优化平安集团人力资源管理2(2).PPT课件
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优化平安集团人力资源管理2(4).PPT优选课件
个人发展计划
2020/10/18
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
4—3
个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划
A类干部管理委员会
指导员的指定原则
受评估对象
•总经理室成员 •产寿协理 •专业公司协理
•总公司职能部门负
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
重点培养人才系统
价值定位
运作流程
系统回顾分析
•对重点培养人才提供
–“总经理经验”干部轮换 –提供两倍培训时间 –安排高二级的干部作辅导 –根据具体情况发给长期股 权
•要求重点培养人才
–保持优秀表现 –发挥领导才能 –积极学习，年中、年终 自我总结
指导员/直接领 导汇报进行评 估并提议奖罚
相关管理委 员会讨论
指导员撰写 书面报告及 反馈
形成个人发 展计划
•藉由自我
总结提出个 人发展目标
•指导员/直
接领导提议 发展需要
•领导层了
解个人发展 意愿及各项 优、缺点， 综合讨论後 定下发展方 向
•指导员/领
导将综合意 见向个别员 工反映，进 行讨论
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
2020/10/18
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4—3
个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。
PAI971113-HK-EL-misc-ref4(gb)
个人发展计划
A类干部管理委员会
指导员的指定原则
受评估对象
•总经理室成员 •产寿协理 •专业公司协理
•总公司职能部门负
责人
•产寿证信部门负责
人
•二级机构一把手 •二级机构其他A类
干部
指导员
•集团总经理室成员 •产寿总经理 •专业公司总经理室成
员
•分管领导 •产寿证信分管领导 •直接分管领导 •二级机构一把手
委员会指导员
举例说明
由A类干部管理委员会 成员各自代表其管辖 范围内的干部
重点培养人才系统
价值定位
运作流程
系统回顾分析
•对重点培养人才提供
–“总经理经验”干部轮换 –提供两倍培训时间 –安排高二级的干部作辅导 –根据具体情况发给长期股 权
•要求重点培养人才
–保持优秀表现 –发挥领导才能 –积极学习，年中、年终 自我总结
指导员/直接领 导汇报进行评 估并提议奖罚
相关管理委 员会讨论
指导员撰写 书面报告及 反馈
形成个人发 展计划
•藉由自我
总结提出个 人发展目标
•指导员/直
接领导提议 发展需要
•领导层了
解个人发展 意愿及各项 优、缺点， 综合讨论後 定下发展方 向
•指导员/领
导将综合意 见向个别员 工反映，进 行讨论
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优化平安人力资源管理
研究目的与问题
研究目的
本研究旨在探究平安人力资源管理存在的问题及其原因，提出针对性的优化策略，以期提升企业的整 体绩效和市场竞争力。
研究问题
本研究的核心问题是如何优化平安人力资源管理，解决存在的问题，提高企业的生产效率和经济效益 。具体而言，研究问题包括：平安人力资源管理的现状如何？存在哪些问题？产生问题的原因是什么 ？如何提出有效的优化策略？优化策略的实施效果如何评估？
详细描述
高层领导应高度重视人力资源管理优化工作，将其纳入企业 战略规划中，并提供必要的支持和资源保障。同时，高层领 导要以身作则，积极推动各项优化措施的实施，为员工树立 榜样，促进企业整体绩效的提升。
资源投入与保障
总结词
资源投入是优化人力资源管理的必要条 件，它能够为优化工作提供物质基础和 保障。
薪酬福利现状
薪酬体系
平安公司的薪酬体系较为合理， 但仍需进一步优化薪酬结构，提 高薪酬的竞争力。
福利政策
平安公司的福利政策较为完善， 包括五险一金、带薪年假等，但 仍需根据员工需求进行调整和完 善。
03
优化平安人力资源管理的 策略
优化人力资源配置
01
02
03
合理规划岗位需求
根据企业战略目标和业务 发展，合理规划各岗位需 求，确保人力资源的供需 平衡。
详细描述
培育积极向上的组织文化，树立企业价值观和愿景，使员工能够认同并遵循企业 理念，增强企业凝聚力和向心力。通过开展团队建设、员工培训、企业文化活动 等方式，营造良好的工作氛围，提高员工的工作满意度和忠诚度。
制度建设与完善
总结词
制度建设是优化人力资源管理的关键环节，它能够规范员工行为和管理流程， 确保企业稳定发展。
优化平安集团人力资源管理2(3).PPT课件
临临时时委委员员会会 决决定定最最后后人人 选选
总总经经理理室室审审 批批
33--66个个月月试试 用用期期
对试用期间 表现作考核 并决定是否 转为正式干 部
部门推荐有 潜力员工
部门准备推 荐材料并交 人事部备案
•部门根据考核
结果在在职员 工中推荐有潜 力的人选
•用人部门领导
根据员工/干部 能力和经历准 备推荐材料交 人事部备案
人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互响的机制，三者并行,可帮助提高平安整体员 工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。
淘汰、工作轮换和优秀人才提拔
淘汰不合格的员 工/干部
对平安不同职 位提供最优秀
人选
为优秀人 才提供空
位
建立一支具有高级 综合管理/技能的
干部队伍
将优秀人才轮换到不同 公司的部门
A，B类干部提升
职位要求：
•主要工作
•工作经验
•专业知识和管理能力
•其它要求
绩效评估 指标得分
标准
•预先建立详细工作经历
、专业知识和管理能力能 力要求，使选择和考核有 方向和重点
•临时干部提升委员会由部
门领导、相关部门领导、专 家和人事部组成
•临时委员会对职位要求审
核同时发掘更多人选，加强 竞争，使选择更公平
•具有社会科学、心理学或相关知识、 •能与各部门协调沟通、 •有很好的表达能力、 •有很好的写作能力、 •有很好的计划能力、 •具有一定的销售技能、 •外向 •热情
2020年10月2日
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3—6
PAI971113-HK-EL-misc-ref3(gb)
优化平安人力资源管理——平安人员发展计划与指导人制度
7、等等。
18
三、四级机构经理培训班材料
指 导 人 的 确 定 原 则
1、指导人一般由员工的直接上级领导担任，原则上不跨级确定指导人。 2、二级机构班子成员，由第一负责人作为其他成员的指导人；第一负责 人的指导人由区域总经理（产险）、协理或总督导（寿险）、专业公司 总经理室成员（证、投）成员担任。 3、三级机构班子成员的指导人由二级机构分管领导担任。 4、专业公司管理本部的部门领导的指导人由专业公司总经理室分管领导 担任；总经理室成员的指导人由集团分管领导担任。 5、集团管理总部部门领导的指导人由集团分管领导担任。
组 织 与 岗 位 设 计
人 员 招 聘 人 员 配 置
人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬
•创造并提高部门内员工士气
•开发每位员工的工作技能 •保护员工的健康与安全及改善工作的 物质环境 • …...
6
三、四级机构经理培训班材料
平安人员发展计划简介
人 员 招 聘 人 员 配 置
组 组 岗 岗 计 计
公 司 人 员 发 展 规 划 流 程
三级机构总经理
人力资源需求分析 期 〃人员数量需 望 求 〃人员素质需 求
公司长期 发展目标 差 距
分公司部门经理
管理系列
室主任
• •
管理人员储备
公司人员 发展规划
电脑人员
现 实
现有人力资源评估
财务人员 核保核赔人员
〃现有人员数量 〃现有人员质量
专业系列
稽核人员
指 导 人 阶 段 工 作 流 程
准备 上 次 沟 通 要点 进 展 情况 确 定 要 达 成 的 主 要 目标 约谈 再熟悉 沟通技 巧 选定时 间、地 点 约谈 汇报 导 报 、 、 、 、 状 沟 展 评议 指 导 人 就 前 述 内 容 做 出 评议 沟通 评定 跟踪
推荐-优化平安集团人力资源管理22 精品
专业公司 职务
1998
需要时间1999
2000
2—9
普通员工应作季度计划。
普通员工招聘计划
机构
部门
计划制定人 招聘条件
经历
经验 学历
专业 工资范围
计划负责人
级别范围
一季度 (年度)
日期：
招聘时间
二季度 三季度 (年度) (年度)
四季度 (年度)
人事部意见
同意
不同意 原因：
2—10
组织人事部在编制、渠道与经费方面明定招聘政策，可让用人部门更有效地制定其招聘计划。
年度招聘政策制定大纲
政策项目
政策内容
人员编制
招
聘
政
招聘渠道
策
人事经费
•编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合 •部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则 •各部门内的干部与普通员工比率要合理
•根据前一年的渠道评估决定重点渠道以及不适用渠道 •决定有效渠道的使用优先次序
•实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人
2—3
招聘计划流程
2—4
招聘计划以普通员工为主，其需求计划应基于业务发展计划，每年由人事部与财务部更新政策。
普通员工招聘计划流程
计划工作委员会作 年度业务、机构发 展计划
统计，更新平安 现有技能库存
总结上年度招聘 计划执行情况
人事部，财务 部制定招聘政 策
总公司审批 招聘计划
总公司综合部门 ，专业公司作年 度招聘计划
现在状况
重新设计特点
•招聘缺乏计划性，人事部
的招聘时间性不能满足用人
部门
•招聘渠道及方法效率低，
人均招聘成本高
优化平安集团人力资源管理
决策
•决定专业公司应有的招聘改进事项 •决定要向总公司人事部提出的建议 •决定下次会议前的准备事项 •决定下次会议讨论大纲
后续事项
•人事部把会议结果整理成「专业公司招聘年
度检讨会记录」，发送各部门经理
•人事部在与总公司人事部召开年度检讨会中
，提出该专业公司的建议事项
•各部门经理把会议学习所得运用到部门之内
多，但是透过推荐建立人才库的可行性已得到肯定
面试
•面试者认为「招聘条件」一表涵盖面广且有系统，使面试
的针对性更强
•责任分解使面试者对自己的责任能有系统性的了解，进行
面试时较具针对性
•因为面试人数少，所以不能真正测试「面试结果报告」的
效果
同化新员工
•受测试者认同「同化新员工应做事项表」的内容 •入司培训时隔太长，应在入司一个月内完成 •由伙伴对新员工进行部门介绍，以协助他们了解工作部门
的基本组织与业务结构
2—4—3
明定招聘政策，可让用人部门更有效地制定其招聘计划。
年度招聘政策制定大纲
政策项目 人员编制
招
聘
政
招聘渠道
策
人事经费
政策内容
•编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合 •部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则 •各部门内的干部与普通员工比率要合理
•根据前一年的渠道评估决定重点渠道以及不适用渠道 •决定有效渠道的使用优先次序
•实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人
均费用标准
•招聘经费
2—4—4
招聘年度检讨会，可以强化总公司人事部的招聘策略以及各专业公司的招聘运作成效。
招聘年度检讨会
目的
利用招聘年度 检讨会，强化 总公司的招聘 策略与专业公 司的招聘运作 成效，以达成 理想的招聘成 果
•决定专业公司应有的招聘改进事项 •决定要向总公司人事部提出的建议 •决定下次会议前的准备事项 •决定下次会议讨论大纲
后续事项
•人事部把会议结果整理成「专业公司招聘年
度检讨会记录」，发送各部门经理
•人事部在与总公司人事部召开年度检讨会中
，提出该专业公司的建议事项
•各部门经理把会议学习所得运用到部门之内
多，但是透过推荐建立人才库的可行性已得到肯定
面试
•面试者认为「招聘条件」一表涵盖面广且有系统，使面试
的针对性更强
•责任分解使面试者对自己的责任能有系统性的了解，进行
面试时较具针对性
•因为面试人数少，所以不能真正测试「面试结果报告」的
效果
同化新员工
•受测试者认同「同化新员工应做事项表」的内容 •入司培训时隔太长，应在入司一个月内完成 •由伙伴对新员工进行部门介绍，以协助他们了解工作部门
的基本组织与业务结构
2—4—3
明定招聘政策，可让用人部门更有效地制定其招聘计划。
年度招聘政策制定大纲
政策项目 人员编制
招
聘
政
招聘渠道
策
人事经费
政策内容
•编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合 •部门之间的编制依其职能与业务而定，实行定岗招聘原则 •各部门内的干部与普通员工比率要合理
•根据前一年的渠道评估决定重点渠道以及不适用渠道 •决定有效渠道的使用优先次序
•实行人均费用原则，依职能与业务明定各部门应采用的人
均费用标准
•招聘经费
2—4—4
招聘年度检讨会，可以强化总公司人事部的招聘策略以及各专业公司的招聘运作成效。
招聘年度检讨会
目的
利用招聘年度 检讨会，强化 总公司的招聘 策略与专业公 司的招聘运作 成效，以达成 理想的招聘成 果
优化平安集团人力资源管理2(6).PPT课件
2020年10月2日
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6—1
组织分工必须清晰，而且要有有效的双向沟通渠道。
组织架构设计高层原则*
PAI971113-HK-EL-misc-ref6(gb)
集团的职能部门必须与分 支机构/部门紧密联系，并 指导及支持分支机构，确 保与企业战略一致
•专业公司、二级机构人事部
的监控、指导和服务中心
主要变化
•加强人力资源管理改革的研
究和推动力度
•产、寿、证、投各自独立设
置人事部
•将B类干部管理权下放至专
业公司人事部
•加强对下属机构人事部的监
控、支援和向他们提供服务
•成立专家室研究深层次的
和长远的人力资源管理， 管理人力资源制度及对各 人事部提供支援
外事管理室
•外籍员工管理 •出国事项的办理
人事综合管理室
•人事政策、制度、
规划的制定及修改
•人员招聘 •总公司管理部门员
工的评估管理
•深圳地区劳动员工
管理
劳动工资室
•劳资政策的制定 •员工考勤、休假管
理
•员工工资、奖金、
福利管理
干部综合管理室
干部管理一、二、三室
•总公司管理部门和
产、寿、证、投系 统干部管理
PAI971113-HK-EL-misc-ref6(gb)
1998年的主要改变，是把专业公司B类干部以下员工管理责任分解到专业公司人事部，并且筹设专家组 。
组织人事部1998年组织职责图
组织人事部
主要改动
临时专家
外事管理室
人事综合管理室
劳动工资室
人力资源管理体系优化方案PPT课件
评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在 薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬 确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估” 为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、 “为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值 评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪 酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职 薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招 聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持
8
.
坤和建设部分组织管理问题简评
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团
简评 从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式 所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持
5
.
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
.
6
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划 人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定 未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策 已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
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2—2
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)
招聘需要改进的地方包括订定招聘计划、更有效地吸引所需人才、面试时有效挑选以及加强同化。 此外，用人部门与人事部门还必须举行年度检讨会，以更迸一步加强招聘的成效.
改革重点
试用期
同化新员 工
•说明转正时 的最低级别及 薪金 •试用期的薪 金为转正後固 定月薪的80% •用人部门拟 定同化新员工 计划(使用 「同化新员工 应做事项表」) ，及时提供入 司培训
招聘年度检 讨会
•专业公司所 有用人部门 与人事部门 共同检讨年 度招聘运作 成效 •总公司与专 业公司人事 部门共同检 讨年度招聘 成效与应有 的新招聘策 略
A类干部
•总经理室根据机构业务发展长、短
期需要制定长短期A类干部侯补及招 聘计划
•储备关键的领导力量 •对新业务机构所需干部提前招聘、
培养
•总经理室计划 •总公司人事部协助
普通员工
•专业公司，综合部门根据机构、
业务发展需要，从下至上(四级机 构到专业公司)制定招聘计划并汇 总至总公司
•衡量全公司招聘需求 •对人力资源成本作预算 •对难招聘的专业人才提前招聘、
(二年)
•候补人员C
△
•候补人员K
△
分支机构副总(丙)
•候补人员M
★
•候补人员N
★
)
•候补人员P
★
•候补人员Q
☆
•候补人员R
△
分支机构副总经理
•候补人员S
☆
•候补人员T
△
分支机构副总经理
•候补人员V
★
•候补人员W
△
•候补人员X
△
2020年10月2日
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
• 招聘计划流程 • 招聘流程 • 改进招聘流程 • 招聘有关表格
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)
组织与 岗位设计
绩效评估与 报酬
2020年10月2日
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2—0
要提高整体员工素质，必须重视新人素质，所以招聘必须有针对性及计划性。
招聘主要建议
招聘 计划
发掘并吸 引应聘者
初审
•用人部门系 统性地做年 度招聘计划 ，由人事部 统筹 •用人部门对 招聘计划进 行季度修改
•拟定详细招 聘条件 •使用多元化 招聘渠道， 并经常评估 渠道效率 •建立人才库
面试及其 它评估
审批
•用人部门采 用系统性、 针对性强的 面试过程 •用人部门进 行面试时， 进行责任分 解 •用人部门参 与，由人事 部统筹
总公司综合部门 ，专业公司作年 度招聘计划
总公司人 事部审核
总经理(总经 理室成员)审 批
•人事部，财务 部根据总公司 招聘策略制度 制定指导性政 策
•总公司根据业 务、机构发展 及对上年度的 总结审批下年 度招聘政策
•综合部门,分 支机构分别作 年度招聘计划 ，汇总到专业 公司与人事部
•总公司人事部 对招聘计划审 核
2020年10月2日
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2—3
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)
招聘计划流程
2020年10月2日
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
快接受平安，以减低流失率
2020年10月2日
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2—1
招聘体系 招招聘聘计计划划，流流程程
招招聘聘流流程程
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改衡改进量进招、、聘考流流核程程、
2020年10月2日
•总经理作审批
2020年10月2日
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2—5
A类干部的招聘计划应与其他员工分开，因为在内容，作用和负责人也不同。
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)
A类干部与普通员工招聘计划
内容 作用 计划准备
专业公司总经理(甲)
•候补人员A
★
•候补人员B
☆
•候补人员C
△
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)
★ 已达到要求 ☆ 待提高 △ 需培养
专业公司总经理(乙)
•候补人员A
★
•候补人员B
☆
•候补人员C
△
新分支机构总经理
(一年)
•候补人员B
☆
•候补人员H
△
•候补人员I
△
新业务项目总经理
人均招聘成本高
•面试缺乏协调，没有清楚
订定需求，也不能有系统地
发掘所需知道的资料
•由人事部统筹招聘，用人部门
按需求作招聘计划，用预定表格
，确保必须资料的沟通
•由人事部统筹招聘，有系统地
分配招聘工作，务求缩短过程并
使其顺畅
•发展内部及外部多元化招聘渠
道，并改变试用期待遇，以吸引
更多人才
•设立“同化计划”，令新人更
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)
主要人力资源系统改动—招聘
改革目标
有清晰的招聘计划和招 聘流程，确保各部门合 作，令平安能吸引、发 掘和招聘到所需数量和 素质的人才，以提高员 工素质
现在状况
重新设计特点
•招聘缺乏计划性，人事部
的招聘时间性不能满足用人
部门
•招聘渠道及方法效率低，
培养
•对总公司、专业公司、分支机构
相似人才统一招聘，减少开支
•专业公司、分支机构、业务领导
计划
•各机构人事部协助
2020年10月2日
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
2—6
A类干部的需求计划，应详细到岗位的水平。
A类干部第三梯队计划
2—4
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)
招聘计划以普通员工为主，其需求计划应基于业务发展计划，每年由人事部与财务部更新政策。
普通员工招聘计划流程
计划工作委员会作 年度业务、机构发 展计划
统计，更新平安 现有技能库存
总结上年度招聘 计划执行情况
人事部，财务 部制定招聘政 策
总公司审批 招聘计划
2—7
由业务需求可系统性地预测招聘需求。
招聘预测
PAI971113-HK-EL-misc-ref2(gb)