生产过程,减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程,精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存,精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益,从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词:精细管理
详细描述:某物流企业通过精益化运营实践,实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线,该企业成功降低了运营成本,提高了客户满意 度。同时,精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作,增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少,这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响,例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进,以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯, 提高整体素质。
快速换模
相关主题
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DVC支持
花费的时间 TS
例如: 取料 每批一次的行政 工作
例如: 非操作损失 人为过错 修理 挑件 操作损失
IE定义说明,分类
示例
不确定
DVC
持时间26
支
2
质量
2
效率损失
频繁时间 = 循环时间
DT=180 +10 +10 = 200
10 = 10
OT 200 + 22 +4 +2 + 2 = 230
现场改善方向
改善上料路线
路线越短越好 禁止“孤岛” 减少停滞 消除重复停滞 消除交叉路线 禁止逆行
现场改善方向
改善标准原则
改善后状况 PDCA
PDCA
改善 现场
PDCA
目前状况
标准化
七大浪费
1.库存的浪费
精益生产认为:“库存是万恶之源” ,所有改善行动皆会直接或间接地 和消除库存有关。
①.产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作。
②.使先入先出作业困难。 ③.能力不足被掩盖(计划失误, 品质不良、故障等等。) ④.场地占用。 ⑤.管理费增加。 ⑥.资金占用。
七大浪费
2.搬运浪费 ①.物料移动所需空间的浪费。
②.人力、工具的占用。
③.时间的浪费。 ④.推车的移动。
原因:计划安排不平衡;更换品种时间长; 工作场地缺乏组织,设备布局不当, 缓冲库存区过大。
增值(约5%)
制造过程 非增值 非必要非增值(约35%) 必要非增值(约60%)
基础数据
DVC部门包括:生产、仓库、质量 数据来源
生产:小时产量表,换型时间,试新产品,非生产时间(会议,5S)等等 仓库:MPH记录清单,安全库存等等 质量:实际检验时间,产品合格率,质量成本等等,
基础数据-作用
能够清楚知道生产效率 产能是否满足客户 生产中存在浪费 为以后改善提供依据 以后领导决策提供依据 等等
现场改善方向
现 场 改 善 的 基 本 原 则
1.抛弃固有的传统观念 2.思考如何做,而不是为何不能做 3.不找借口,从否定现有的做法开始 4.不求完美,马上去做 5.立即改正错误 6.从不花钱的项目开始改善 7.遇难而进,凡事总有办法 8.问5次”为什么?”,找出根本原因 9.众人拾柴火焰高 10.改善无止境
Design Coefficient (KD) 设计系数
Efficiency Coefficient for Reference (KER) 预计效率系数 Support Coefficient for Reference (KSR) 预计支持系数
2 – 工序制造阶段
Operation Time (OT) 实际操作时间 Time Spent (TS) 实际生产时间 Coefficients KD, KE, KS 设计系数,效率系数,支持系数
效率损失 OT 时间
非操作损失
质量损失
不确定因素
Uncertainties :(随机发生的一些原因导致不能操作) - 短时间的等待 - 设备故障、停机 - 待料、待订单等 - 停气、停电等
IE定义说明,分类
例如: 停电、 气 待料 例如: 清洁 调整 操作培训
不确定 记录 DVC 支持时间 例如: 来料、过程检验 上料员
精益生产基础知识
张连刚 2017-2-9
目录
1 IE定义说明,分类 基础数据
2
3 4
现场改善方向
现场七大浪费
IE定义说明,分类
900,000 800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
IE的计算范围
IE=65%
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UT(工艺设计)
增值时间
循环不增 频繁不增 非操作损 不确定因 效率损失 质量损失 值时间 值时间 失 素
预定的标准时间 - 装配操作 - 在人体工学范围内的操作 - 标准检验或客户要求的检验与控制 - 生理上的休息
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UT与DT之间的损失 1(工艺设计)
增值时间 循环不增值时 频繁不增值时 间 间 效率损失 非操作损失 质量损失 不确定因素
使构造简单(设计) 使方法简单 使数(量)减少
减少零件的件数 使位置的决定单纯化 自动化,加工方式
规格的统一 将方法、手续统一化 将材质、形状的范围缩小 作业标准的订定 将规格、尺寸标准化 收集配送时间定时化
Specialization 专门化
将机种、品种专业化
将种类、工作专门化
设备及模等的专业化 职务的专门化(装配、 搬运、检查„„)
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Time2 时间 有用的时间 循环不增值 频繁不增值 时间 时间 效率损失 非操作损失 质量损失 不确定因素
Non Quality :(质量) - 人为过错 - 生产不合格产品的时间 - 产品返工、挑选零件 - 供应商质量问题 - 产品改版
Time3 时间
有用的时间
循环不增值 频繁不增值 时间 时间
426,730 228,349 655,079
111,930
767,008
IE=65%=426730/655079
不增值时 间 35% DVC 花费的时 间
DVC
有用的时 间
DVC HOURS BREAKDOWN ( DVC 时间分类 单位:小时)
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1 – 工序设计阶段
Useful Time (UT) 增值时间 Design Time (DT) 设计时间 Operation Time for Reference (OTR) 预计操作时间 Time Spent for Reference (TSR) 预计生产时间
七大浪费
6.等待浪费
七大浪费
7.过渡加工
①.多余的作业时间和辅助设备。
②.生产资源如电、水等浪费。 ③.额外处理人员的增加。 ④.加工、管理工时增加。
⑤.时间浪费、影响产量完成。
原因:对于客户的有关要求缺乏了解; 工艺工程没有随着工程的更改而改变; 无效的决策和程序,决策不合理。
案例分析: 人机分析,一人多机制
用 看 不 惯 的 眼 光 找 问 题
1. 在生产上属于瓶颈(或问题最多)的工作
2. 3. 4. 5. 6. 占大量时间或人工的工作 反复性的工作 消耗大量材料的工作 看起来不合理的工作 不置不当或搬运不便的工作
现场改善方向
改善的基础3S
Simplification 简单化 Standardization 标准化
无法取消而又必要,是否能够与其它工 序合并,达到提高效率,节约时间
E C R
重排(Re-arrange)
取消,合并不能解决问题,要打散工序 使从新编排工序,去除重复,使作业更 加有序
简化( Simplify )
经过取消,合并,重排后,考虑采用简 单设备,工装,工具使工序简单,操作 方便,达到节约时间,人员等等
S
现场改善方向
改善工具VSM
3天一次
现场改善方向
使用价值流现状图识别改善机会
换型时间; 工序之间平衡性;
库存多少;
产能是否满足客户要求; 由“根据预测生产”向“按照订单生产”转化;
设备利用率;
信息传递; 物料传递; 等等。
现场改善方向
改善人体动作
•1、两手空闲的浪费 •2、单手空闲的浪费 •3、不连贯停顿 •4、动作幅度太大 •5、左右手交换的浪费 •6、步行多的浪费 •7、转身角度大的浪费 •8、弯腰的浪费 •9、重复/不必要动作的浪费 •10、不了解作业技巧的浪费 •11、移动中变换”状态”的浪费 •12、伸背动作的浪费
现场改善方向
工序改善基础 工序改善基础
Elimination Combination Rearrangement Simplification
取消
合并
重排
简化
现场改善方向
取消(Eliminate)
是否可以不做,如果不做将会怎样(例 如:质量异常,工序新瓶颈,效率降低 等等)
合 并 ( Combine )
22
KS = OT /TS KS = 230 / 256 = 0.9
增值时间
设计时间
KD = UT/DT = 180 / 200 = 0.9
KE = DT/OT = 200 / 230 = 0.87
操作时间
UT = 180
花费的时间
4
TS = 230 + 26 = 256
非操作损失
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质量
频繁的不增 值时间 预先定义
例如: 循环的不 装配操作 增值时间
例如: 人体工学范围外的 操作 非标准检验 KD = UT/DT 工序设计的非增值时间
例如: 操作不熟 悉 缺乏培训
设计时间 设计时间 DT DT
KS = OT /TS 操作时间 OT KE = DT/OT
增值时间 UT
生产中实际的浪费
Activity ( 操作员的绩效-由于以下原因没有达到目标) - 操作员经验 - 缺乏培训,操作方法不当,缺乏技巧 - (个人原因)离开工位 - 工作环境困难 Time1 时间
增值时间 循环不增值时 频繁不增值时 间 间 效率损失 非操作损失 质量损失 不确定因素
DVC External to Process (在工作岗位必须做的工作,但不出产量) - 清洁工位 (5S) - 调整参数、夹具(换型) - 新产品试验 - 下发订单、安排生产 - 在线培训、生产管理会议 - 划小时产量表
⑤.资金积压。 ⑥.能力不足被掩盖。
原因:缺乏连贯的生产计划安排,计划工时利用率低, 工具更换周期长,缺乏交流,过程控制能力低,库存资金积压, 占用额外的工作场地,仓储架,耗费额外的人力。