工程精细化管理PPT精选文档
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工程精细化管理(31P PPT)
工程精细化管理
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
某工程项目精细化管理宣贯(PPT 150页)
中国中铁工程项目精细化管理宣贯
2015-5
主要内容
一、《工程项目精细化管理办法》解读 二、精细化管理的配套制度和办法 三、公司后台管控要点 四、精细化管理推进存在的问题 五、精细化管理下一步工作要求
一、《工程项目精细化管理办法（试行）》解读
《办法（试行）》出台背景
国内背景
➢ 党的十八大作出了《中共中央关于全面深化 改革若干重大问题的决定》，发出了深化改 革的动员令。
➢ 形成书面调查报告
第二阶段：前期策划
工程项目前期策划是项目的孕育阶段，对项目整个 生命期有决定性影响。
该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体 如下：
前期策划
营销交底
施工调查
管理交底
编制项目策划书
公司层面
项目层面
策划阶段公司的主要工作
营销交底
施工调查
组织：营销部 对象：公司有关部门 内容：投标过程、不平衡报价、 变更索赔、资源等情况。
➢ 国资委于2014年3月28日召开央企负责人会 议，提出了国资国企改革的一揽子方案。
➢ 中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的 高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作 出的重大部署和各项工作要求
《办法（试行）》出台背景
行业背景
➢ 2014年5月5日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标 学习，从2103年中国建筑与中国中铁主要指标对比情 况看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。
➢ 部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项 目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”
➢ 工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低
各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革
《办法（试行）》出台背景
股份公司改革举措
2015-5
主要内容
一、《工程项目精细化管理办法》解读 二、精细化管理的配套制度和办法 三、公司后台管控要点 四、精细化管理推进存在的问题 五、精细化管理下一步工作要求
一、《工程项目精细化管理办法（试行）》解读
《办法（试行）》出台背景
国内背景
➢ 党的十八大作出了《中共中央关于全面深化 改革若干重大问题的决定》，发出了深化改 革的动员令。
➢ 形成书面调查报告
第二阶段：前期策划
工程项目前期策划是项目的孕育阶段，对项目整个 生命期有决定性影响。
该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体 如下：
前期策划
营销交底
施工调查
管理交底
编制项目策划书
公司层面
项目层面
策划阶段公司的主要工作
营销交底
施工调查
组织：营销部 对象：公司有关部门 内容：投标过程、不平衡报价、 变更索赔、资源等情况。
➢ 国资委于2014年3月28日召开央企负责人会 议，提出了国资国企改革的一揽子方案。
➢ 中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的 高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作 出的重大部署和各项工作要求
《办法（试行）》出台背景
行业背景
➢ 2014年5月5日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标 学习，从2103年中国建筑与中国中铁主要指标对比情 况看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。
➢ 部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项 目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”
➢ 工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低
各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革
《办法（试行）》出台背景
股份公司改革举措
工程精细化管理PPT精选文档共76页
工程精细化管理PPT精选文 档
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
工程项目精细化管理 ppt
老师心中的地位，也预示了未来的学习路上我不会好走。
为了一道搞不懂的数学题独自K半天，为了月考一次下
降的10个
02
精细化管理的含义 精细化管理的概述
03
精细化管理的内容
04
精细化管理的方法
名次痛哭了一个星期，为了保住成绩单上不会改变的位 置玩命的学。肮脏的现实，只有我那么傻，在别人都放 肆的享受着青春的灿烂时光是，我却白痴地埋葬了自己 的大好年华，用黑白色的单调填涂初一，初二的天空。 什么都会改变，改变的太快太快，让我觉得不可思议， 让我措手不及。荒废了2年的坏孩子们如春天的嫩芽般 苏醒，恶狼一样啃噬着精神的食粮，玩命的学着。那些
精细化管理的理解
精细化管理的两个一般性假设
管理对象是不守规矩的人 管理对象是并不聪明的人
目的是
不守规矩的人守规矩 不聪明的人做聪明事
精细化管理的理解
企业发展壮大的秘密： 谋略不可复制、规律可以克隆
0 太棒的尖子生更不会败下阵来，只有我，那个傻傻的我
仿佛被淘汰了
1
精细化管理的含义
精细化管理的含义
LOGO
一般，与他们不再是一个世界的人，呼吸着不一样的空
气。 初三那块不是很蔚蓝的天空下，我是一只单翼
的蜻精蜓细，化不管平理衡是的一飞种着理，念飞，得一很种低文。化面。对它偏是科社带会来分的工压精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管
——弗雷德里克·温斯洛·泰勒 管理学之父
精细化管理的理解
精细化管理的核心是两化：
系统化和细化——建系统、抓程序
ORTCC系统的要素功能：
目标引导：个人与组织一致 规则落实：点线面文件落地 训练转化：文件转化为行为与技能 考核保障：关键控制点选择文 化支撑：潜规则支持
工程项目精细化成本管理 ppt课件
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的成功案例 合淮阜路基工程 ——桥梁桩基桩径变更（两种桩径变更为一种） ——素土加灰（+723353元） 刘颍路颍河大桥 ——上部结构的设计变更
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的失败案例 阜界路颍泉段 ——素土加灰（未批复） ——老路坑槽挖补（批复工程量差异） 地王路
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成 工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并 与财务实际支出对比 项目经理：掌握当期盈亏情况，组织进行 分析总结
（二）明确项目部各岗位职责
3、项目部管理人员绩效 项目部拟定奖惩办法：由项目经理通报各 专项负责人成本数据的统计上报情况，项 目部集体评议、量化评分，确定各人当期 的绩效工资系数 能及时、准确地统计分析相关数据，成本 控制工作突出的管理人员，可由项目部向 公司申请奖励，公司检查核实后对项目经 理、优秀管理人员进行奖励
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的成功案例 蒙蚌高速公路涡河特大桥 ——梁板混凝土工程量（引桥：+82422元） ——过渡墩盖梁混凝土标号变更（+44662元） ——架立钢筋（下部：+81833元） ——其他：波纹管定位钢筋、锚具螺旋筋、桥 面钢筋网搭接量等 河滨路改造工程 ——签证单（与北京路对比）
（五）项目合同管理
6、补充合同 补充合同需明确原合同编号及签订日期、合同 修订原因、执行日期等
（六）工程项目二次经营
1、二次经营的概念 二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商 务经济行为，一般指项目的工程变更、调价、 索赔及结算审计等与项目的预期收入相关的工 作。 一次经营抓任务，二次经营抓效益
工程项目精细化管理培训课件
22
工程项目精细化管理—成本管理
子公司 公司
责任成本检查预警
?对子公司本部对口检查和考评。检查 情况及时在全公司通报，并纳入对子公 司分管领导及其相应部门的年度考评
?重点项目成本管理工作督导。公司通 过对重点项目和关注项目以及公司认为 有必要的其他项目进行成本管理督导， 对标检查项目部成本管理工作情况，项 目督导结果将纳入对子公司分管领导及 其相应部门的考评。
工程部：
1. 提供大小临时设施规划设计方案和详细数量。 2. 工期安排、资源（人力、机械设备、周转材料等）
配置和施工措施等方案。
3. 负责核定工程数量。 4. 主持编制《项目主要材料消耗量限额表》。 5. 确定并提供混凝土、砂浆等配合比。
28
工程项目精细化管理—成本管理
2.工程项目责任成本预算
分工与职责
1. 责任成本管理体系
（二）责任成本管理矩阵
序号
工作职能
必要工作事项
项
1
目
部
2
前期策划 技术管理
施工调查 项目管理策划书 产品清单和责任矩阵 经济承包责任书 施工组织设计和施工方案、竣工文件 科研和节能减排
3
安全质量管理
4
进度管理
进度控制
限价、采购、租赁、核算（含合同）
5
物资机械设备管理 周转材料、机械设备配置及验收
全过程（从投标前到竣工审计和财政评审）
全覆盖（工、料、机、方案、安全、质量、进度、资金拨付等）
6
工程项目精细化管理—成本管理
1. 责任成本管理体系
指导层 中国中铁
管控层
二级公司（例：中铁二局）
主责层
三级公司（例：中铁二局**公司）
精细化安全质量管理- 幻灯片.
• 三、安全管理机构设置与配备
• （一）集团公司：建筑施工企业安全生产 管理机构专职安全生产管理人员的配备应 满足下列要求，并应根据企业经营规模、 设备管理和生产需要予以增加： • 1、建筑施工总承包资质序列企业： 特级资 质不少于6人；一级资质不少于4人；二级 和二级以下资质企业不少于3人。
2、建筑施工专业承包资质序列企业：一级资质不 少于3人；二级和二级以下资质企业不少于2人。 （二）公司：建筑施工企业的分公司、区域公司 等较大的分支机构（以下简称分支机构）应依据 实际生产情况配备不少于2人的专职安全生产管理 人员。 （三）工程项目部：公司组建项目部机构应明确 安全管理机构名称和人员配置，5000万元以上规 模的工程项目还应设置安全生产总监。专职安全 生产管理人员的配备应按照工程规模并应符合住 建部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专 职安全生产管理人员配备办法》（建质[2008]91号）
第一章 总 则
• 第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、 精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准 化、精细化突出体现为项目管理层级化、要素 管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算 化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理 流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式 化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、 管理手段信息化、团队理念国际化等“13化” 管理内容
（五）检查本单位的安全生产状况，及时排 查生产安全事故隐患，提出改进安全生产管 理的建议； （六）制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、 违反操作规程的行为； （七）督促落实本单位安全生产整改措施。
• 四、安全生产管理人员、特种作业人员持 证上岗 • （一）集团公司：安全生产管理部门人员， 应持有住建部颁发的“三类人员”或交通 部颁发的“三类人员”。 • （二）公司：安全生产管理部门人员，应 持有住建部颁发的“三类人员”或交通部 颁发的“三类人员”。
工程项目精细化管理之财务管理(PPT 115页)
资金支付必须按照上级公司下 发的相关文件规定，须执行党 政会签的，必须实行党政会签；
1 精细化-财务管理检查
项目精细化管理督导巡视评分标准
管理 阶段
检查具体要求
评分标准
工作要求
6.严禁私设任何形式的小 金库，项目部的一切经济 行为必须纳入统一的会计 账簿进行核算；
私设小金库扣1分
任何项目不得私设小金库，项 目部的一切经济形为，特别是 废旧物资的处理，必须纳入统 一的财务核算
☆
绩效考核
☆
☆
费用控制 13 收尾管理 清算
★ ☆
☆
施工总结
☆
责任矩阵
1 投标
投标和合同评审
☆
管理交底
☆
2 前期策划 产品清单和责任矩阵
☆
项目管理策划书
☆
组建项目部
☆
3
组织管理、 薪酬、考核
项目部绩效考核 经济承包责任书
☆ ☆
4 技术管理 科研和节能减排
☆
5
安全质量管 理
安全质量职业健康环保管理 事故处理
制度流程制度办法细则流程中国中铁311中铁二局7261子公司8项目部263财务管理癿基本框架序号制度细则流程1资金管理办法银行账户的开立不销户工作细则银行账户的开立不销户工作流程银行账户核对业务工作细则银行账户核对管理工作流程资金计划工作细则资金计划管理流程库存现金盘点业务工作细则库存现金盘点管理工作流程资金支付控制工作细则资金支付控制流程现款上交工作细则现款上交流程2资金集中管理办法资金集中工作细则资金集中管理流程3清收清欠管理办法项目双清管理工作细则项目双清管理工作流程4经济活动分析管理办法经济活动分析业务工作细则经济活动分析业务流程5保险业务集中管理暂行办法保险管理工作细则保险管理流程3财务管理癿基本框架序号制度细则流程6税务管理办法项目税务筹划工作细则项目税务筹划流程税金申报不缴纳业务工作细则税金申报不缴纳工作流程外来发票管理工作细则外来发票管理工作流程7财务监察办法8其他相关办法责仸费用现场经费控制工作细则责仸费用现场经费控制流程全面预算管理工作细则全面预算管理工作流程财务决算业务工作细则财务决算管理工作流程农民工工资管理工作细则农民工工资支付流程借款管理工作细则借款管理工作流程3财务管理癿基本框架序号制度细则流程8其他相关办法职工工资发放及统计工作细则职工工资发放不统计管理工作流程备用金管理工作细则备用金管理工作流程安全生产费用管理工作细则安全生产费用财务管理工作流程建造合同核算业务工作细则建造合同核算管理工作流程会计档案管理工作细则会计档案管理工作流程重大财务事项报告工作细则重大财务事项报告工作流程架子队班组考核兑现工作细则架子队班组承包考核兑现管理流程收尾项目费用控制细则收尾项目费用控制流程4财务管理癿主要内容?一财务机构和人员管理?二财务政策?三财务基础管理?四合同保函及保证金?五预算管理?六资金管理?七债权债务管理?八劳务人员工资支付管理?九收入成本和贶用核算?十财务报表?十一经济活劢分析?十二税务管理?十三会计档案管理?十四财务监察?十五保险集中管理?十六收尾项目贶用管理基础管理保函管理
工程精细化管理76页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
工程精细化管理
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•Leabharlann 7、心急吃不了热汤圆。•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
工程精细化管理PPT精选文档76页文档
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天，就是一下子不要学很多。——洛克
工程精细化管理PPT精选文档
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
相关主题
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房地产管理之
工程现场精细化管理
1
讲师简介
▪ 万科地产工程总监、住宅产业化基地副总。中国房 地产培训协会首席工程顾问；1997年从事房地产工 程管理工作，主要从事施工现场的生产和技术管理 工作，编制工程施工组织设计，掌控工程施工质量 和进度情况，合理安排劳动力，处理现场工程技术 相关问题，协调业主、监理等对外关系。后期升职 后全面负责公司经营管理工作，分管万科区域公司 总办、人力资源、设计、工程、采购及成本工作。 具有十八年工程管理实践经验，是优秀的工程一线 讲师。现为某上市地产集团常务副总。
2
前言
在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项 目经理潜质的工程管理人员，通过本课程的培训能够帮助相关人员：
第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思路； 第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题； 第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管 理方法论（方法和手段）。
客户要求
公司目标
项目条件 22
什么是正确的事？
客户要求
最大化
公司目标
项目条件
23
怎么 “决定正确的事” ？
对一件事是否正确的不同判断
✓ 合理性评价：完成的可能性、付出的代价 ✓ 资源分析： 内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求） ✓ 内部沟通： 公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证 ✓ 外部沟通： 施工单位要求、资源调配措施 ✓ 计划调整： 确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系 ✓ 风险预控： 质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证
24
正确的事 -----谋定而后动，项目策划
25
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
26
正确的方法 持续的执行
27
设计前期介入
案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、 设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设 计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后 的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。
（五）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及
方式方法；
（六）项目过程管理的经验、技巧。
5
目录
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
6
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
19
客户要求
高质量/高品质的产品 随时了解房子的情况 按时交房 增值（物业等）服务
客户要求
公司目标
项目条件
20
公司目标
质量是万科的生命线 / 房地产企业生存与发展的基础 均好中加速 / 快速开发、周转 社会责任 / 建立企业或项目口碑
客户要求
公司目标
项目条件
21
项目条件
施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金） 场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响） 管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）
3
课程重点
本课程的重点集中在对现场管理的系统认识和方法论上，在整门课程之 中围绕：
（一）现场管理是一个大系统，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到
各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人； （二）在这个大的系统中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具
备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法 和手段；
万科如何打造项目管理团队？
16
选择正确的人（对外：合作资源）
总包 监理 景观 装修 。。。。 万科是如何选择合作队伍呢？
17
什么是正确的事？
案例 旧城改造（云南巧家、北京本山、开封汴京） 案例 武汉**广场公寓调整层数 案例 雨污水分流 案例 围墙加高事件
18
什么是正确的事？
满足客户要求 符合公司利益 具备项目条件
28
图纸预审与会审
➢ 图纸预审 由质量技术工程师组织各专业工程师（ 如总包、监理前 期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审 查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错 差碰漏” ，为正式出施工图打下基础。
➢ 图纸会审
施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业 工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工 图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工 图质量，为后期施工奠定基础。
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
29
开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不 得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行 通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
7
我们看到的工程现场
8
Hale Waihona Puke 我们在现场经常面对的问题是什么？
工期保证 安全文明
质量保证
成本控制 合作伙伴
销售配合 公共资源
客户需求 风险防范
现场管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！
9
现场管理定义：
基于企业的战略和远景目标，努力解决在 项目实施过程中发生的各种问题，最终为 客户提供满意的建筑产品。
每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键
13
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
14
先有正确的人 才有正确的事
15
选择正确的人（对内：团队）
项目经理 采购主管 成本主管 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书
（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是
要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应
该重点关注的问题；
4
（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每
一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题， 否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；
10
现场管理本质上是对项目进行 经营管理的过程
什么是经营？
—— 提供令客户满意的产品 —— 保证公司盈利目标的实现
什么是管理？
—— 有效预测问题、发现问题、解决问题 —— 借助及组织各种资源完成预订目标
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房地产企业与施工企业现场管理的差异 是什么？
目 标
过 程
•
客 户
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现场管理的“秘诀” 坚持把正确的事做正确
工程现场精细化管理
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讲师简介
▪ 万科地产工程总监、住宅产业化基地副总。中国房 地产培训协会首席工程顾问；1997年从事房地产工 程管理工作，主要从事施工现场的生产和技术管理 工作，编制工程施工组织设计，掌控工程施工质量 和进度情况，合理安排劳动力，处理现场工程技术 相关问题，协调业主、监理等对外关系。后期升职 后全面负责公司经营管理工作，分管万科区域公司 总办、人力资源、设计、工程、采购及成本工作。 具有十八年工程管理实践经验，是优秀的工程一线 讲师。现为某上市地产集团常务副总。
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前言
在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项 目经理潜质的工程管理人员，通过本课程的培训能够帮助相关人员：
第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思路； 第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题； 第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管 理方法论（方法和手段）。
客户要求
公司目标
项目条件 22
什么是正确的事？
客户要求
最大化
公司目标
项目条件
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怎么 “决定正确的事” ？
对一件事是否正确的不同判断
✓ 合理性评价：完成的可能性、付出的代价 ✓ 资源分析： 内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求） ✓ 内部沟通： 公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证 ✓ 外部沟通： 施工单位要求、资源调配措施 ✓ 计划调整： 确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系 ✓ 风险预控： 质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证
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正确的事 -----谋定而后动，项目策划
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第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
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正确的方法 持续的执行
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设计前期介入
案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、 设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设 计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后 的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。
（五）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及
方式方法；
（六）项目过程管理的经验、技巧。
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目录
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
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第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
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客户要求
高质量/高品质的产品 随时了解房子的情况 按时交房 增值（物业等）服务
客户要求
公司目标
项目条件
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公司目标
质量是万科的生命线 / 房地产企业生存与发展的基础 均好中加速 / 快速开发、周转 社会责任 / 建立企业或项目口碑
客户要求
公司目标
项目条件
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项目条件
施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金） 场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响） 管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）
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课程重点
本课程的重点集中在对现场管理的系统认识和方法论上，在整门课程之 中围绕：
（一）现场管理是一个大系统，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到
各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人； （二）在这个大的系统中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具
备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法 和手段；
万科如何打造项目管理团队？
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选择正确的人（对外：合作资源）
总包 监理 景观 装修 。。。。 万科是如何选择合作队伍呢？
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什么是正确的事？
案例 旧城改造（云南巧家、北京本山、开封汴京） 案例 武汉**广场公寓调整层数 案例 雨污水分流 案例 围墙加高事件
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什么是正确的事？
满足客户要求 符合公司利益 具备项目条件
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图纸预审与会审
➢ 图纸预审 由质量技术工程师组织各专业工程师（ 如总包、监理前 期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审 查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错 差碰漏” ，为正式出施工图打下基础。
➢ 图纸会审
施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业 工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工 图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工 图质量，为后期施工奠定基础。
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
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开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不 得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行 通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
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我们看到的工程现场
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Hale Waihona Puke 我们在现场经常面对的问题是什么？
工期保证 安全文明
质量保证
成本控制 合作伙伴
销售配合 公共资源
客户需求 风险防范
现场管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！
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现场管理定义：
基于企业的战略和远景目标，努力解决在 项目实施过程中发生的各种问题，最终为 客户提供满意的建筑产品。
每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键
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第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
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先有正确的人 才有正确的事
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选择正确的人（对内：团队）
项目经理 采购主管 成本主管 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书
（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是
要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应
该重点关注的问题；
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（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每
一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题， 否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；
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现场管理本质上是对项目进行 经营管理的过程
什么是经营？
—— 提供令客户满意的产品 —— 保证公司盈利目标的实现
什么是管理？
—— 有效预测问题、发现问题、解决问题 —— 借助及组织各种资源完成预订目标
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房地产企业与施工企业现场管理的差异 是什么？
目 标
过 程
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客 户
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现场管理的“秘诀” 坚持把正确的事做正确