杜邦安全管理模式
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4）从1912年开始收集安全数据，分析安全管理缺失，在公司层面上采 取相应的管理措施。
随着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化 的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。 • 1）管理者的安全承诺和安全管理的“有感领导”。所有安全管理规 定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树 立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供 资源保障。
技术管理 (Technology)
(2)过程危Leabharlann Baidu分析（Process Hazards Analysis, PHA）
• 过程危害分析是以有系统的方式来辨识评估，进而控制危害的一种工具，主 要包含影响分析及过程危害评估。本单元强调每一项新的设施或每一个重要 项目，在其设计和施工阶段及设备启用一段时间以后，都应该作过程危害分 析。过程危害分析的实施应包括生产技术员、维护技术员、生产单位主管、 维护单位主管及过程工程师。 实施方式： 将过程分成小的区域，再对各区域轮流作危害分析。 作分析之前，要确认过程危害资料是最新的。 找出最糟及最可能发生的几种模拟状况，并评估其可能后果。 以有系统的方式做危害评估。 提出建议事项并跟催。 依各区危害之高低决定重复作危害分析的频率。
是厂区总经理在安全管理方面的总顾问，负责分析厂区的安全管理数
据，引入新的安全管理方法和标准，并就安全管理的宏观方面提出建 议，但这些方法的实施和建议的采纳是通过总经理来执行的。
• 3.全员参与安全管理
通过200多年的发展，杜邦已经形成了全员参与的安全管理文化。在杜邦新加 坡工厂，每个安全管理分委员会都有一般员工参加，这使得一线的操作工人 在安全管理方面有充分的发言权。我们也看了新加坡工厂一年的培训计划， 发现该厂人事部门必须对新进的员工进行一般的安全规定培训，而比较专业 的安全技能培训则由安全部门和相应的生产部门提供。 杜邦的所有工厂都有全员参与的定期安全检查。杜邦新加坡工厂中心控制室 的布告栏中有一份全年的安全检查计划表，上面规定了不同职位的人员进行 安全检查的频率以及检查小组成员的组成，在经理检查时，都会安排一般员 工一起检查，这样做的目的有两个：一是员工与经理一起进行安全检查可以 让员工感觉到管理层在安全管理方面的“有感领导”；二是在检查过程中双 方可以互补——经理对大局了解多，而操作工人对现场熟悉。与经理一起进 行安全检查的操作工人不是固定的，这样可以让更多的操作工人与经理一起
全管理人员现场交流过程中，我们还深切体会到他们在杜邦公
司这个重视安全的企业里所表现出的工作热情，充满自尊、自 信与自豪。
杜邦安全管理
杜邦安全环保管理系统简介
企业文化及管理阶层的承诺
• 杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦 一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引 领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会 大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。 • 基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉， 杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布 于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺， 同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持"责任照顾"及" 环保伙伴"两大方案之推动，来达成此承诺。
杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的 经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监 督各部门安全管理措施的落实情况。 例如在休斯敦La Porte杜邦厂区，有四个生产不同产品的工厂，厂 区的总经理对这四个工厂的安全业绩负责，各工厂的厂长对各自的工 厂安全业绩负责，各工厂的每一个业务部门，如生产部或办公室的主 管必须确保他们管辖区域内（生产车间或办公室）所有人员的安全， 包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。厂区的SHE经理
在杜邦公司，所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司 内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公 布所有工厂的安全业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利能力进 行排名。所以，从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。
• 5.安全管理组织及其职责
杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构 上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦 公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生 产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织 、策划、评估和技术支持等工作。在与杜邦公司各个层面的安
从事安全管理活动。
• 4.安全是企业核心价值的体现
安全是杜邦公司的四大企业核心价值之一，这次参观也使我们对这 种核心价值的体现深有感触。在休斯敦的La Porte厂区，总经理亲口 告诉我们，他非常倚重他的SHE经理，他说他的提升在很大程度上取 决于他的SHE经理的工作，同时他也强调，在提拔人的时候，SHE经理 的提升机会与别的关键部门的经理一样多，或者更多。
杜邦公司十大安全管理理念
• 在实践的过程中，杜邦提出了十大安全管理理念: • 1)所有安全事故是可以防止的; • 2)各级管理层对各自的安全直接负责; • 3)所有安全操作隐患是可以控制的; • 4)安全是被雇佣的一个条件; • 5)员工必须接受严格的安全培训; • 6)各级主管必须进行安全检查; • 7)发现的安全隐患必须及时更正; • 8)工作外的安全和工作中的安全同样重要; • 9)良好的安全就是一门好的生意; • 10)员工的直接参与是关键。
造成的损失都是一样的。
杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小 时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积 极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用 气如何注意安全等等。 在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。
1）1895～1900年引入了更多的安全管理规定。例如，所有机器的转动 部分都必须有安全防护设施；楼梯和空中走道都必须安装扶栏；操作 化学品时必须使用各种个人防护用品。这些安全管理规定以文件形式 向所有杜邦公司工作人员（包括管理者）传达。 2）1907年向所有工作人员颁发了一册“急救手册”。
3）1911年成立了专门队伍研究引进各种各样的安全设施和起草安全管 理规定；在各生产部门成立了“事故预防委员会”；设立了杜邦历史 上第一个“安全经理”职位。
• 2）采用直线管理，明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职 责。虽然杜邦有“安全经理”，但他只是公司内部安全管理事务的“ 顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定以及检查管 理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。
• 3）建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订 必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的 员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育， 不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。
公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的
影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个 大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司
• • • • • • •
• 搜集其它有关资料，如意外事件调查报告、变更纪录、操作程序等。
技术管理 (Technology)
(3)技术变更管理（Management of Change, MOC-Tech.） • 任何过程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范过程上所使用 的物质、原过程设计及设备设计基础所作的任何变更，都必须经过相关 人员的审查与核准，必要时并应作过程危害分析。它包括了：临时性或 永久性变更的书面申请及审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业 人员的训练与沟通。 • 实施方式： • 过程变更请求应详细记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环保 、操作步骤的改变、人员训练及沟通、变更期限、试验结束等。 • 由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准。 • 有必要应做危害分析。 • 紧急变更的做法。 • 结案报告。
E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存
在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度 的设计和意识上的强化。 在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三 个决策： 杜邦安全宪法
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须
由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长 对安全负责，而不是由安全部门负责。 第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企 业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓 冲。 第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受 到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为 止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
• • • • • • •
卓越营运最高的准则 零伤害、零疾病、零事故的目标 零废弃物、零排放的目标 能源节约、资源保护及动物保育 持续改善制程、操作及产品 开诚布公、导引政策 管理者及员工之承诺、责任
安全卫生环保管理系统
• 杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作 均达到安全健康环保的最高标准，对于各项过程设计、安全防 护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即 纳入过程安全管理（Process Safety Management, PSM）系统 的理念。过程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理 及技术管理三大部分，希望透过过程安全管理达到预防与过程 有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，
解析杜邦公司的安全管理模式
解析杜邦公司的安全管理模式
杜邦公司背景
杜邦公司背景:
埃留特雷.伊雷内.杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）
是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司， 开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主
要产品。
火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业 ，在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的
• 所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报告，对于
像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪 事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报
全公司的经营业绩时，第一项总是安全统计数据
。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召 开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。
• 2.安全管理的直线责任制
分述如下：
技术管理 (Technology)
(1)过程技术数据（Process Technology, PT） • 过程安全数据是了解过程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包 括了物质危害数据、过程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助 辨识及了解过程上有那些危害。 • 实施方式： • 所有数据必须是书面的，并且要随时更新。 • 数据的收集要超越物质安全资料的范围。 • 过程要依技术规范来设计。 • 设备要依照设计规范来设计。 • 涵括过程中主要及可能的化学反应。
• 1. 安全管理从上到下的“有感领导”
杜邦安全文化的实质是由全员参与安全管理，这种企业安全文化的 基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动向所有员工展示管理 者对安全的重视。2005年9月23日，我们在美国杜邦公司总部SHE中心 与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知一消息，杜邦集团公司CEO （Chad Holliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上 午在医院去世的消息后，立即中止参加在奥兰多举行的“世界工作场 所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），本来安排他在23 日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立即返回惠明顿杜邦公司总 部，了解事故情况，并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行 通报。
灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之
内可以将一个人一生的财富毁于一旦。
最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员
工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面 临破产。 但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国 当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要 他把企业做下去。
• “安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，
安全管理从定性管理发展到定量管理。
• 到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止
的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总 是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的 发生。
• 到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日 常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中
随着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化 的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。 • 1）管理者的安全承诺和安全管理的“有感领导”。所有安全管理规 定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树 立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供 资源保障。
技术管理 (Technology)
(2)过程危Leabharlann Baidu分析（Process Hazards Analysis, PHA）
• 过程危害分析是以有系统的方式来辨识评估，进而控制危害的一种工具，主 要包含影响分析及过程危害评估。本单元强调每一项新的设施或每一个重要 项目，在其设计和施工阶段及设备启用一段时间以后，都应该作过程危害分 析。过程危害分析的实施应包括生产技术员、维护技术员、生产单位主管、 维护单位主管及过程工程师。 实施方式： 将过程分成小的区域，再对各区域轮流作危害分析。 作分析之前，要确认过程危害资料是最新的。 找出最糟及最可能发生的几种模拟状况，并评估其可能后果。 以有系统的方式做危害评估。 提出建议事项并跟催。 依各区危害之高低决定重复作危害分析的频率。
是厂区总经理在安全管理方面的总顾问，负责分析厂区的安全管理数
据，引入新的安全管理方法和标准，并就安全管理的宏观方面提出建 议，但这些方法的实施和建议的采纳是通过总经理来执行的。
• 3.全员参与安全管理
通过200多年的发展，杜邦已经形成了全员参与的安全管理文化。在杜邦新加 坡工厂，每个安全管理分委员会都有一般员工参加，这使得一线的操作工人 在安全管理方面有充分的发言权。我们也看了新加坡工厂一年的培训计划， 发现该厂人事部门必须对新进的员工进行一般的安全规定培训，而比较专业 的安全技能培训则由安全部门和相应的生产部门提供。 杜邦的所有工厂都有全员参与的定期安全检查。杜邦新加坡工厂中心控制室 的布告栏中有一份全年的安全检查计划表，上面规定了不同职位的人员进行 安全检查的频率以及检查小组成员的组成，在经理检查时，都会安排一般员 工一起检查，这样做的目的有两个：一是员工与经理一起进行安全检查可以 让员工感觉到管理层在安全管理方面的“有感领导”；二是在检查过程中双 方可以互补——经理对大局了解多，而操作工人对现场熟悉。与经理一起进 行安全检查的操作工人不是固定的，这样可以让更多的操作工人与经理一起
全管理人员现场交流过程中，我们还深切体会到他们在杜邦公
司这个重视安全的企业里所表现出的工作热情，充满自尊、自 信与自豪。
杜邦安全管理
杜邦安全环保管理系统简介
企业文化及管理阶层的承诺
• 杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦 一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引 领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会 大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。 • 基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉， 杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布 于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺， 同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持"责任照顾"及" 环保伙伴"两大方案之推动，来达成此承诺。
杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的 经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监 督各部门安全管理措施的落实情况。 例如在休斯敦La Porte杜邦厂区，有四个生产不同产品的工厂，厂 区的总经理对这四个工厂的安全业绩负责，各工厂的厂长对各自的工 厂安全业绩负责，各工厂的每一个业务部门，如生产部或办公室的主 管必须确保他们管辖区域内（生产车间或办公室）所有人员的安全， 包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。厂区的SHE经理
在杜邦公司，所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司 内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公 布所有工厂的安全业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利能力进 行排名。所以，从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。
• 5.安全管理组织及其职责
杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构 上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦 公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生 产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织 、策划、评估和技术支持等工作。在与杜邦公司各个层面的安
从事安全管理活动。
• 4.安全是企业核心价值的体现
安全是杜邦公司的四大企业核心价值之一，这次参观也使我们对这 种核心价值的体现深有感触。在休斯敦的La Porte厂区，总经理亲口 告诉我们，他非常倚重他的SHE经理，他说他的提升在很大程度上取 决于他的SHE经理的工作，同时他也强调，在提拔人的时候，SHE经理 的提升机会与别的关键部门的经理一样多，或者更多。
杜邦公司十大安全管理理念
• 在实践的过程中，杜邦提出了十大安全管理理念: • 1)所有安全事故是可以防止的; • 2)各级管理层对各自的安全直接负责; • 3)所有安全操作隐患是可以控制的; • 4)安全是被雇佣的一个条件; • 5)员工必须接受严格的安全培训; • 6)各级主管必须进行安全检查; • 7)发现的安全隐患必须及时更正; • 8)工作外的安全和工作中的安全同样重要; • 9)良好的安全就是一门好的生意; • 10)员工的直接参与是关键。
造成的损失都是一样的。
杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小 时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积 极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用 气如何注意安全等等。 在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。
1）1895～1900年引入了更多的安全管理规定。例如，所有机器的转动 部分都必须有安全防护设施；楼梯和空中走道都必须安装扶栏；操作 化学品时必须使用各种个人防护用品。这些安全管理规定以文件形式 向所有杜邦公司工作人员（包括管理者）传达。 2）1907年向所有工作人员颁发了一册“急救手册”。
3）1911年成立了专门队伍研究引进各种各样的安全设施和起草安全管 理规定；在各生产部门成立了“事故预防委员会”；设立了杜邦历史 上第一个“安全经理”职位。
• 2）采用直线管理，明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职 责。虽然杜邦有“安全经理”，但他只是公司内部安全管理事务的“ 顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定以及检查管 理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。
• 3）建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订 必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的 员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育， 不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。
公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的
影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个 大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司
• • • • • • •
• 搜集其它有关资料，如意外事件调查报告、变更纪录、操作程序等。
技术管理 (Technology)
(3)技术变更管理（Management of Change, MOC-Tech.） • 任何过程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范过程上所使用 的物质、原过程设计及设备设计基础所作的任何变更，都必须经过相关 人员的审查与核准，必要时并应作过程危害分析。它包括了：临时性或 永久性变更的书面申请及审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业 人员的训练与沟通。 • 实施方式： • 过程变更请求应详细记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环保 、操作步骤的改变、人员训练及沟通、变更期限、试验结束等。 • 由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准。 • 有必要应做危害分析。 • 紧急变更的做法。 • 结案报告。
E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存
在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度 的设计和意识上的强化。 在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三 个决策： 杜邦安全宪法
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须
由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长 对安全负责，而不是由安全部门负责。 第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企 业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓 冲。 第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受 到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为 止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
• • • • • • •
卓越营运最高的准则 零伤害、零疾病、零事故的目标 零废弃物、零排放的目标 能源节约、资源保护及动物保育 持续改善制程、操作及产品 开诚布公、导引政策 管理者及员工之承诺、责任
安全卫生环保管理系统
• 杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作 均达到安全健康环保的最高标准，对于各项过程设计、安全防 护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即 纳入过程安全管理（Process Safety Management, PSM）系统 的理念。过程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理 及技术管理三大部分，希望透过过程安全管理达到预防与过程 有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，
解析杜邦公司的安全管理模式
解析杜邦公司的安全管理模式
杜邦公司背景
杜邦公司背景:
埃留特雷.伊雷内.杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）
是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司， 开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主
要产品。
火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业 ，在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的
• 所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报告，对于
像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪 事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报
全公司的经营业绩时，第一项总是安全统计数据
。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召 开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。
• 2.安全管理的直线责任制
分述如下：
技术管理 (Technology)
(1)过程技术数据（Process Technology, PT） • 过程安全数据是了解过程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包 括了物质危害数据、过程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助 辨识及了解过程上有那些危害。 • 实施方式： • 所有数据必须是书面的，并且要随时更新。 • 数据的收集要超越物质安全资料的范围。 • 过程要依技术规范来设计。 • 设备要依照设计规范来设计。 • 涵括过程中主要及可能的化学反应。
• 1. 安全管理从上到下的“有感领导”
杜邦安全文化的实质是由全员参与安全管理，这种企业安全文化的 基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动向所有员工展示管理 者对安全的重视。2005年9月23日，我们在美国杜邦公司总部SHE中心 与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知一消息，杜邦集团公司CEO （Chad Holliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上 午在医院去世的消息后，立即中止参加在奥兰多举行的“世界工作场 所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），本来安排他在23 日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立即返回惠明顿杜邦公司总 部，了解事故情况，并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行 通报。
灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之
内可以将一个人一生的财富毁于一旦。
最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员
工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面 临破产。 但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国 当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要 他把企业做下去。
• “安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，
安全管理从定性管理发展到定量管理。
• 到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止
的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总 是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的 发生。
• 到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日 常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中