人力资源管理专家—绩效管理专家胜任力课程PHRPPT课件
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人力资源管理概论第5章绩效管理ppt课件
• 面谈的基本内容:讨论员工的业绩、帮助员工确 定目标、提出员工实现目标所采取措施的建议。
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意:雇员可以得到提升
绩效令人满意:雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意:但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多,不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核,处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题,同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括:审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分,最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
11
五、绩效诊断与提高
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意:雇员可以得到提升
绩效令人满意:雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意:但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多,不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核,处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题,同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括:审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分,最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
11
五、绩效诊断与提高
人力资源管理师-绩效管理ppt课件
企业人力资源管理师 (一级)
第四章 绩效管理
1. 企业绩效管理系统设计与运行
1.1绩效管理体统设计的基本内容
☆ 学习目标
1)绩效管理系统的概念 2)绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 3)绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
☆ 知识点
1)绩效管理系统的定义
考评者
绩
效
考评
指
程序
标
考评 方法
制定绩效改进计划
1.4 绩效考评结果应用体系设计
☆ 学习目标
1)绩效考评反馈面谈的程序和技巧 2)将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整 的基本方法
今天人力资源部找我谈了,还说 是老板的意思,说我这次绩效考 核不好,除了我主观的原因外, 也有客观原因。他们还告诉我, 老板说了,相信我下次绩效考核, 一定能取得好成绩,他说他相信 我,他能这样说,我的心情的确 好多了。
2)绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1)EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2)绩效指标体系的概念 3)关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指
标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
用于部门以及个人的地方。
5)否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键 的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的 工作没有做好,将对企业带来直接且严重的后果。
6)绩效指标库
第一层:企业层面的KPI、NNI 第二层:各部门的KPI、PRI、NNI 第三层:各班组的KPI、PRI、NNI 第四层:各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI
第四章 绩效管理
1. 企业绩效管理系统设计与运行
1.1绩效管理体统设计的基本内容
☆ 学习目标
1)绩效管理系统的概念 2)绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 3)绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
☆ 知识点
1)绩效管理系统的定义
考评者
绩
效
考评
指
程序
标
考评 方法
制定绩效改进计划
1.4 绩效考评结果应用体系设计
☆ 学习目标
1)绩效考评反馈面谈的程序和技巧 2)将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整 的基本方法
今天人力资源部找我谈了,还说 是老板的意思,说我这次绩效考 核不好,除了我主观的原因外, 也有客观原因。他们还告诉我, 老板说了,相信我下次绩效考核, 一定能取得好成绩,他说他相信 我,他能这样说,我的心情的确 好多了。
2)绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1)EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2)绩效指标体系的概念 3)关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指
标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
用于部门以及个人的地方。
5)否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键 的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的 工作没有做好,将对企业带来直接且严重的后果。
6)绩效指标库
第一层:企业层面的KPI、NNI 第二层:各部门的KPI、PRI、NNI 第三层:各班组的KPI、PRI、NNI 第四层:各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI
人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)
(2)是人力资源管理系统的组成部分,它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评;
(3)是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理(performance management)
• 是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预 期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理:绩效管理的功能
(二)对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能(人力资源管理标准化) 3、发展功能(培训计划与培训方向的确定,提高全
体员工、发挥个人长处) 4、控制功能(数量、质量;工作进度、协作关系) 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
(3)人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动,提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法,保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限,能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者,并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段(p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段(p143)
(3)是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理(performance management)
• 是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预 期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理:绩效管理的功能
(二)对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能(人力资源管理标准化) 3、发展功能(培训计划与培训方向的确定,提高全
体员工、发挥个人长处) 4、控制功能(数量、质量;工作进度、协作关系) 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
(3)人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动,提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法,保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限,能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者,并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段(p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段(p143)
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择,易主观
缺乏可比性,受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为,费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学,缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点: 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ,调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定(顾客等)
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学,缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体,避一般 不仅找出缺陷,更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择,易主观
缺乏可比性,受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为,费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学,缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点: 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ,调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定(顾客等)
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学,缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体,避一般 不仅找出缺陷,更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
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