应用系统：金力供应链系统
国美帝国的幕后英雄
国 卖场在五
． 十一等节假日销售额倍增 ． 数 解羞
应链 主要是解决 国美 当前的 进销 据处理也必 然会倍 增 ．系统要 有高效的性
务需求的。
能
不能导致 出现 类似 门店 收银 排队的现 合
≥ 力供应 链的起点从 国美和供应商 的 象。 每年越是节假 日．我们信息技术部值 裕 ｝ 同开始 合同签订后 ． 系统上就产生 班也安排得越紧张 ． 好在到 目前为止 这个 和
一
句话就是对 自己供应链系统的评价。孟庆波很忙 ，全国 ３ ８个国美分部共近 ４ ０家分店的信息 ０
流随时都向位于北京鹏润大厦 ２ 楼 的信息技术部 的机房 涌八 ．作 为这些海量信息 的驾驭者 ．国 ２ 美总部信息技术部的 ２ ２位员工常常忙到深夜。
信 息 化 的重要性 ．但是在 ２ ０ 年国美上马 “ ０２ 金力供应链 之 前 ，信息化一直是国美的软肋。 黄光裕和黄俊钦两兄弟 １ ８ 年创办 国美电器 ， ９ ８ ９７ １ ８ 年 黄俊钦利用 自学的计算机知识给当 时仅有的三四家门店编写了一个电脑程序 用于 电脑收款 这在 当时北京 的大市场 中都是罕见 的。 １ ９ 年两兄 弟分家 ．黄俊钦创办 了新恒基集 团．开始 以罕见的低调在房地产业急速扩张 ９３ 国美 在黄光裕手里继续在家电连锁领域狂飚突进。早在 ２ ０ ０ ０年 ，国美 电器 的决策层就开始有 了实施 信息化管理的想法 当时采用的是一个普通的财务软件。但随 着国美 电器迅速扩张 这个仅满足 于一般百货公司的进销存系统软件很快便 力不从心 ０ １ ５ ．国美 电器开始 引进 国内外 。２ ０ 年 月 软件企业 ，力图改善 自己落后的信息化系统。 孟庆波还记得 自己２ ０ 年应聘到 国美总部 的情形 ． ０２ 很多办公室里面人手一台打印机 每个 人面前都堆满了纸质材料。 当时的国美全国已经有了 １ ０多家分店 每次盘点库存 都要从总 ０ 部打电话到分部 ．分部再打到门店 每个店人工汇总数据后 再向总部 上报 费时费力。 人工处
JLSCM介绍
多种合作方式支持
经销
代销
联营管库存
联营不管库存
客商往来管理
预付款采购结算来自发票管理返利、费用管理
业务单据的流程控制
分工细化，大多数业务单据都有几个步骤， 由不同岗位的人员来完成。 每个岗位在操作单据时，系统会写相应账 目。 每种单据合理串联多个部门，流程控制严 密。 系统单据的固定流程加上必要的物理单据 的流转，构成一个完整的系统。
总部可通过要货单生成统购订单、统购调拨单和分货单
统购订单
联动生成总部对供应商的订单、入库单，总部对分公司的分销单、分 销收款单，分公司的订单、入库单。
统购调拨单
联动生成A分公司对总部的返厂单，总部对B公司的分销/ 联动生成A分公司对总部的返厂单，总部对B公司的分销/ 分销收款单， 分公司的订单、入库单。
各种单据对于库存帐的影响
单据类型 可卖数 入库单 2验收 保管帐 2验收 3发货 2收货 3发货 3收货 3收款 1制单 3收货 1制单 2发货 3收货 3发货 2发货 2发货 2审核 2审核 2审核 三级帐 3审核 2收款 3退款 3发货 3收货 3收款 制单不写帐 审核不写帐 制单审核不写帐 制单审核不写帐 发货仓库 收货仓库 延付帐 暂存帐 备注 制单不写帐 正常分销 1制单 分销冲红 3退款 正常延付 1制单 延付冲红 3收货 延付结算 转仓单 转仓单 返厂单 暂存入库 暂存出库
系统流程控制对业务的影响
分工更加细化、规范 业务的处理要及时在系统中反映 日常业务流程必须严格按规范执行 数据反映及时，提高对业务的管理质量 系统真正能发挥的管理效力取决与企业管 理的规范性
金力系统支持的几种企业模型
单公司 非独立法人多点经营 集团－－分公司 集团－－区域平台－－分公司
基于智慧供应链的电网项目现场实物物资“三流合一”工作体系研究
基于智慧供应链的电网项目现场实物物资“三流合一”工作体系研究发布时间：2023-02-24T03:08:37.553Z 来源：《中国电业与能源》2022年第19期作者：高新年王艳祥赵忠红陈泽高富鑫[导读] 本文以“工程项目管理一盘棋、实物资源调度一本账”为主线，高新年王艳祥赵忠红陈泽高富鑫国网陇南供电公司，甘肃陇南 746000摘要：本文以“工程项目管理一盘棋、实物资源调度一本账”为主线，从现场物资供应模式、数据应用、价值生态3个视角上，贯通“业务流、数据流、价值流”，盘活物资存量挖潜增效，以闭环管理助力实物资源需求的快速响应，做到实物资源“全量”管控、“全面”利用，实行实物资源闭环管理、项目里程碑计划与物资保障一体化协同运作。
关键词：智慧供应链；项目现场；实物物资；三流合一一、引言作为电网建设、运营核心资源的实物资源，规范管理是现代智慧供应链建设成果和防范经营风险的重要举措，是近年物资管理重点领域，国网公司2022年下发《关于开展2022年实物资源管理再提升专项行动的通知》（国家电网物资〔2022〕82号），对于发挥资源统筹调配优势、挖掘盘活资源价值，高效保障电网物资供应和提质增效意义重大。
随着电网建设日趋精益，电网工程规模不断增加，物资调度管控压力凸显，工程现场实物资源线下“手工台账”传统方式难以杜绝，而且存在滞后性和不准确性，并且现有的数据管理存在专业壁垒，与数字化作业要求严重脱节，特别是目前系统只实现基于内网PC端的仓库管理，不满足现场需求，亟需以制度规范、体系建设深化应用物资“最后一公里”平台，深化“周转库-终端库-专业仓”仓储网络协同运作，构建“库、仓、现场”全景全量实物资源协同管理体系，实现实物资源业务流、数据流、价值流的三流合一，持续提升公司实物资源利用效率、库仓周转效能及供应服务保障能力。
二、实物物资“三流合一”管控体系（一）贯通管理“业务流”，创新现场物资“储配用”一站式供应服务模式运用以物资需求为核心的JIT（Just In Time）即时供应理念，聚焦工程项目现场物资“仓储、配送、使用”核心环节，基于标准化管理、智能化的平台，推动物资管理向现场“前后”延伸，打造贯通“最后一公里”现场物资一站式供应模式，支持工程项目物资供应的动态平衡和统筹利用。
基于绿色数智现代供应链建设电力关键物资供应商能力画像研究
基于绿色数智现代供应链建设电力关键物资供应商能力画像研究目录一、内容概括 (1)二、绿色数智现代供应链概述 (2)2.1 定义与发展趋势 (3)2.2 在电力物资领域的应用 (4)三、电力关键物资供应商能力评估 (5)3.1 评估指标体系构建 (7)3.2 关键物资供应商的选择与评估方法 (8)四、电力供应商能力画像研究 (9)4.1 数据收集与处理 (11)4.2 画像维度划分与权重设置 (12)4.3 能力画像构建流程 (13)五、基于能力画像的供应链优化策略 (14)5.1 提升供应商绿色制造能力策略 (15)5.2 加强数字化与智能化水平措施 (17)5.3 优化供应链协同管理方案 (18)六、案例分析与应用实践 (19)一、内容概括本研究报告旨在探讨基于绿色数智现代供应链建设电力关键物资供应商的能力画像。
随着全球能源结构的转型和低碳经济的发展，电力关键物资供应链的绿色化、智能化和数字化成为必然趋势。
本研究从供应商的综合实力、绿色供应链管理能力、技术创新能力、风险管理能力以及市场响应能力五个维度出发，构建了电力关键物资供应商能力画像模型，并提出了相应的提升策略和建议。
我们对电力关键物资供应商的定义进行了明确，指出了其涵盖的主要物资种类及其在电力系统中的重要性。
我们分析了当前电力关键物资供应商面临的市场环境、政策法规以及技术挑战，强调了构建绿色数智现代供应链的紧迫性和重要性。
在构建供应商能力画像模型时，我们采用了定性与定量相结合的方法，通过文献综述、专家访谈、问卷调查等多种手段收集数据，并运用统计分析、模糊综合评价等数学方法对数据进行处理和分析。
我们得到了一个包含五个一级指标、若干个二级指标的电力关键物资供应商能力画像模型。
在提升策略和建议部分，我们针对模型中存在的问题和不足，结合实际情况提出了具体的改进措施和发展建议。
加强供应商绿色生产技术的研发和应用、提高供应链的协同管理水平、完善风险管理体系等。
国美ERP分析案例
《会计信息系统与企业信息化》课程案例案例题目：国美电器ERP设计案例分析专业：经管会计学号：姓名：二○一二年六月企业信息化案例报告目录1.引言 (1)2.企业简介 (2)3.信息化背景 (6)3.1 行业背景 (6)3.2 信息化起因 (8)3.3 前期工作 (10)4.信息化的实施 (12)4.1 信息化实施的整体思路 (12)4.2 信息化实施的历程 (14)4.3 信息化实施中的问题 (19)5.效果评价 (21)6.信息化最新状况 (25)7.启示 (25)8.结语 (27)参考文献 (30)1.引言国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。
然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。
在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。
到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer RelationshipManagement 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。
2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。
经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。
与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。
2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。
供应链管理中心建设思路
4
建立“拉动型”供应 链，改变传统“推动 型”供应链体系。
5
以流程为中心，全过 程管理，团队工作推 动。变交易管理为关 系管理（客户关系、 供应商关系）。以信 息管理来优化库存管 理。
三、实施步骤
01
根据客户所需产品类型不 同，分析现有供应链体系 的不足与问题所在，从战 术层面找到解决措施。比 如，非金风产品：后道加 工承揽商的选择、表面处 理解决方法、宁波调度体 系的完善；金风产品：运 输体系的考虑、毛坯合格 率的提升等。
预定目标
1
2
绩效考核指标：周期时间、交期达 成率、投诉率等。对整个供应链体 系及中心自身全面考核打分，并பைடு நூலகம் 财务一道逐步推行奖惩措施。
最终目标：逐步提升交期、 客户服务水平、降低成本。 打造业内一流供应商管理体 系，提升企业核心竞争力。
原辅材 料半成 品成品 的仓 储管理
合同评 审、计 划安排
原材料 及包材 的库 存、领 用控制
外协加 工的计 划安排 及跟踪
外协物 流的选 择、跟 踪
成品发 货物流 的安排 及跟踪
二、规划思路
1 与国内外先进的供应链 管理理念接轨，逐步建 立金力永磁scm （supply chain management）管理 体系，最终过渡到scc （supply chain collaboration）管 理体系。
02
重点梳理现有供应商，不 足的要求改正，不理想的 重新选择。确定整个供应 链体系合作伙伴，关键环 节要重点关注，最好有一 个主选、一个次选、还有 一个备选。
03
三． 优化与供应链管理相关 的组织架构，实现内部 管理集成。 调整步骤可循序渐进， 目标组织架构体系为：
供应链管理中心
物流案例：供货时间缩2.5小时苏宁物流半年省3千万
吴向明最近在南京苏宁的购物经历让他⼤吃⼀惊。
他清楚地记得在中午11：58时交钱下订单购买彩电，但当他前脚刚在下午13：30到家时，苏宁的送货⼈员后脚就紧跟着把彩电送了过来。
吴向明略加估算，苏宁完全处理这次订购仅需90多分钟就已完成。
在物流公司做事的吴向明清楚家电卖场物流的平均耗时是4个⼩时（两⼩时配装、两⼩时运输），在此基础上每压缩60分钟，都需要对企业中与供应链系统相关⽅⾯的⼯作流程进⾏⼤幅改进。
⽽要缩短2⼩时，意味着物流系统的精细程度不⽌提升⼀个层次。
吴向明深知这种改进⼯作的难度。
但苏宁硬是在极短的时间之内将销售信息发到仓库，后者⼜迅速派⼯装车，2⼩时内送到消费者⼿中。
吴向明认为这样的订单处理速度在国内绝对处于地位。
吴向明真切享受到了苏宁供应链效率提升带来的好处，但他不知道这是苏宁在今年四⽉花巨资上线了SAP/ERP系统带来的直观效益体现。
看到新上线ERP系统带来的好处，苏宁电器总经理孙为民⾼兴地向《IT时代周刊》表⽰，系统不仅达到平台统⼀的初衷，更为企业全流程管理带来了巨⼤好处。
他介绍说，因为提⾼了效率，仅物流⽅⾯能直接测算出来的收益是半年节省了3000万元。
分散之弊苏宁是国内较早重视供应链管理的家电卖场之⼀。
早在2000年，苏宁与武汉⾦⼒合作上线了SCM系统。
因为企业分⽀机构太分散，武汉⾦⼒未能让各地资源得到有效整合，物流成本居⾼不下。
苏宁设在上海闵⾏仓库的负责⼈徐伟认为，“问题最严重的地⽅出现在仓库。
”据他回忆，由于苏宁销售与物流不在同⼀信息平台下，销售信息要通过⼿⼯录⼊的⽅式进⼊物流系统,传递到仓库，然后仓库汇总，中午12点和下午4点统⼀派⼯（安排车和路线）装车送货。
“这样的安排形成了⼀个怪现象——操作⼯⼈上午⽆所事事，⽽下午累得直不起腰。
为了让物流顺畅，苏宁仓库⼀直得保持⾼峰期的⼈⼿，浪费⼤量⼈⼒。
”徐伟说。
⽽事实上，采购与物流的确存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到⼤队汽车的货物，这不但会打乱⼈⼯安排，更会使仓库⽆多余容量吸纳新货。
物流社会调查报告
物流社会调查报告•相关推荐物流社会调查报告随着个人的素质不断提高，接触并使用报告的人越来越多，我们在写报告的时候要注意逻辑的合理性。
我们应当如何写报告呢？下面是小编整理的物流社会调查报告，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、行业背景近年来，家电市场正在从供不应求过渡到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。
在当今原材料的挖潜将近枯竭的情况下，家电企业要在未来的竞争中获得可持续的发展，需要转向另一个利润源泉――物流领域。
物流在家电连锁行业经营过程中占有相当重要的作用，它已经成为家电连锁企业中最有力的制胜法宝。
物流搞好了，其经营成本就会明显降低，也能提高家电行业的运营效率；物流搞不好，经营成本就居高不下，在竞争中就身处劣势，最终会被市场淘汰掉。
所以，对于家电连锁企业，如何改善自身的物流运作，已经成为自己的发展战略问题。
然而，家电连锁行业在物流运作方面存在着诸多问题：1、家电行业物流外包程度不高。
家电物流虽有了成熟的运营模式，但当前家电物流外包的程度还不够。
只要物流不是企业的核心业务，就应外包给更专业的第三方物流企业，以提高效率、降低成本，但目前家电企业还缺乏这种物流外包意识。
2、物流组织管理水平有待提升。
物流组织管理水平较低，导致物流总费用中的管理费用明显偏高。
目前，我国家电行业物流管理费用与GDP的比例高达2.5%，而美国只有0.4%左右。
这其中最主要的是体制性和机制性约束，内部分割、垄断、封锁的现象突出，尚未建立公正、公平、公开的物流竞争市场，没有形成可控与自由运作的现代物流机制。
3、保管费用过高。
高保管费用主要归咎于库存水平高，我国家电行业物流库存费用占GDP的比例高达15%。
我国家电企业流动资金年周转速度慢，远低于发达国家的周转速度，这占用了企业的大量资金，增加了企业的保管费用。
4、物流信息化水平低。
家电物流行业中现代信息技术应用水平较低，特别是缺乏能够为现代物流提供整体解决方案的大型信息系统。
促进零供协同发展 推动供应链数字化--2021年中国ECR联合工委会春季会议在京东总部召开
条码与信息系统2021年第3期总第163期BAR CODE &INFORMATION SYSTEM促进零供协同发展推动供应链数字化——2021年中国ECR 联合工委会春季会议在京东总部召开本刊记者翟亚丽谢昊婧ECR 专栏2021年4月27日，中国ECR 联合工委会春季会议在北京亦庄京东集团总部召开。
来自宝洁、联合利华、雀巢、京东、美团、伊利、屈臣氏、SPAR 、尼尔森、集保、怡亚通、艾利丹尼森、邓韩贝、商务部国际贸易经济合作研究院、CCFA 、杉数科技、嘉实多、G7物联、嘉华汇诚、博枫物流、用友网络、敖维科技、齐炫科技、恒流管理、珠海晶通等公司和单位的50余位代表齐聚，就供应链数字化建设、品类管理、零供协同和技术赋能等快消品行业热点议题进行深入讨论。
中国物品编码中心应用推广部主任、中国ECR 委员会执行秘书长孔洪亮和京东供应链产品群产品规划与经营组高级总监贺岩出席会议并致辞。
孔洪亮在讲话中提到，中国ECR 委员会始终以为消费者创造价值为宗旨，致力于推动ECR 理念在我国的传播、促进零供合作、提高供应链效率、助推消费品行业健康可持续发展。
感谢各工委会会员和企业长期以来对ECR 工作的关心、支持和帮助。
本次会议在京东召开，得到了京东的大力支持，京东作为中国电商平台发展的一面旗帜，京东的发展速度让人感到非常振奋。
在全球抗击疫情的大环境下，京东也让全世界看到了砥砺奋进的中国信心。
贺岩总监表示，京东物流即将成为全球第五大物流服务商，在物流行业复杂和激烈的竞争场景下，京东多年来还能够保持高效率和很高的用户体验，源于一直以来京东对标准化、数字化和智能化的推进。
京东通过标准化的托盘或者载具，结合RFID 和GS1编码技术，把标准化、数字化和智能化进一步渗透到整个供应链，京东云箱就是京东物流标准化领域一个非常重要的尝试。
京东希望未来能够和更多先进的公司、先进的技术和先进的理念深入合作，携手推动全球供应链效率的提升。
供应商货款结算流程(1)
供应商货款结算流程1 范围本标准规定了货款的核对、审批及支付等。
本标准适用于货款的结算管理。
2 编制依据会计准则货款结算管理规定3 职责3.1 集团财务中心为货款结算的主管部门。
3.2 各单位相关负责人负责货款结算的审批，对货款的结算的准确性负责。
3.3 信息中心负责数据传输的及时性及准确性。
4 结算条件4.1 采购部将需要网上对帐的供应商名称报超市公司总经理签批后传信息中心。
4.2 信息中心为实行网上结算货款的供应商增加帐务核对权限（可以查看应结货款金额、开票金额、扣项金额及扣项明细等）。
4.3 财务中心结算会计整理《供应商货款结算明细表》（见附表1），根据货款结算明细表做税票登记、已结算登记及未结算供应商的挂帐处理。
5 对帐、审批流程5.1 连锁超市系统供应商对帐、审批流程5.1.1 财务中心结算会计按帐期类别，在规定的时间内进入富基系统财务辅助子系统，选择［结算］模块下的［供应商结算单据对帐］或［结对帐单算］进行购、代销供应商的结算对帐，保存单据并在《供应商货款结算明细表》中做好登记。
5.1.2 采购经理选择［结算］模块下的［结算对帐单］进行审核。
5.1.3 信息中心将经过采购经理审核完毕的结算数据传到供应链系统。
5.1.4 财务经理选择［结算］模块下的［编辑结算申请单］进行审核。
5.1.5 连锁总经理选择［结算］模块下的［结算申请单付款审批］进行审批。
5.1.6 不在供应商无法进行网上对帐的，每月在会计制单日到财务中心进行现场对帐，审批流程同上所述。
5.2 九州商业大厦系统供应商对帐、审批流程5.2.1 各部位按时将由单位总经理签批的临时扣项明细交结算会计。
5.2.2 结算会计选择唐诚系统的财务结算管理模块，选择［供应商结算管理］分供应商做［应付款调整单］。
5.2.3 财务中心结算会计在规定的时间内进入唐诚系统的财务结算管理模块，选择［供应商结算管理］—［经销结算单据对帐］或［代联租结算申请单］进行帐务核对，生成结算数据并审核。
电力物资供应链全过程精细化管理系统_1
电力物资供应链全过程精细化管理系统发布时间：2022-11-11T08:01:46.049Z 来源：《新型城镇化》2022年21期作者：邵雪敏[导读] 为了提高电网企业供货效率与供货质量，提出电力物资供应链全过程精细化管理系统，通过供应链超平面向量与核函数构建支持向量机，构建电力物资消耗分析模型，得到用户需求消耗量与需求量，推送电力物资需求到供应链库房内，依靠协作云平台与供应商直接联系，组建电力物资二级库，处理电力物资备货，在此基础上组建检验三级库，检验供应链出库物资，保障物资质量。
国网安徽省电力有限公司宿州供电公司安徽省 234000摘要：为了提高电网企业供货效率与供货质量，提出电力物资供应链全过程精细化管理系统，通过供应链超平面向量与核函数构建支持向量机，构建电力物资消耗分析模型，得到用户需求消耗量与需求量，推送电力物资需求到供应链库房内，依靠协作云平台与供应商直接联系，组建电力物资二级库，处理电力物资备货，在此基础上组建检验三级库，检验供应链出库物资，保障物资质量。
依靠数据库服务器、数据库软件、备份软件与平台，实现精细化管理系统构建。
关键词：电力物资；供应链全过程；精细化管理由于供应链技术属于一体化管理，这就使得各个部门之间错综复杂，导致电力物资的供应出现效率降低，严重的甚至会使电力物资产生质量下滑的问题，因此就需要对电力物资的供应链进行精细化管理，以此提升供应链的处理效率与保障出库电力物资的质量。
对于当前各个企业使用的或正打算使用的公司库存管理策略，一些国内学者进行了明确且简要的分析，将库存控制进行了供应链管理理念的引入，并制定出了切实有效的企业库存控制管理系统，该方法起到了非常积极有效的作用，使整个企业能更好的进行库存控制，改善了库存积压的现状，并从一定程度上节约了企业自身的库存成本，提高了整体的运作效率。
国外的一些学者，主要通过建立数学优化模型，并利用优化算法对其求解，使库存控制模型的建立得到了进一步优化和完善，让企业的库存在供应链环境下达到有效的优化控制。
2020年最新电大《物流信息技术》考试(题目和答案)
2020年最新电大《物流信息技术》考试（题目和答案）（管理学-物流管理）1.[单选题]GIS系统定位的精度取决于对信号传播()的测定。
A.速度B.范围C.频率D.时间2.[单选题]可以帮助企业对活动的各个环节进行有效的计划:协调与控制，以达到系统()的目标。
(2分)A.整体优化B.费用最低C.成本最少D.服务水平最高3.[单选题]GIS系统定位的精度取决于对信号传播()的测定。
A.速度B.范围C.频率D.时间4.[单选题]POS系统运行的首要步骤是商品需要()。
(2分)A.质量高B.条码化C.库存量大D.检验合格5.[单选题]地理信息系统主要由四部分组成，即计算机硬件系统.计算机软件系统地理空间数据和人员.其核心部分是()。
(2分)A.计算机硬件系统B.计算机软件系统C.计算机软硬件系统D.地理空间数据人员6.[单选题]表示仓储管理信息系统的英文缩写是()。
(2分)A.WMSB.TMSC.MRPD.ERP7.[单选题]()是物流信息系统开发的关键环节。
(2分)A.系统开发准备B.系统调查C.系统分析D.系统设计8.[单选题]()是物流信息系统开发的关键环节。
A.系统开发准备B.系统调查C.系统分析D.系统设计9.[单选题]的分类研究和筛选等工作的难度比较大，这是由于()特点决定的。
(2分)A.阶梯式传递B.信息量大、分布广、种类多C.具有较高的时效性D.具有“牛鞭效应”10.[单选题]主要优点是见效快、费用相对低、系统质量较高、安全保密性较好、维护有保障的物流信息系统开发方式是()。
(2分A.自行开发B.委托开发C.购买商用系统D.合作开发11.[多选题]目前，国内外比较常用的物流网络信息系统有()等。
(4分)A.共用物流信息平台B.EOSC.POSD.GPSE.GIS12.[多选题]选择条形码阅读设备前，要了解扫描设备的几个主要技术参数，包括().(4分)A.分辨率B.扫描景深C.扫描高度D.扫描速度E.误码率13.[多选题]选择条形码阅读设备前，要了解扫描设备的几个主要技术参数，包括()。
国美电器的供应链信息化建设
案例 国美电器的供应链信息化建设
经过国美近一段时间的实施应用，该信息化方案的优势 开始表现的更加清晰。经过分析主要表现在以下三点： 1.集众家成功企业之长 2.体现现代企业个性 3.整合企业满足现代发展需要
案例 国美电器的供应链信息化建设
三、实施效果
“金力供应链系统JL SCM”和SYBASE ASE， 首先在国美电器集团和青岛国美电 器有限公司，进行系统实施并获得成功，同时青岛公司的销售额创历史纪录，名列 国美电器所有分公司的第一名，得到国美集团决策层和青岛公司管理层的充分肯定。
与现代化经营管理水平。
案例 国美电器的供应链信息化建设
二、解决方案
国美电器实施的“金力供应链系统JL SCM”，从现代企业理念、物流体系和全 方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、 人事及电子商务等问题。并且该系统的启用直接导致了青岛公司的销售额业绩的大 幅提高。这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团—分公司—门店之 间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节; 从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进 货、结算的速度和效率。它的应用，得到了国美决策层的充分肯定。
案例 国美电器的供应链信息化建设
在企业的信息化建设中，北京国美电器有限公司将在全 国范围内实施“金力供应链系统JL SCM”，该系统中采用了 Sybase最新版本的企业智能型关系数据库产品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及复制服务器产品Sybase Replication Server，由武汉金力软件有限公司开发并协助实施。目前， 该系统已在国美北京总部、青岛分公司和济南分公司成功启 用，并计划将此系统实施至武汉、杭州、沈阳、北京、上海、 天津、重庆、成都、西安、香港等全国其它所有分公司和门 店。供应链系统的广泛实施将会大大提高国美电器行业运营
浅析苏宁供应链管理
石家庄经济学院华信学院浅析苏宁电器供应链管理企业简介 (3)供应链管理的具体措施 (3)与供应商建立良好的关系 (3)供应链管理信息化 (4)全程的供应链管理体系 (6)与三星建设CPFR合作持续深入战略 (6)倡导电商自律保持良好的客户形象 (8)未来设想 (9)总结 (10)浅析苏宁电器供应链管理（一）企业简介20世纪90年以来，随着我国改革开放和科学技术的发展，消费者的消费水平得到极大的提升，家电零售行业的竞争也越来越激烈，传统的经营模式变得不适应这种趋势。
2010年连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，是什么让一个家电零售企业发展如此迅速，这就是——苏宁的魔力！苏宁靠着自身强大的供应链管理是自己销量占全国市场份额10%以上，成为世界500强的一员。
面对需求多样化的市场，企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值，于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳，企业越来越注重对自身供应链的管理。
苏宁的成功也是因为对供应链进行很好的管理而取得的。
不久前苏宁举行的全球供应商大会上，苏宁电器董事长张近东宣布将与供应商携手打造开放、共赢的智慧型供应链模式。
（二）供应链管理的具体措施1、与供应商建立良好的关系2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算。
苏宁的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。
1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。
苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。
由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。
旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。
苏宁电器的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平。
供应链分析--戴尔成功案例分解PPT课件
10物流2班 李佩仪 10140924
2021
1
目录
1 戴尔企业背景介绍
2 戴尔的供应链
3 戴尔供应链的实施
4 戴尔管理供应链运作模式 5 戴尔供应链管理战略思想
6 戴尔供应链管理技术方法
2021
2
一、戴尔企业背景介绍
戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨执行长MichaelDell创立，他同时也是目前在计 算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依 照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解 客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成企业利用 网际网络进行 商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础 平台，目前为全球最高用量的商业网站。 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用 户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上 订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公 司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元 。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电 子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收 高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商 中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府 部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。
XX企业供应链管理分析优化报告
XX企业供应链管理分析优化报告小组通过实地或网络调查的方式完成，包括以下内容：一、首先介绍确立XX企业为调查对象的原因原因是组员觉得该企业比较贴切实际，调查后顺便增强一下自己的知识。
国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
二、详细调查该企业的供应链运作现状：1、经营范围经营范围：批发、零售：家用电器，机械电器设备，五金、交电，数码电子产品，计算机软、硬件，通讯器材，日用百货，装饰材料，针、纺织品；服务：家用电器、机械电器设备、五金交电、数码电子产品、计算机软硬件、通讯器材的安装及维修，经济信息咨询（除商品中介）国美使命——成就品质生活目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余荚冬多名员工，多次蝉联中国贸易连锁三甲。
MNO智能物联卡平台在供应链管理中的应用
目的和背景
随着物联网技术的快速发展，智能物联卡在供应链管理中的应用越来越广泛。 MNO智能物联卡平台旨在通过智能化手段，提高供应链管理的效率和透明度， 降低运营成本，提升企业竞争力。
当前，传统供应链管理面临着诸多挑战，如信息不对称、物流效率低下、库存积 压等。MNO智能物联卡平台的应用为解决这些问题提供了新的思路和方法。
MNO智能物联卡平台通过物联网技术实时追踪货物的位置和状态，使供应链 的各个环节透明可见，便于企业及时掌握货物的动态信息。
数据分析
通过对货物运输过程中的数据进行收集和分析，企业可以更好地了解货物的运 输情况，预测未来的市场需求和供应状况，从而做出更加科学合理的决策。
提高物流效率
优化路线规划
MNO智能物联卡平台通过大数据分 析和人工智能技术，为企业提供最优 化的物流路线规划，减少运输时间和 成本，提高物流效率。
支持。
绩效评估与改进
03
通过数据分析，评估供应链的绩效，提出改进措施，提升供应
链的整体竞争力。
03
MNO智能物联卡平台在供应链 管理中的应用场景
生产环节管理
生产计划管理
MNO智能物联卡平台通过实时数据采集和分析，帮助企 业制定合理的生产计划，优化资源配置，提高生产效率。
生产进度监控
通过MNO智能物联卡平台，企业可以实时监控生产进度 ，及时发现和解决生产过程中的问题，确保按时完成生产 任务。
自动化操作
MNO智能物联卡平台支持自动化操 作，如自动化装卸、自动化分拣等， 减少了人工干预，提高了物流作业的 效率和准确性。
降低运营成本
减少库存成本
通过实时追踪货物的位置和状态，企业可以更加精准地预测 和调整库存，减少库存积压和浪费，降低库存成本。
配货员的个人总结模板7篇
配货员的个人总结模板7篇配货员的个人总结篇1作为公司的仓库理货员，固然技术性并不高，但需要懂得熟练操纵word，e_cel和erp系统，更重要的还需要勤奋刻苦，细心认真。
进进公司不久，我就碰到公司换系统，一下子就要学习操纵两个系统——pos系统和sap系统。
pos系统跟金力系统很像，只需稍微熟练操纵就可以把握。
至于sap系统是个新鲜事物，我应当努力学习。
每当物流主管跟我们培训sap系统时，我都会认真的听讲，并做好笔记。
经过两星期的培训，我很快就熟练的操纵sap系统。
仓储工作对于出进库把关很严，不能有半点马虎。
产品出库要仔细核对商品、代码和数目，弄清门店发货产品，并堆放在一起，这样能更好的打包件数。
打包件的货物要贴上易碎标贴，弄好门店发货产品件数，并贴上门店的货运贴，以至于能让货物正确送到目的地。
在sap系统应认真，正确无误的做好货运单，算好运费，做货运单主要目的是让收货方回执，这样能让发货方知道货物到达的情况。
认真登记易碎标贴出进帐。
产品进库要仔细核对商品、代码，认真盘点商品数目，做好系统进库工作，扫码diy和通讯产品工作。
附件、数码、通讯等等产品需要转仓的，应该做好转仓。
做好货运单回执工作，真实仔细的登记用度，及时的填写库存卡，做到无差异。
在接收坏备件和二封机，要遵照仓库流程，仔细验收，做到验收无异常。
仓库一天工作结束，要做好日清工作，每晚要做好仓库盘点表，仔细认真盘点仓库商品，做到仓库无差异。
月度盘点各产品组卖场库，应仔细认真，真实反映卖场库的产品数目，发现差异，及时上报物流主管。
治理好仓储货物，防止不必要的损耗发生，有效的`利用库存区面积。
坚持易拿，易放，易看，易点的堆积方式。
货物堆放不要超高堆放，要留意间隔，留意新进后出，这样可以避免产品过长时间的存放仓库。
货物出进时，系统应做好出进库，并登记库存卡。
对于频繁进出库的货物和小件的货物应多盘点，这样可以减少库存差异。
仓库作业量大，轻易积累灰尘，所以天天要清理仓库，清洁地面，通道的顺畅，坚持一天一清洗。