人力资源管理概论 ppt课件
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《人力资源管理概述》课件
3 人力资源管理的基
本职能
优化人力资源配置，提
包括招聘与录用、培训
高员工的绩效和满意度，
与开发、绩效管理、薪
从而促进组织的发展。
酬管理、福利管理、劳
动关系管理和人力资源
信息化管理。
人力资源管理的发展历程
1
人力资源管理的起源
人力资源管理起源于20世纪的工业革命时期，随着企业规模的扩大和劳动力的 专业化，人力资源管理逐渐兴起。
人力资源是企业最重要的资产，其质量和效益对企业的发展起着至关重要的作用。
2 人力资源管理对企业发展的影响
良好的人力资源管理可以提高员工的绩效和满意度，从而促进企业的发展和竞争力的提 升。
3 人力资源管理的战略意义
人力资源管理可以为企业提供战略支持，帮助企业实现其长期目标和可持续发展。
人力资源管理的挑战与机遇
结语
人力资源管理是企业的核心竞争力
优秀的人力资源管理可以为企业提供持续的竞争优势，促进其可持续发展。
人力资源管理的成功决定企业的成败
良好的人力资源管理能够吸引和留住优秀人才，提高员工的绩效和创造力，从而决定企业的 发展和成败。
2
人力资源管理的发展
随着社会经济的变革和企业管理的变革，人力资源管理得到了更多的重视，逐渐 形成了规范的管理体系。
3
人力资源管理的现状与趋势
当前，人力资源管理正面临着新的挑战和机遇，如人口老龄化、知识型和创新型 人才引进与管理以及国际化和多元化的人力资源管理。
人力资源管理的重要性
1 人力资源是企业的重要资源
《人力资源管理概述》 PPT课件
人力资源管理是企业管理中不可或缺的重要环节，它涉及招聘、培训、绩效 管理、薪酬管理、福利管理、劳动关系管理和人力资源信息化管理等职能。
人力资源管理概论(ppt 36页)
业
管理
人力资 源管理
生产 管理
管
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
人力资源管理的功能
人力资源管理的功能主要体现在四个方面：人员吸纳、人员 维持、人员开发、人员激励。 吸纳功能主要是指吸引优秀的人才加入本企业。(基础) 维持功能是指让已加入的员工继续留在企业工作。(保障) 开发功能是让员工持续满足当前及未来工作所需技能。 (手段) 激励功能是让员工在现有岗位上创造优良绩效。(核心)
统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以 许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好， 领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老， 并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易 产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会 在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为 主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
优异的 产品与服务
企业人力资源 管理系统
企业人力 资源服务
员工需求得到 满足与个人价
值实现
员工 满意
员工 生产率提升
8
案例
星巴克的老板有一句名言，他说：“你看不 到我们星巴克做什么广告，我一分钱广告也 不做，我把那广告费省下来，用来关心我的 员工。因为只有我的员工满意了，他们服务 的顾客才会更满意。”
19
天津汉邦企业管理咨询有限公司
情景测试：地上有一滩水
当你发现地上有一滩水时： □ 找找看哪里漏水 □ 设法清除 □ 另抽时间仔细了解 □ 看看是什么样的水 □ 想想看（或问问看）该不该有水
你会怎么做？
天津汉邦企业管理咨询有限公司
人力资源管理概论(共 52张PPT)
人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。
外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬 水平的重要因素。 在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的 时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
14
法律因素
企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必
须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理 活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。 我国有关人力资源管理的主要的法律法规：
稳定战略是指企业保持目前的经营规模和经营领域， 既不扩大也不缩小，力求实现企业的稳定运行。 收缩战略是指企业要缩小自己经营的规模或减少自 己经营的领域。
25
不同发展战略下，企业的人力资源活动各不相同。
26
成本领先战略的特征 适用于比较稳定，没有什么变化的竞争环境； 倾向于职能制的组织结构； 追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、降低成本、抓紧财务、管 理、销售3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、 推销、广告等方面的成本开支； 着眼于短期成效，尽可能规避风险； 员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。
《中华人民共和国劳动法》 《失业保险条例》 《企业职工奖惩条例》
《企业劳动争议处理条例》
《劳动保障监察条例》
妇女、未成年人、当地最低工资标准、加班工资等
15
文化因素（1）
广义的文化是相对自然而言的，指人们在社会实践过程中所 创造的各种事物的总和，既包括物质的也包括精神的； 狭义的文化则侧重于精神方面，主要指人们的观念形态，包 括价值观念、伦理道德、风俗习惯以及宗教信仰等；
对于整个社会而言，文化具有重要的社会整合和社会导向作 用，它内在地影响着人们的思维方式和行为方式，而且这种影 响具有相对的持久性，在短时期内不会发生改变，因此它会对 人力资源管理产生重要的影响 ；
《人力资源管理概论》课件
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
领导理论
领导的定义与重要性 领导理论的发展历程 领导风格与行为方式 领导力培养与提升
组织行为学理论
组织行为学定义
组织行为学研究内 容
组织行为学在人力 资源管理中的应用
组织行为学理论对 人力资源管理的意 义
人力资源管理的实践应用
第五章
招聘与选拔
招聘渠道：包括校园招聘、招聘网站、猎头公司等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 招聘与选拔的重要性：为公司吸引优秀人才，提高员工素质 招聘与选拔的挑战：如何吸引人才、如何保证公平公正等
培训与发展
培训实施：组织各种形式的 培训活动，包括内部培训、 外部培训、在线培训等
培训计划：制定针对不同员 工需求的培训计划，提高员 工的专业技能和素质
目的：通过了解和掌握激励理论，企业可以更好地了解员工的需求和期望，从而制定更加 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和绩效。
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
应用：激励理论在人力资源管理中有着广泛的应用，如制定薪酬制度、晋升制度、 培训计划等。同时，激励理论也可以应用于其他领域，如市场营销、生产管理等。
总结与展望
第七章
总结人力资源管理的核心功能、基本理论和实践应用
核心功能：招聘、 培训、绩效、薪酬、 员工关系等
基本理论：人性假 设、激励理论、领 导理论等
实践应用：企业战 略与人力资源管理、 企业文化与人力资 源管理、组织变革 与人力资源管理等
未来发展趋势：数 字化人力资源管理、 智能化人力资源管 理、国际化人力资 源管理等
添加标题
目的：通过人力资源规划，企业可以明确未来的人力资源需求，制定相应的人力资源政策和措施，确保企业拥有足够数量 和质量的人力资源，以支持企业的长期发展。
领导理论
领导的定义与重要性 领导理论的发展历程 领导风格与行为方式 领导力培养与提升
组织行为学理论
组织行为学定义
组织行为学研究内 容
组织行为学在人力 资源管理中的应用
组织行为学理论对 人力资源管理的意 义
人力资源管理的实践应用
第五章
招聘与选拔
招聘渠道：包括校园招聘、招聘网站、猎头公司等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 招聘与选拔的重要性：为公司吸引优秀人才，提高员工素质 招聘与选拔的挑战：如何吸引人才、如何保证公平公正等
培训与发展
培训实施：组织各种形式的 培训活动，包括内部培训、 外部培训、在线培训等
培训计划：制定针对不同员 工需求的培训计划，提高员 工的专业技能和素质
目的：通过了解和掌握激励理论，企业可以更好地了解员工的需求和期望，从而制定更加 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和绩效。
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
应用：激励理论在人力资源管理中有着广泛的应用，如制定薪酬制度、晋升制度、 培训计划等。同时，激励理论也可以应用于其他领域，如市场营销、生产管理等。
总结与展望
第七章
总结人力资源管理的核心功能、基本理论和实践应用
核心功能：招聘、 培训、绩效、薪酬、 员工关系等
基本理论：人性假 设、激励理论、领 导理论等
实践应用：企业战 略与人力资源管理、 企业文化与人力资 源管理、组织变革 与人力资源管理等
未来发展趋势：数 字化人力资源管理、 智能化人力资源管 理、国际化人力资 源管理等
添加标题
目的：通过人力资源规划，企业可以明确未来的人力资源需求，制定相应的人力资源政策和措施，确保企业拥有足够数量 和质量的人力资源，以支持企业的长期发展。
人力资源管理ppt课件
人力资源管理ppt课件
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
《人力资源管理概述》PPT课件
组织中得到发展，它认为个人的发展对组织是有益的。
它主张对人力资源的重点在于开发和利用，强调对员工
积极性的充分调动，强调对员工实行更有激励作用的管
理方法，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。
h
21
➢ 二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析
环境观
封闭性
开放性
理 性 人
人 性 观社
会 人
第一阶段 1900—1930 古典管理学派 科学管理学派
纯的雇佣者与被雇佣者的关系，而在一定程度上是 “合伙人”关系。所以，新经济时代人力资源管理 更重视开发员工的指挥和能力，从观念上和体制上 为创造更为宽松、富有活力的环境。
h
28
➢ （一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识、 重视人才”的风气
➢ （二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值 的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制 度
h
6
➢ 一、管理的本质就是管人
➢ 二、人力资源管理的定义 人力资源管理研究如何最有效、最合理地管理和
使用企业所拥有的最宝贵的资源——其员工的才能与 热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社 会效益最大化。
h
7
➢ 三、人力资源与人力资源的特征
➢ （一）人力资源的特征
1、人力资源具有双重性。（生产性、消费性） 2、人力资源的能动性 3、人力资源的开发持续性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的社会性
h
17
➢ 2、行为科学学派
➢ 时间：20世纪30年代～20世纪60年代 ➢ 道克拉斯-麦格雷戈；《企业的人性方面》两种对立的
典型人性观或管理价值观，分别称为X理论和Y理论。 ➢ X理论要点：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，
人力资源管理概述(PPT-34页)
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
以工作的合理安排 满足其需求
以社会承认 满足其需求
以金钱 满足其需求
经济人假设 （X理论）
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
人力资源管理的发展
人力资源管理发展 人力资源理论体系 人力资源管理的模块分析 人力资源管理发展展望
人力资源管理概述(PPT 34页)
人力资源管理发展 人力资源理论体系 人力资源管理的模块分析 人力资源发展展望
人力资源管理概述
管理理论的发展
经验管理
1911年以前 所有权和经营权统一 没有合理的规章制度 人治代替法治 缺乏科学的决策 缺乏合理的分工 人同机器一样被视为生产工具
科学管理
文化：向内看 集权化 决策缓慢 政治化 憎恶风险
结构：非官僚化，更少的规则 层级减少 高层主管负责领导，中低层员工负责管理 政策与流程以服务客户为前提，保持最 低限度的内部沟通
体系：依据多元的绩效评估系统 各部门评价数据公开化 对更多员工提供管理培训与支援系统
文化：向外看 授权 决策明快 公开坦诚 愿承担风险
新世纪的人力资源管理
模块介绍 — 绩效管理
设定绩效考核目标的基本模式
公司的总目标
分公司/事业部目标
部门目标
个人目标
模块介绍 — 绩效管理
建立战略导向的KPI考核体系
关键业绩指标（KPI）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统。通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。KPI法符合一个重要的管理原理－“20/80原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心，用有限的指标相对全面的反映绩效考核的内容。 KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。
复杂人假设 （权变管理理论）
以工作的合理安排 满足其需求
以社会承认 满足其需求
以金钱 满足其需求
经济人假设 （X理论）
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
人力资源管理的发展
人力资源管理发展 人力资源理论体系 人力资源管理的模块分析 人力资源管理发展展望
人力资源管理概述(PPT 34页)
人力资源管理发展 人力资源理论体系 人力资源管理的模块分析 人力资源发展展望
人力资源管理概述
管理理论的发展
经验管理
1911年以前 所有权和经营权统一 没有合理的规章制度 人治代替法治 缺乏科学的决策 缺乏合理的分工 人同机器一样被视为生产工具
科学管理
文化：向内看 集权化 决策缓慢 政治化 憎恶风险
结构：非官僚化，更少的规则 层级减少 高层主管负责领导，中低层员工负责管理 政策与流程以服务客户为前提，保持最 低限度的内部沟通
体系：依据多元的绩效评估系统 各部门评价数据公开化 对更多员工提供管理培训与支援系统
文化：向外看 授权 决策明快 公开坦诚 愿承担风险
新世纪的人力资源管理
模块介绍 — 绩效管理
设定绩效考核目标的基本模式
公司的总目标
分公司/事业部目标
部门目标
个人目标
模块介绍 — 绩效管理
建立战略导向的KPI考核体系
关键业绩指标（KPI）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统。通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。KPI法符合一个重要的管理原理－“20/80原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心，用有限的指标相对全面的反映绩效考核的内容。 KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理概述ppt课件
1993年，中国人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期。该阶段，人力资源管理强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。
信息技术在未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务。
未深入人力资源管理本质领域，只是在一些操作层面徘徊，未能发挥人力资源管理真正巨大的作用价值。
第一阶段人事管理
第二阶段人力资源管理
第三阶段战略人力资源管理
第四阶段人才管理
人力资管理四个阶段
人力资源管理的四个阶段
为了更清晰的认识才人管理理念，我们不妨从历史推演的角度，看看人力资源管理发展所经历的四个阶段。
人力资源管理
人力资源管理
人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。
定义
人力资源管理是指企业根据自身发展战略的要求，通过实施一系列的管理过程，保障企业发展的人力配置，并充分挖掘人力资源的潜能，即实现了“事得其人，人尽其才”的人力资源管理目标，从而确保企业战略目标的实现。
案例三
周瑜和李世民的人力资源观
周 瑜
《三国演义》第二十九回“小霸王怒斩于吉，碧眼儿坐领江东”中也有精彩论述。权曰：“今承父兄之业，将何策以守之？”瑜曰：”自古得人者昌，失人者亡”。为今之计，须求高明远见之人为辅，然后江东可定也。” 唐太宗李世民说，“为政之要，惟在得人”。凡事皆须务本，国以人为本。”类似的历史事实有许许多多，它们所表明的就是：凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。
《人力资源管理概论》课件
人力资源管理关注员工的成长和发展 ，有助于企业实现可持续发展。
增强企业竞争力
优秀的人力资源管理能够吸引和留住 人才，为企业提供稳定的人才保障， 从而提升企业的竞争力。
促进组织文化建设
人力资源管理实践有助于塑造和强化 组织文化，增强员工的归属感和忠诚 度。
02
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标和任务，分析组织人力资源的供需状况，制定相应的政 策和措施，以确保组织在需要的时候和地点获得合适的人力资源。
02
薪酬福利管理的主要内容包括：薪酬体系设计、福利计划制定
、薪酬调整等。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要环节，对于激励员工和提
03
高组织的竞争力具有重要作用。
员工关系管理
01
02
03
员工关系管理是指组织 通过建立良好的员工关 系，提高员工的满意度 和忠诚度，以促进组织
的稳定和发展。
员工关系管理的主要内 容包括：员工沟通、员 工关怀、员工纠纷处理
政府人力资源管理实践
美国联邦政府的人力资源 管理
美国联邦政府在人力资源管理方面采取了公 务员制度，注重公务员的职业素质、政治中 立和公共服务精神。美国联邦政府通过建立 完善的公务员制度和培训体系，提高了政府 服务的质量和效率。
中国国家公务员制度
中国国家公务员制度是中国政府人力资源管 理的主要制度，注重公务员的选拔、考核、 培训和管理。中国国家公务员制度通过不断 完善相关法律法规和制度体系，提高了公务
可持续发展与绿色人力资源管理
可持续发展已成为全球共识，企 业需要关注环境保护、社会责任
和经济效益的平衡。
绿色人力资源管理强调员工的健 康、安全和福利，以及企业的环
增强企业竞争力
优秀的人力资源管理能够吸引和留住 人才，为企业提供稳定的人才保障， 从而提升企业的竞争力。
促进组织文化建设
人力资源管理实践有助于塑造和强化 组织文化，增强员工的归属感和忠诚 度。
02
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标和任务，分析组织人力资源的供需状况，制定相应的政 策和措施，以确保组织在需要的时候和地点获得合适的人力资源。
02
薪酬福利管理的主要内容包括：薪酬体系设计、福利计划制定
、薪酬调整等。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要环节，对于激励员工和提
03
高组织的竞争力具有重要作用。
员工关系管理
01
02
03
员工关系管理是指组织 通过建立良好的员工关 系，提高员工的满意度 和忠诚度，以促进组织
的稳定和发展。
员工关系管理的主要内 容包括：员工沟通、员 工关怀、员工纠纷处理
政府人力资源管理实践
美国联邦政府的人力资源 管理
美国联邦政府在人力资源管理方面采取了公 务员制度，注重公务员的职业素质、政治中 立和公共服务精神。美国联邦政府通过建立 完善的公务员制度和培训体系，提高了政府 服务的质量和效率。
中国国家公务员制度
中国国家公务员制度是中国政府人力资源管 理的主要制度，注重公务员的选拔、考核、 培训和管理。中国国家公务员制度通过不断 完善相关法律法规和制度体系，提高了公务
可持续发展与绿色人力资源管理
可持续发展已成为全球共识，企 业需要关注环境保护、社会责任
和经济效益的平衡。
绿色人力资源管理强调员工的健 康、安全和福利，以及企业的环
人力资源管理概论--全套课件
改善
人员的起点待遇
上岗教育
部门编制、人力资
按使用规模、类
人员配置
任职条件、职位轮
源结构优化、职位
略
别和人员状况决
计划
换的范围和时间
匹配、职位轮换
定薪酬预算
三、人力资源规划的内容
计划 类别
人员接替和 提升计划
目标
政策
后备人员数量保持、人员 选拔标准、提升比例、
结构的改善
未提升人员的安置
步骤 略
预算
职位变动引起 的工资变动
档案保管阶段
政府职责阶段
战略伙伴阶段
组织职责阶段
四、人力资源管理发展三阶段论
根据人力资源管理的角色划分
操作性角色时 代
管理性角色时 代
战略性角色年 代
根据人力资源管理的内容划分
现场事务管理 阶段
档案业务管理 阶段
指导协调管理 阶段
第四节 中国人力资源管理的发展历史及问题
• 我国企业人力资源管理的发展历史
现代人力资源管理面临的挑战
• 新经济的挑战
1
• 全球化的挑战
2
• 满足利益相关群体需要的挑战
3
• 高绩效工作系统的挑战
4
一、新经济的挑战
电子商务的发展 经济结构的变化 工作角色和技能要求的变化 雇佣关系和工作场所的变化
二、全球化的挑战
跨文化管理 外派人员的管理
三、满足利益相关群体需要的挑战
1 • 人力资源管理的定义 2 • 人力资源管理的目标 3 • 人力资源管理的重要性 4 • 人力资源管理的功能和体系框架 5 • 人力资源管理的责任 6 • 人力资源管理者应具备的素质
一、人力资源管理的定义
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随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业 需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培 训和工作设计等方面的工作。
人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的 部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 14
人力资源管理部门承担的活动
亨利·明茨伯格管理者的10大角色（2）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 9
大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
小企业管理者的角色 发言人
角色的 重要性
高
大企业管理者的角色 资源分配者
企业家 挂名首脑 领导者
联络者
监听者
中
混乱驾驭者
谈判者
高层管理者 中层管理者 基层管理者
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 3
管理者的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ次
高层管理者 中层管理者 基层管理者
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 4
管理者及其分类（2）
高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体 运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对涉及整 个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。
密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门 划分为四种角色：
战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 19
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 15
人力资源管理活动类型
我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大 类：
战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。
业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各 个职能。
行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪 律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资 源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。
人力资源管理概论·第三章
人力资源管理者和人力资源管理部门
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门
管理者及其分类（1）
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂 芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动 的人。
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
30%
60%
行政性的活动
10%
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 17
人力资源管理活动类型和工作层次的转变
正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将 繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理 工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。
战略性 和变革 性活动
业务性的活动
管 高层管理者 理 层 中层管理者 次
基层管理者
概念技能
所需技能 人际技能
技术技能
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 12
纲要
第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门
人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理的实践活动大多是和现场的生产管理交 织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力 资源管理人员。
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 8
中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方 面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者 的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。
基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层 管理者一般还要承担一部分具体工作。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 16
人力资源管理活动类型及投入产出情况
有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投 入时间和产生的附加值并不是正相关的，在产生很大附加值 的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。
投入的时间
产生的附加值
10%
战略性和
60%
变革性活
动
30%
业务性的活动
行政性的活动
战略性和 变革性活动
业务性的活动
计算机和 网络技术
行政性 的活动 专业的
人事代理公司
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 18
人力资源管理者和部门角色（1）
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担 四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源 管理专家。
传播者
低
企业家
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 10
管理者应具备的技能
罗伯特·卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一 定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具 备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 5
不同层次管理者履行管理职能的变化（%）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 6
管理者及其分类（3）
根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理 者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者 称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的 管理者就是专业管理者。
人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工 作人员，供应商打交道等。
概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例 如，决策能力，整体把握能力等。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 11
管理者应具备的技能
作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理 者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因 此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的 部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。
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人力资源管理部门承担的活动
亨利·明茨伯格管理者的10大角色（2）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 9
大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
小企业管理者的角色 发言人
角色的 重要性
高
大企业管理者的角色 资源分配者
企业家 挂名首脑 领导者
联络者
监听者
中
混乱驾驭者
谈判者
高层管理者 中层管理者 基层管理者
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 3
管理者的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ次
高层管理者 中层管理者 基层管理者
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 4
管理者及其分类（2）
高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体 运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对涉及整 个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。
密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门 划分为四种角色：
战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 19
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 15
人力资源管理活动类型
我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大 类：
战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。
业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各 个职能。
行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪 律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资 源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。
人力资源管理概论·第三章
人力资源管理者和人力资源管理部门
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门
管理者及其分类（1）
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂 芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动 的人。
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
30%
60%
行政性的活动
10%
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人力资源管理活动类型和工作层次的转变
正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将 繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理 工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。
战略性 和变革 性活动
业务性的活动
管 高层管理者 理 层 中层管理者 次
基层管理者
概念技能
所需技能 人际技能
技术技能
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 12
纲要
第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门
人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理的实践活动大多是和现场的生产管理交 织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力 资源管理人员。
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 8
中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方 面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者 的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。
基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层 管理者一般还要承担一部分具体工作。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 16
人力资源管理活动类型及投入产出情况
有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投 入时间和产生的附加值并不是正相关的，在产生很大附加值 的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。
投入的时间
产生的附加值
10%
战略性和
60%
变革性活
动
30%
业务性的活动
行政性的活动
战略性和 变革性活动
业务性的活动
计算机和 网络技术
行政性 的活动 专业的
人事代理公司
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 18
人力资源管理者和部门角色（1）
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担 四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源 管理专家。
传播者
低
企业家
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管理者应具备的技能
罗伯特·卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一 定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具 备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 5
不同层次管理者履行管理职能的变化（%）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 6
管理者及其分类（3）
根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理 者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者 称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的 管理者就是专业管理者。
人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工 作人员，供应商打交道等。
概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例 如，决策能力，整体把握能力等。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 11
管理者应具备的技能
作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理 者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因 此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。