管理类文章(谁应一步一步往上爬)
向上管理和向下管理的能力
向上管理和向下管理的能力嘿，朋友！咱今儿来聊聊“向上管理和向下管理的能力”这档子事儿。
先说说向上管理。
这就好比你在划船，你的上级是掌舵的。
你得让掌舵的清楚你的劲儿往哪儿使，还得瞅准时机给掌舵的提提建议，比如这水流急，咱是不是换个方向？你要是闷头只顾着划，不跟掌舵的交流，说不定就跑偏啦！你想想，要是你啥都不说，上级咋知道你遇到啥难处，有啥好点子？这就像你肚子饿了不吭声，别人咋能给你递吃的？所以，向上管理，就是要主动沟通，把你的想法、成果、困难，都跟上级说一说。
可别像个闷葫芦，啥都藏着掖着。
再来讲讲向下管理。
这就像是带着一群小朋友去郊游。
你得清楚每个小朋友的脾气性格，谁跑得快，谁爱磨蹭，谁胆小怕事。
然后根据这些来安排任务，鼓励胆小的勇敢点，让跑得快的别跑丢了。
比如说，有个小伙伴做事老是粗心大意，你总不能劈头盖脸一顿骂吧？那不得把人吓跑啦！你得耐心跟他说，这就好比搭积木，一块没放好，整座房子都可能倒。
得让他明白细心的重要性。
向上管理，能让你的工作得到更多支持和资源；向下管理，能让团队发挥出最大的能量。
这两者就像人的两条腿，缺了哪条都走不稳。
你看那些在工作中如鱼得水的人，哪个不是向上管理和向下管理都玩得转？他们知道怎么跟上级争取机会，也知道怎么让手下的人信服。
咱自己呢，也得好好琢磨琢磨这其中的门道。
别整天埋头苦干，不懂得跟上面沟通，也别对下面的人呼来喝去没个章法。
管理这事儿，说难也难，说简单也简单。
关键是得用心，得有方法。
你说是不是？总之，向上管理和向下管理的能力，那可是咱在职场上顺风顺水的法宝，可得好好修炼！。
“向上负责，向下管理”，我为什么要劝你突破这个固定思维？
“向上负责，向下管理”，我为什么要劝你突破这个固定思维？为什么资源⼀样，项⽬⼀样，管理的⼈不⼀样，结果差别很⼤，有没有考虑是哪⾥出了问题？⼀个是价值观，⼀个管理的思维。
不要太在意管理，只需员⼯能按照我的⽬标⾛，并且完成了我定下的⽬标就可以了，管理还不是做这些事情吗？看上去是对的，仔细⼀想，发现漏洞，管理者的⽬标不⼀定是正确的，或者说他的管理思维本⾝就是错，⽬标也是错的，那岂不是这个部门都要跟着下⽔？管理者最常见的⼀种管理⽅式是对上负责，对下管理，需要改变的思维⽅式由向上负责，向下管理转向向上管理，向下负责。
向上管理：向上管理说简单⼀下：配合你的上司⼯作从⽽给你和你的上司，你的公司取得的好成绩。
向上管理是⼀个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协助的关系。
很多情况下，我们要求作为下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱；永远不会低估他，因为⾼估没有风险，低估会引起反感或者报复。
另外，我们要求下属对上司不要隐瞒。
提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关系。
向下负责：你对员⼯最直接的负责是⼤伙⼀起开⼼挣钱。
这就包含了提供平台给下属、对下属的⼯作结果负责，对下属的成长负责。
你想要员⼯成长，但是有没有什么⾏动，那即使是员⼯成长起来了，也是为离开做好准备，注重员⼯成长，表现上关注下属的职业发展、⽀持下属的成长。
你要了解员⼯⽬前的⼯作，并让他在⼯作中找到⼯作的价值，认可他对⼯作的付出。
这是必要的，很多企业往往忽略这⼀点，做好是你应该的，做不好是你的个⼈问题，奖励和⿎励，只是针对结果⽽⾔，这会在很多⼀个程度上挫伤员⼯⼯作的积极性。
想要突破这⼀点，需要转变管理思维，从负激励转向正激励，也就是说当员⼯做了好事，我们要及时表扬他，在导⼊积分管理之后，员⼯的⼯作⾏为被量化，你的⼯作可以⽤积分来量化，积分越⾼，你的贡献就越⼤，贡献越⼤的员⼯，越是不愿意离开。
⽐如说员⼯今天积极主动服务好了客户，客户没有买单，但是表扬了该员⼯的专业知识，按照以前的管理思维，没有产⽣结果，这⼀切都是没有⽤处的，但是企业可以⽤积分去奖励员⼯，对员⼯这⼀个过程进⾏奖分，员⼯也觉得⼯作得到认可。
向上管理的高手
阅读感受
这本书介绍了许多实用的向上管理技巧。例如，如何通过有效的沟通技巧来 展示自己的能力和价值；如何借助上级领导的力量来实现团队目标；如何正确地 向上级领导提出建议和意见等等。这些技巧不仅可以帮助我们更好地与上级领导 合作，也可以提高我们的职场竞争力。在书中，作者还特别强调了自我认知的重 要性，认为只有了解自己的优势和不足，才能更好地发挥自己的长处，提高自己 在团队中的影响力。
目录分析
升篇则如何通过向上管理提升个人能力和职业发展。作者在本部分中分享了 如何通过向上管理来提升自己的职业竞争力，以及如何将个人目标与组织目标相 结合，实现个人和组织的共同发展。
目录分析
成篇则重点介绍了如何在向上管理中取得成功。作者在本部分中分享了如何 制定有效的计划和策略，如何处理与上级领导的关系，以及如何在向上管理中保 持积极的心态。
作者简介
作者简介
这是《向上管理的高手》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
目录分析
本书的目录包括五个部分：启篇、进篇、升篇、成篇和拓篇。每个部分都有 具体的内容和知识点，涵盖了向上管理的各个方面。
目录分析
在启篇中，作者介绍了向上管理的概念和重要性。通过一些生动的案例，作 者展示了向上管理对于职场成功的影响，并强调了掌握向上管理技巧的关键性。
目录分析
进篇则着重介绍了向上管理的核心技巧和方法。作者通过实例和分析，详细 阐述了如何与上级领导建立良好的关系，如何有效地沟通和协作，以及如何解决 向上管理中可能遇到的问题。
精彩摘录
作者提到了向上管理需要自我成长。在职场中，我们经常会遇到各种挑战和 困难，但这些经历正是我们成长的机会。作者建议我们要勇于面对挑战，从失败 中吸取经验教训，不断完善自己的技能和能力。只有这样，我们才能在向上管理 中成为高手，实现自己的职业目标。
《领导梯队》读书笔记
《领导梯队》读书笔记《领导梯队》这本书被誉为“领导力开发的圣经”，我之前总有一种刻板印象，就是这些讲管理和领导类的书籍都会比较空泛，没有实际意义。
但这本书的内容还是给我留下了很深的印象，它的结构非常之清晰，同时，在阅读的过程中，我把自己之前实习时在公司所认知的组织框架代入书中，瞬间感觉之前的认知更加深入了。
这本书主要讲述的是从管理自我到管理他人，把领导者职业发展大概分为了六个阶段，并对如何运用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题进行了阐释。
这篇文章是《领导梯队》的读书笔记。
必须承认的是，当你没有亲自经历这每一个管理阶梯时，你所看到的东西永远都是浅显的，不过即使不能领悟，能够从不同的角度有所启发，对于其它事情的思考有帮助也会是极好的。
导论当今，对于领导力的需求远远大于供给。
发现和培养领导人才面临着一些问题：随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少新的横向领导技能非常重要本书把领导梯队大概分成了六个职业阶段：个人贡献者到一线经理一线经理到部门总监部门总监到事业部副总经理事业部副总经理到事业部总经理事业部总经理到集团高管集团高管到首席执行官每个阶段都需要领导者习得一种新的管理和领导方法，主要表现在三个方面：领导技能，胜任新职务所需要的新能力时间管理，新的时间分配结构，决定如何工作工作理念，信念和价值观非常重要，让工作聚焦领导梯队模型不要身板硬套，而是在实践的过程中全面思考，时刻提醒自己人的复杂性。
领导梯队的六个阶段从管理自我到管理他人这个转型可以概括为三个方面：界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系在这个转型过程中，经常会遇到的问题是一线经理没有完成角色的转变，很多任务亲力亲为，导致基层员工没有办法得到锻炼成长、一线经理没有和下属建立起很好的人际关系等。
管理类读书笔记
管理类读书笔记管理类读书笔记范文（精选15篇）当认真看完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，让我们好好写份读书笔记，把你的收获和感想记录下来吧。
那么我们如何去写读书笔记呢？下面是小编帮大家整理的管理类读书笔记范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
管理类读书笔记篇1运营管理在企业的成长发展中扮演着十分重要的地位。
经营活动是企业的基本职能活动，为企业创造价值增值，通过合理利用资源，提高企业运作的效率和效益，实现企业的竞争优势，使企业能够在激烈的市场竞争中占有一席之地。
可以说在运营管理方面，麦当劳走在了很多企业的前面，其独特的管理模式与运作特点，影响深远。
其成功的运营管理模式，不禁要让我们联想起一个话题，究竟麦当劳是一家什么样的企业？为什么它可以长久不衰，而且还在持续的增长？它有什么优势是值得国内餐饮业学习的？麦当劳不仅从其经营理念中不断获益，而且形成了一套长期高效的人才复制与运作经营方法，长期处在快餐业领头羊。
在课程《向麦当劳学店面运营管理》中，麦当劳标准运营管理专家王东升提到，麦当劳的运营核心理念有四个方面：第一个叫一切用数字说话，用数字规定所有的操作流程细节；第二个叫100%的客户满意，对服务做到极致的追求；第三个叫清洁，让顾客放心的用餐；第四个叫微笑，用品质、服务、清洁，提供综合的顾客价值。
在这四大核心运营里边，国内快餐行业真正可以做到的很少，特别是在利益的驱使下，各种食品安全问题频发，触动了大众的心理防线。
因此学会麦当劳的经营理念，可以说更有利益国内快餐行业的更新换代。
现代消费者的需求不仅趋向高品质化和高品位化，而且也趋于多样化。
麦当劳的成功不沉醉于已有的成功，努力适应社会环境和公众需求的变化，重视商品新价值的开发，同时不断也在商品上增加新的附加值，提升产品的顾客体验。
管理类读书笔记篇2作为一名习管理学的学生，听到提得最多有关管理”一字的名人就是现代管理大师——彼得·德鲁克。
他对管理所做的研究对世人有卓越贡献及深远影响，被尊称为“现代管理之文”。
[向上管理读后感]向上管理的职场诀窍
![[向上管理读后感]向上管理的职场诀窍](https://img.taocdn.com/s3/m/2bd5b2d5c0c708a1284ac850ad02de80d4d806e7.png)
[向上管理读后感]向上管理的职场诀窍理论上，管理是上位者对下位者为实现组织目的，所施行之作为。
对平行者，谓之沟通、协调，对上位者，只能被动地接受指令。
这是一般的想法，但是组织成员如果被动地接受这种组织行为的宿命，在现在复杂多变、竞争激烈的组织中，显然是不够的，应该有更积极的做法，才能化被动为主动，工作得更愉快，更有效率，成果更佳。
“向上管理”就是工作者必须具备和学会的技巧。
如何管理老板，让老板用对你有利的规则来指挥你，这就是“向上管理”。
要学会向上管理，又有态度、过程与做法三大诀窍，必须要搞清楚。
第一个诀窍是态度：态度指的是“用老板、用组织的逻辑做事”，而不是用自己的想法、态度做事。
工作者最常犯的最大毛病，就是一厢情愿地用自己的观点、自己的想法、自己的逻辑做事；不幸的是个人的逻辑与观点，往往与组织的逻辑不相对称，因此结果往往悲惨。
你最应该知道的是老板在想什么？老板要往哪里去？你也应该知道组织在想什么？组织要往哪里去？这是你在组织中被认同与重用的原因。
老板积极，你消极不得；老板保守，你积极也没有用。
老板要业绩，你就给业绩，给不了业绩，你就谈可以让业绩成长的方法与可能。
至少要列出一个业绩成长的时间表，否则你在老板与组织眼中，永远是个不长进的怪物。
第二个诀窍是过程：每一项工作，总有清楚的部分也有模糊的地带，清楚的部分你没有困难，模糊地带却是危机所在，可能不相干的事，会因此揽到你身上，也可能产生你完全无法预测与掌握的情况。
借由沟通、案例，消除工作中的模糊地带，让你工作的疆界清楚，这是你管理老板绝对必要的过程，千万不要让老板心中对你的工作有模糊、不清楚的认知。
向上管理的第三个诀窍是做法：“适时地主动出牌”，不要等老板出牌。
例行的工作，只是必要的付出，例行的工作再忙，不会累积你的绩效，只有特殊的任务，才会让别人印象深刻，而老板就是那个会不定时指派特殊任务的人。
千万要主动出招，认清适合或你有兴趣的工作，或者要主动提出不同的想法，测试老板的态度，让老板知道你是有想法、想做事的人。
如何成为一个成功的管理者论文6篇
如何成为一个成功的管理者论文6篇任何一个管理者,不管是高层的、中层的还是基层的,都有一个共同的愿望—获得成功。
但要获得成功,需要具备一定条件。
以下是店铺为大家带来的关于如何成为一个成功的管理者的论文，给大家作为参考，欢迎阅读!如何成为一个成功的管理者论文1:一、要订适当的目标每一个成熟管理者都有有一个具体的目标,并且愿意为目标努力,这个目标不能订得太高而达不到,它必需适度的激励,同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价,不可能无中生有。
成熟的管理者也明白资源是有限的,资金、人力、时间等各种资源一定得依照相关完成目标的先后次序分配好。
二、树立足够的自信一个成熟的管理者能接受决策,采取行动实行的责任,他不能故意将困难决策拖到最后才做,也不能请上司代做。
从经验中得知,管理者往往不能等所有事情都清楚时再做决策,他通常得在资料情报不足的班干部做决定,所以管理者的经验和判断力也是很重要的。
成熟管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心,寄存器怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定,这会引起更严重的后果。
三、学会从别人那里取得帮助管理者是透过别人而使工作完成的人,所以一个成熟的管理者必需能接受别人的帮助。
授权可被定义为委托权力和责任给他人,所有有关管理的书都有说管理者应授权给下属,但是许多管理者认为授权是很难做到的事情,人了是怕别人做的没有自己做的好,一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情,所以能谦虚的接受别人帮助,同时适当的表达他对别人帮助的感谢。
四、成功的管理者要让员工乐起来有一位管理者说过:“要让员工干起来,先让员工乐起来。
”此言点到了管理妙处。
作为管理者,要充分尊重每一个员工,为员工的发展和进步提供公正的机遇,为他们的工作与生活提供和谐的环境,让员工“乐起来”。
“尊”则乐。
抵触源自个人价值得不到尊重。
现代管理学著名的霍桑实验证明,与改善工作环境、实行绩效奖金、严明奖罚等措施比起来,经常与员工进行座谈沟通,给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感,更能广泛而持久地促进工作效率的提高。
管理学小故事及启发
管理学小故事及启发在管理学领域，有很多精彩的小故事，它们或许并不是大家熟知的案例，但却蕴含着深刻的管理启发。
通过这些小故事，我们可以更好地理解管理学的原理和方法，从而在实际工作中更好地应用管理学知识。
下面，我将分享一些管理学小故事，并从中汲取启发。
故事一，《螃蟹的领导力》。
有一天，一群螃蟹在海滩上散步，它们排成了一条长队，非常整齐。
突然，一只大螃蟹从后面挤了上来，它们开始争抢前面的位置。
其他螃蟹都很生气，于是它们决定推选一只螃蟹作为领导者，来解决这个问题。
经过一番选举，它们选出了一只年纪最大、最有经验的螃蟹。
这只螃蟹一挥爪子，其他螃蟹立刻安静下来，重新排成了整齐的队伍。
启发，这个小故事告诉我们，领导力并不是靠强势和争抢而来的，而是凭借经验和智慧。
一个好的领导者应该能够以身作则，稳定团队的情绪，引导团队朝着正确的方向前进。
故事二，《猴子选大王》。
有一群猴子，它们需要选出一只大王来管理整个部落。
于是，它们决定举行一场比赛，比赛的内容是爬树。
所有猴子都努力地爬上树，但最终只有一只猴子成功了。
其他猴子都羡慕它，于是它们选它为大王。
启发，这个小故事告诉我们，管理者应该根据员工的特长和能力来分配任务和职责。
只有让每个人都发挥自己的优势，团队才能更好地发展。
故事三，《蚂蚁的团队合作》。
一只蚂蚁发现了一块巧克力，它想把它拖回家。
但巧克力太大了，一只蚂蚁根本无法搬动它。
于是，它召集了其他蚂蚁一起合作，最终它们成功地把巧克力搬回了家。
启发，这个小故事告诉我们，团队合作是非常重要的。
在团队中，每个人都应该发挥自己的作用，协作共赢，才能取得更大的成就。
通过这些管理学小故事，我们不仅能够理解管理学知识，还能够从中汲取管理启发。
希望这些小故事能够给大家带来一些启示，让我们在实际工作中能够更好地运用管理学知识，成为优秀的管理者。
自上而下和自下而上申论大作文
自上而下和自下而上申论大作文自上而下和自下而上是两种截然不同的管理方式，它们在实际运用中各有优缺点。
本文将以自上而下和自下而上为主题，探讨其在管理中的应用，并分析其优缺点，最后提出适合的管理方式。
首先，自上而下的管理方式是指由上级向下层传达指示和命令，下层员工执行上级的决策。
这种方式的管理效率较高，指令明确，有利于组织的统一行动。
然而，自上而下的管理方式也存在着一些问题，比如上级对下层员工的控制权较大，容易造成员工的不满和抵触情绪，影响组织的凝聚力和士气。
相反，自下而上的管理方式是指下层员工积极参与组织决策，提出自己的建议和意见。
这种方式能够激发员工的创造力和积极性，增强了组织的凝聚力和创新能力。
但是，自下而上也存在一些问题，比如决策效率较低，容易导致管理上的混乱和不确定，影响组织的整体运作。
综上所述，自上而下和自下而上都各有其优缺点，所以在实际管理中应当根据具体情况，采取灵活多样的管理方式。
对于大型企业，可以采取自上而下的方式，以确保组织的统一行动和高效率的运作；对于小型企业和创新型企业，可以采取自下而上的方式，以激发员工的创造力和积极性。
在实际应用中，管理者还可以适当运用自上而下和自下而上的结合方式，结合实际情况，找到最适合的管理方式。
在实践中，我们需要不断调整管理方式，因地制宜地采用自上而下和自下而上的管理手段。
只有这样，才能更好地发挥组织和员工的潜力，达到最优的管理效果。
同时，我们也应该关注对员工的培养和引导，不断完善员工的能力，并逐步提高组织自下而上管理的水平。
总之，自上而下和自下而上的管理方式各有其独特的优势和劣势，管理者应充分认识两者的特点，根据实际情况选用适当的管理方式，以实现组织的稳定和发展。
同时，提高员工的参与和创新意识，增强组织的活力和竞争力，有效推动企业的发展。
稻盛和夫：管理的最高境界不是谁管谁,而是谁帮谁
稻盛和夫：管理的最高境界不是谁管谁，而是谁帮谁相信大多数管理者都有这样的感受，通常来说，管理的半径就是10 来个人。
当人数一增多，就管理不过来了。
很多管理者最初也是这么看待的。
但卓越企业里的管理者管理半径可以覆盖到20+，甚至40 + 的人，或者更多.为什么卓越的企业能做到如此呢？我们又该如何像他们一样，扩大管理的半径？带着这样的问题，我们来看看稻盛先生是怎么说的。
本文结合稻盛先生著作《坚守底线》《创造高收益》《领导者的资质》《阿米巴经营》《心》中的内容，分享给大家.1人才选拔：人品比能力重要100倍不言而喻，对企业而言，人是财富。
所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。
但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。
在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。
其中最让经营者头痛的问题是：〃到底是能力重要还是人品重要？〃关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一“。
那么，我会毫不含糊地答：“人品最重要。
〃在经营企业的过程中，我一心想扩大公司，我感觉到急需优秀的人才，于是公开招聘，但当时公司规模很小，很难招到理想的人才。
我自己看中的人，说服他们进公司，这种情况也很多。
招聘员工，一起共事，最初让我烦恼的是，为什么优秀的人才不肯到我们公司来呢？当销售额还是三四亿日元的时候，即使热心招聘，优秀人才还是不愿意来，名牌学校的毕业生都不肯光临。
正如你列举的条件中，做事认真、热爰公司的人有，但谈到要指导部下，在能力方面却略逊一筹；某件事委托他去干，他会非常认真，但结果往往难如人意。
这是一类人。
另外，也有头脑非常聪明、反应非常敏捷的人进公司。
于是我就想：〃我们公司难得优秀人才，这次终于来了个十分优秀的人，聪明伶俐。
一定要把这样的人培养成公司的干部。
〃但这样的人在努力干了四五年之后，因为头脑聪明，能看到未来，也看到了我这位社长身上的缺点，所以跟了我一段时间后，就发起牢骚，鸣起不平，接着就辞职离去了。
关于管理励志文章（通用11篇）
关于管理励志文章（通用11篇）文章包括各种文体的著作、作品，如诗歌、戏剧、小说、科学论文，记叙文、议论文、说明文、应用文等等。
下面为大家带来了工关于管理励志文章（通用11篇），欢迎大家参考！管理励志文章篇1管理就是不要怕管人，管理因人而异，对于不同的部下，采取不同的管理方法。
管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。
不能容忍部下的管理者也不是优秀的管理者。
管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。
不重视人才管理、不重视员工素质培养，是一个糟糕的单位。
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实。
当发生问题的时候，管理者要快速赶到“现场”去解决问题，处理矛盾。
管理是人的管理而非事的管理，人的管理在于激励而非控制。
领导等于“领袖+导师。
”人才是单位最宝贵的财富，能够经营好人才的单位才是最终的大赢家，这是领导者的责任。
卓有成效的管理者善于用人之长。
用人不在于如何缩减部下的短处，而在于如何充分发挥部下的长处。
管理不要怕员工有缺点，管理者要把精力多用在引导员工的思维和反思自己的管理行为上，而不是盯在员工的行为和缺陷上。
管理不要怕员工抱怨，而是怕你不了的管理行为造成了员工的抱怨，所以，你需要经常反省。
好公司出现问题经常自我检查，坏单位出现问题总是批评别人。
管理知识不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。
高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。
管理就不要怕砍人，华为任正非说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。
留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是后二者更重要。
管理就是让员工知道领导的规划，理解领导的规划，理解领导的实施计划和要求，同时让利益维系彼此。
如果领导在工作中失去冷静和忍耐，只会用愤怒去指导工作，被怒火控制心情，那么只会带来管理的恶果。
君视臣如草芥，臣视君如寇仇。
自始至终把人性化管理放在第一位，尊重员工是管理成功的关键。
你奖励员工什么，就会得到什么。
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感一、初印象：原来领导成长有迹可循。
第一章就像是给我来了个下马威，让我知道领导可不是随随便便就能当得好的。
以前总觉得领导嘛，就是管管人、开开会，但这里面详细地讲了领导发展是有一个梯队的，就像升级打怪，每一级都有不同的任务和技能要解锁。
这可真是让我大开眼界，原来领导不是一蹴而就，而是一步一个脚印沿着这个梯队慢慢成长起来的。
这就好比是建房子，得一层一层稳稳地盖，不然就容易塌。
二、从管理自我到管理他人：不只是管，更是带。
第二章讲从管理自我到管理他人的时候，我突然意识到这中间的跨度可不像我想象中那么简单。
不是说你自己业务能力强了，就能自然而然地带着别人干了。
这里面有个关键的点，就是要把自己的技能传授给别人，从一个单打独斗的高手变成一个教练型的领导者。
我就想起我之前遇到的一个小领导，他自己业务是真厉害，但是他总是觉得我们做事情慢，不如他，所以就老是自己埋头干，结果团队业绩也不咋地。
看了这章才明白，他就是还没从“我自己干”的思维转换到“带着大家一起干”的思维。
这就像一个大厨，自己做菜超好吃，但是不会教徒弟，那他的手艺就只能他自己掌握，没办法把整个厨房的效率和质量都提上去。
三、从管理他人到管理经理人员：层层嵌套的管理艺术。
第三章呢，讲从管理他人到管理经理人员，这可就更复杂了。
就像是在玩俄罗斯套娃，一层套一层。
这时候领导者要做的不仅仅是管理一线员工的那些事儿了，还要学会管理那些本身就是管理者的人。
这就要求领导者要有更宏观的视野，要能协调好各个小团队之间的关系，就像指挥一场交响乐，每个乐器组（小团队）都有自己的特点，要让它们和谐地演奏出美妙的音乐（完成公司目标）。
而且这时候还要关注那些经理人员的发展，就像你种了一排小树苗（经理人员），你得确保它们都能茁壮成长，而不是只盯着一棵。
这前三章读下来，我就像是一个在领导知识海洋里的小虾米，发现了很多以前没注意到的宝藏。
感觉自己对领导这个角色有了全新的认识，也明白了为什么有些领导能把团队带得风生水起，而有些领导却搞得一团糟。
《领导梯队》读后感范文4篇
《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
管理成功案例3个_成功励志
管理成功案例3个看管理成功案例，学管理成功之道。
以下是小编分享给大家的关于管理成功案例，欢迎大家前来阅读!管理成功案例篇1：刘宽宅心仁厚很多人疯狂追求成功，却不了解成功的本质。
成功是一种境界，是一种思想的乐园。
“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。
”没有经过奋斗，是不知其中的艰辛与苦楚。
但是一个持之以恒的人，一个认定目标，不轻言放弃的人，有始有终的人，迟早会取得成功。
这是管理学中的“累积定律”的结果所致。
该定律说，一件小事累积起来就形成了大事，任何大成就或者大灾难都是累积的结果。
我也是从一个小小的公务员成长为现在与郎咸平教授齐名的顶尖学者。
这其中的艰辛是难以用言语来表达的。
我还著有畅销书《再品三国》等书。
而且我还终身学习，终身写作，至死方休。
我的成功也是艰苦奋斗与累积定律的结果。
现在我来介绍一下后汉时代一个成功人士，看看他是怎么成功的?刘宽，字文饶。
弘农华阴人也。
他的父亲是叫刘崎，在汉顺帝时，官至司徒。
司徒是“三公”官之一。
刘宽喜欢出行，有一个农民丢失了一头牛，看到刘宽乘坐的牛车中牛很像自己丢失的牛，就误以为是他家的，于是要求刘宽归还他。
刘宽一言不发，让牛被农民牵走，自己下车走路回家。
过了一些日子，那个失牛的农民得到了自己遗失的牛后，知道错怪了刘宽，因此登门还牛谢罪。
还向刘宽叩头认错说：“很惭愧错怪了先生，随便你怎么处罚我?”刘宽说：“动物有相似的，事情有脱漏错误的，这是很正常的，现在你又归还了我的牛，有什么必要赔礼道歉?”州里的人很佩服刘宽的不计较与宽容。
由于其德行比较好，汉桓帝时，大将军把他录用为下属官吏，经过五次升职后，成为司徒长史，是司徒官属中级别最高，最重要的下属。
当时东汉首都发生地震，皇帝还亲自召见刘宽询问情况。
再升迁他的官职为东海王侯国的相国。
延熹三年，他官拜尚书令，迁南阳太守。
他在管辖区内，性格温仁多恕，碰到什么紧急情况，从不对下级官吏民众批评指责，发脾气，耍威风。
他认为“齐之以刑，民免而无耻”。
【管理好文】管理不是为了管人,而是为了做事
管理不是为了管人，而是为了做事导语：为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。
——青木武一要解决管理的误区，首先是思维不能陷入误区。
我们知道，管理是一件非常复杂的工作，各个企业都有自己的管理误区，突破了就会成功。
对企业管理者而言，管理是头等大事。
或者说把管理如何做得条理清楚，程序明确，上下一致，是他的管理重点。
但是一名优秀的企业管理者应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理思维，怎样才能把平时的积累化为自己的思维能力。
这就是所谓“超越管理误区”。
超越管理误区，是作为一名企业管理者在工作上不可或缺的能力，许多成功的企业管理者往往具备了这一才能，赢得了大家的赞誉。
超越管理，不是越权，而是在自己工作方法上、思维上的超越，在自己工作精神上、素质上的超越，企业管理者掌握了这一点，工作会更轻松，更挥洒自如。
超越管理误区，看起来比较抽象，但却最具意义。
这个成功的掌握部属的法则，就是要开阔胸襟，放开眼光，多在工作环节上动脑筋，多在工作之外寻求一些补充自我营养的“佐料”，多方面地充实自我与磨炼自己。
例如：多数的企业将工作详细分类，每一种工作有其一定的实行方针，由于规定过于详尽，工作者难免会囿于它的方法，将它当成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意义。
而这也就是身陷管理误区的结果。
那么，是否可以找到一条捷径，把管理开展得清楚明了呢？要确实做到超越管理误区，首先就是要扩展你的视野，其方法如下：（1）与企业以外的人尽可能多地接触，聆听他们的意见。
（2）多阅读书籍，参加讲习会，听演讲等。
（3）多与同事及部属闲谈。
总之，一个心胸狭窄、视野短浅的人，必无法成为成功的企业管理者。
国家有百年之计，企业的经营，同样也需要高瞻远瞩，而不是一味地迁就现实。
企业管理者比别人高明之处应在于：能够及时发现一项工作在什么环节上出现了障碍，而且导致这个障碍产生的原因是什么。
是由于以前的工作思路而致，还是工作的条框太多？是由于安排的工作方法欠妥当，还是有人不能胜任？诸如此类的问题，一定要弄个水落石出，才能超越管理误区，真正把工作做得出色。
从员工到管理者,需要经历三次跃升读后感
从员工到管理者,需要经历三次跃升读后感Transitioning from an employee to a manager is not an easy task, as it requires acquiring new skills and experiencing personal growth. In my journey towards becoming a manager, I have gone through three distinct stages of elevation:self-awareness, skill development, and leadership transformation.First and foremost, the initial stage of self-awareness plays a crucial role in the transition process. It entails recognizing one's strengths, weaknesses, and ambitions. Being honest with oneself about what areas need improvement allows for targeted skill development. During this stage, I reflected on my communication abilities, problem-solving techniques, and decision-making processes. This self-reflection helped me identify my areas of expertise while also acknowledging the areas that needed further development.作为一个从员工晋升为管理者的过程并不容易，因为这需要运用新技能并经历个人成长。
经典励志企业管理文章3篇
经典励志企业管理文章3篇不会带团队的领导者，只能自己干到死。
身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业励志文章伴随我们一路前行，一起来看看店铺为大家精心推荐的经典励志企业管理文章3篇，希望能够对您有所帮助。
经典励志企业管理文章：管理中，运营和运行的区别有80%的人身处运营岗，而做的却不是运营的事。
摘要：只要理解了运营这个概念，很快就会在同类中脱颖而出的。
理解意味着懂得了取舍，懂得业务第一、效率致胜的原则，这才是运营的本真。
大概是5月中旬吧，遇到一个门户站的运营经理，是个姑娘，挺好看的。
大中午的跑到我单位说想来认识我一下!姑娘名字很应景，叫初夏!她一定是被领导逼着来的，因为从话里话外中能听出来。
大概就是他们领导看了我写的“深入浅出用户运营” 那篇文章之后，分享给了他们运营部门，并下达了指令，非让运营部门派个人来拜访我唠唠运营那点事。
他们领导不知道从哪打听出来的说韩利好色，必须使美人计，她长的好看，不幸中招。
本意是不愿意来的，太阳那么大，跑到我这里要 2 个小时左右。
看她一脸汗津就知道了。
我说既然来了，就别走了，我请你吃碗麻辣烫吧，也聊表一下地主之谊。
（小编注：6块钱麻辣烫的故事是酱紫的，一个妹纸，坐飞机从青岛到成都见一个男的，结果那个男的就请妹纸吃了六块钱的麻辣烫，然后一晚上干了妹纸十三次。
网恋真他妈的不靠谱!作者在这说请姑娘吃一碗麻辣烫是调皮的说法，也许跟麻辣烫真没啥关系，哈哈。
)她一定要让我讲讲有关运营的干货，说回去得交差，要不领导那说不过去。
“你们日常都在做哪些工作呀?” 我问她。
“每天做新闻喽，什么热做什么。
实时盯着行业内关键热门话题做整合。
另外我还管理着 5 个兼职编辑，他们每天会在 CMS 后台审核抓取过来的竞品网站的新闻，我负责摘取优质新闻推荐到首页及网站关键页面的运营位上。
然后选稿当天阅读数高的新闻在微信号上做全量push，3-6条不等。
偶尔支持销售做客户广告push，另外我还负责频道的论坛、博客平台，每天将新闻伪装成帖子的模样发在论坛里。
领导梯队 - 第2章 从管理自我到管理他人
第2章从管理自我到管理他人当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。
作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报，有理由为此庆祝，他们打电话给家人，在最好的酒店聚餐庆祝，信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。
实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。
尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。
例如，一位投资银行的经理，可能亲自组织一项复杂的交易，而不是支持下属去做，他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。
另一种情况是，当他们对下属的工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。
在这个阶段，放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责，是一件非常困难的事。
在一个以知识工作者为主的公司，这种转变尤其重要。
今天，一名年仅22岁的网络公司员工，明天就可能成为一个公司的首席执行官。
他不需要等30年才能爬到公司高层，也许仅仅需要5~10年（甚至更短的时间）就可以准备就绪。
另外，知识型公司里的初任经理对公司产出（在成本效率和收入增长方面）有很大影响。
如果他们仍然像个人贡献者那样工作，其影响力就会大大降低。
因此，公司仅仅在口头上说这一阶段有多么重要是远远不够的，还必须采取切实的行动。
为了帮助领导者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。
首先需要明确的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。
但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用（或聪明地利用）这种自由。
依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横，经理们不可能调动员工的积极性，创造组织的最佳业绩。
《管理三要识人管人用人》读书笔记
《管理三要识人管人用人》读书笔记“第1章管理密钥，懂心理的领导者能掌控全局深谙心理学，才能成为管理高手手表定律告诉我们：在企业管理方面，对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，也不能同时设定两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
“手表定律”给管理工作带来的负面影响，具体应做到：1.一个组织只能有一个领导者2.一个组织最好采取同一种管理方法3.果断地判断，选择你认为正确的无论面对什么问题，领导者都应该采取果断的措施，合理制定出团队能达成的目标。
权威效应：用影响力激发员工的无限潜能蓝斯登定律：每个人都渴望快乐地工作有关调查结果表明，企业内部生产率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。
因为快乐的员工，会主动积极地投入工作，从而发挥他们真正的潜力；快乐的员工，会把他们的快乐带给客户，能够保持一个良好的企业形象，扩大销售利润；快乐的企业，能够使快乐成为一种文化，真正地留住有才能的人，产生很强的企业凝聚力。
那么，如何让员工快乐工作呢？1.收起你“严父”般的表情跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。
你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。
让你的员工快乐起来！因此，收起一副“严父”的表情，愉快地和员工相处、工作。
把员工当成朋友，在工作之余如午间休息、晚上下班之后，多进行平等的沟通，清晰界定工作和私人交往，让每个人都保持快乐的心情。
2.创造快乐的工作环境只有在快乐的工作环境里工作，员工才能始终保持良好的心情。
因此，领导者应该为下属设计具有人性关怀的工作流程，使下属感受到企业对他们的关怀。
不仅如此，领导者还应该设计一些良好的娱乐活动，使下属在快乐中获得企业认同感，学到更多的知识，改善同事之间的关系。
波特定律：用宽容的心去包容员工第2章由表及里，领导要透过现象分析其本质第3章言表心声，通过言谈表情了解下属心理第4章凝聚人心，领导者管理要解码员工心理牢骚效应：给员工自由的空间，倾听员工心中的不满公平理论：让员工心理平衡，就要一碗水端平先学会尊重下属才能领导下属挖掘员工的心理需求，力所能及地给予满足那么，领导者应如何充分了解和把握员工的内心需求呢？1.经常换位思考作为领导者，只有经常站在员工的角度去思考，才会真正了解他们的处境以及真实的心理感受，从而挖掘出员工内心的真正需求是什么。
向上管理的书籍
在向上管理的书籍中，推荐以下几本：
* 《向上管理》：这本书的作者是彼得·德鲁克，他认为
工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。
向
上管理的目的就是处理好你和领导之间的关系，赢得领导信任，让他接受你的观点，并为你提供更多、更好的资源与平台。
* 《卓有成效的管理者》：这本书也是由彼得·德鲁克所著，他认为管理者的成效往往是决定组织成效的关键因素。
而要提高管理者的成效，关键是学会向上管理，与上司建立
良好的关系。
* 《深度管理》：这本书的作者是肯·布兰查德和约
翰·包德勒，他们认为通过深度管理，可以更好地理解领导
的需求和期望，从而更好地与领导沟通和合作。
总的来说，通过向上管理，可以更好地与领导沟通和合作，从而在工作上取得更好的成效。
在阅读这些书籍时，可以结
合个人感悟和实践经验来掌握向上管理的精髓。
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谁应一步一步往上爬？
——怎样打破彼得原理的提拔障碍在企业员工的提拔和晋升中，我们难免会遇到被提拔者不能胜任新的职位和角色、绩效和表现反而不如以前的情况。
可能领导看中的人在技术和业绩方面十分突出、人缘不错、在同事中间也能受到好评，但是在晋升到更高的职位后不是适应不了新的责任、就是说话没有分量难以服众，以致对其所在部门或公司的整体表现造成负面影响。
如果出现这种情况，说明企业遇到了一个规律性陷阱——彼得原理预言的提拔障碍。
彼得原理（The Peter Principle）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，这种现象在现实生活中无处不在，如学校老师指名任命班里成绩最好的学生担任班长，而这名同学不善交际管理不好班级事务，导致班级建设混乱一团；一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为；一家企业的老总选择自己看好有资质和潜力、德才双全的员工做项目经理或总经理，该员工却莫名其妙受到原来共事的同事们挤兑，严重的甚至烦恼抑郁或提出辞职。
M公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。
可是，观察了一段时间之后，公司HR发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。
很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。
从诸多实力中可以看出，凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。
华恒智信专家顾问团队认为，彼得原理有其自身的局限性。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下、发展停滞。
更加不好的结果是，由彼得原理引发帕金森定律——组织中不胜任的高级主管采用分化和政府的策略，故意使用能力低于自己的员工，使组织效率降低，借以提升自己的权势。
后期为提升业绩，便会增加招聘人数，逐渐导致企业员工数高出实际需要的人数。
对个人而言，虽然我们每个人都期待升职，但与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，不能愉快地工作、实现自身价值，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理下的问题为什么会发生呢？一个重要原因是，上级在选择提拔对象时没有综合评定员工的能力，没有充分发现和考虑领导者应该具备的特质。
根据领导者特质理论，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。
研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
这种归纳分析法成了研究领导特质理论的基本方法。
如何选择晋升对象呢？
选择管理者和领导者，应考虑以下特质：
（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等。
（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。
（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与工作有关的特性。
有些特性已经被证明具有积极的结果，例如愿承担责任、毅
力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。
研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
同时，对于晋升对象，需要考察其各方面能力是否符合一个领导者的角色。
例如：
（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。
（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
（3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。
（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散。
（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不抱守缺、墨守成规。
（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。
（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。
（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。
（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。
（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。
企业可以依据领导者特质理论和胜任力模型对晋升对象候选人进行全面系统的考核和筛选，更加慎重地确定让谁一步一步往上爬。
同时，作为公司内的职员，本着对自己和公司负责的态度，应当自行评估自身能力，而非盲目追求晋升机会。
华恒智信研究分析员认为，除了对员工候选人进行全方位考核，为了避免落入彼得原理的提拔陷阱，企业和高层管理者还应当做好以下工作。
1.进行岗位分析，完善岗位工作标准
一个岗位做的是什么性质的工作、究竟需要怎样的人才、要上岗要胜任需要具备什么特征，是管理者需要明确的问题。
如果能够对这些问题的回答做一个前期的设计，在招聘员工时着重考虑对这一岗位有利的方面，可以在一定程度上避免盲目招聘绩效表现优异却不适合这一岗位的人。
2.建立完善后备干部管理制度
试想，如果一家企业的后备人才力量雄厚，那么在选择提拔谁的时候高层管理者就会有更多的机会进行考量和对比，不会在人才稀少、缺乏比较的情况下只得指定唯一能力出众的员工。
建立后备队伍智库，完善后背干部管理制度，对于企业的人才养成和提拔任用非常重要。
3.完善人员任免管理制度
有了优秀的储备人员就可以考虑选人提拔的问题了。
但是单从在原岗位的表现远远不够。
如上文所提到的，还需要依照领导者特质理论和胜任力模型进行多方位考量最终确定。
4.完善培训体系。
没有员工是完美的，也很少有员工具有超群的适应能力能够直接胜任新的工作。
即使是在原岗位上表现突出、业绩非凡的人，也需要接受相关的培训来使工作更加精细、同时度过心理上角色转变的过渡期。
而完善培训体系能够实现这一点，它可以让新提拔的员工更顺利地承担新的责任和义务、同时也更有信心接受新的风险和挑战。
总之，企业应改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
做好企业内部制度体系
建设，考虑好到底让谁继续“往上爬”，是企业竞争力的活力源泉。