公司项目规划管理程序文件
项目计划管理制度模板
项目计划管理制度模板一、目的为确保项目按计划顺利进行，提高项目管理效率，确保项目目标的实现，特制定本项目计划管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司内所有需要进行计划管理的项目。
三、管理原则1. 计划先行：所有项目在启动前必须制定详细的项目计划。
2. 动态调整：项目计划应根据项目实施过程中的实际情况进行动态调整。
3. 责任明确：项目计划的制定、执行和监控应有明确的责任人。
4. 全员参与：项目团队成员应参与项目计划的制定，并对其执行负责。
四、计划制定1. 项目启动会议：项目启动时，组织项目启动会议，明确项目目标、范围和主要里程碑。
2. 工作分解：将项目分解为具体的工作包或任务。
3. 资源分配：为每个任务分配所需的资源，包括人力、资金、设备等。
4. 时间规划：为每个任务制定合理的开始和结束时间，形成项目时间表。
5. 风险评估：识别可能影响项目进度的风险，并制定相应的应对措施。
五、计划审批1. 项目计划草案完成后，由项目经理提交给项目指导委员会或相关部门审批。
2. 审批过程中，相关部门可以提出修改建议，项目经理负责整合反馈并调整计划。
六、计划执行1. 项目经理负责项目计划的执行，确保各项任务按照计划进行。
2. 项目团队成员应定期更新任务状态，并向项目经理报告。
七、监控与控制1. 定期检查：项目经理应定期检查项目进度，与项目计划进行比较。
2. 偏差处理：发现偏差时，项目经理应及时采取措施进行纠正。
3. 进度报告：定期向项目干系人报告项目进度和存在的问题。
八、变更管理1. 任何项目计划的变更都应遵循变更管理流程。
2. 变更请求应详细说明变更的原因、影响和所需资源。
3. 变更请求需经项目指导委员会或相关部门审批。
九、文档管理1. 项目计划及其变更记录应作为项目文档的一部分进行管理。
2. 所有项目文档应按照公司文档管理规定进行归档和保管。
十、考核与激励1. 项目完成后，根据项目计划的执行情况对项目团队进行考核。
项目规划与控制管理制度
项目规划与掌控管理制度第一章总则第一条：为规范企业项目实施流程，确保项目顺利完成，提高项目管理的效率和质量，依据相关法律法规，订立本制度。
第二条：本制度适用于企业内部全部项目实施过程的规划与掌控管理。
第三条：项目规划与掌控管理是指企业在项目实施阶段，合理规划项目目标和任务，有效掌控项目进度、质量、本钱和风险的管理活动。
第四条：项目规划与掌控管理应遵从科学决策、全员参加、标准化流程和连续改进的原则。
第五条：项目规划和掌控是项目管理的关键环节，相关人员应严格遵守本制度，履行各自职责。
第二章项目规划管理第六条：项目规划管理是确保项目目标和任务准确明确，为项目实施奠定基础。
第七条：项目规划管理的步骤包含项目立项、需求分析、项目目标确定、项目范围划定、项目资源规划、项目进度计划、项目风险评估等。
第八条：项目立项应经过明确的决策程序，包含项目可行性研究、项目需求评审等环节。
第九条：需求分析应充分了解相关利益相关者的需求，确保项目目标和任务符合实际需求。
第十条：项目目标确定应明确项目的预期成绩、交付时间、资源限制等关键要素。
第十一条：项目范围划定应明确项目的界限，包含项目的功能、性能、质量等方面。
第十二条：项目资源规划应充分考虑人力、物力、财力等资源的合理配置，确保项目能够定时按质完成。
第十三条：项目进度计划应依据项目目标和任务，订立认真的工作计划，并合理布置工作节点。
第十四条：项目风险评估应识别和分析项目面对的各类风险，并订立相应的应对措施。
第三章项目掌控管理第十五条：项目掌控管理是通过对项目进度、质量、本钱和风险的监控和管理，确保项目依照计划顺利进行。
第十六条：项目掌控管理的步骤包含订立掌控计划、执行掌控措施、监控项目进展、评估项目绩效等。
第十七条：订立掌控计划应依据项目目标和任务，订立认真的掌控方法和指标，并明确责任人。
第十八条：执行掌控措施应依照掌控计划要求，及时采取相应的掌控措施，确保项目进度、质量、本钱和风险的可控性。
工程项目规划管理实施方案
工程项目规划管理实施方案1. 简介本文档旨在为工程项目的规划管理提供一份可行的实施方案。
我们将对工程项目规划管理的流程、方法和工具进行详细介绍，以实现项目的高效、规范、可管理。
2. 规划管理流程工程项目规划管理是整个项目管理的重要阶段，也是项目管理的开始。
规划管理流程可以按照以下步骤进行：1.项目定位：明确项目目标，梳理需求，评估可行性。
2.需求分析：结合项目目标，明确项目范围，梳理项目需求和规格，评估风险。
3.立项决策：根据需求评估，制定项目计划，报批项目。
4.组织管理：建立项目组织机构，制定规章制度，指导各组织展开工作。
5.内容编制：制定工作计划、资源计划、进度计划、质量计划、风险计划等。
6.安排启动会议：召开项目启动会议，明确项目规划管理要求、角色职责等。
7.项目发布：将项目规划管理方案进行发布，与各相关方进行沟通。
3. 规划管理方法在工程项目规划管理中，可以采用如下方法：3.1 SWOT分析法SWOT分析法是在项目中评估项目优点和缺点、发现机会和威胁的一种方法。
这种方法可以通过以下步骤进行：1.评估项目内部优点和缺点。
2.评估项目外部机会和威胁。
3.发现并分析产生结果的因素。
4.给出符合实际情况的结果和发展战略。
3.2 决策树分析法决策树分析法是在项目管理中做出决策的一种方法。
在决策树分析法中，主要采用以下步骤：1.确定决策的因素。
2.列出决策树。
3.根据决策树和输出结果，做出决定。
3.3 PEST分析法PEST分析法主要是帮助从外部分析公司及项目所处的环境，评价环境的影响和趋势，具体可以按以下步骤进行：1.政治环境：政治因素包括制订的法律法规、政策、政府的支持等。
2.经济环境：经济因素包括货币政策、税收政策、通货膨胀等。
3.社会环境：社会文化因素，包括生活方式、价值观、社会制度等。
4.技术环境：技术因素，包括能源技术、信息技术、新材料等。
4. 规划管理工具在工程项目规划管理中，还可以使用一些工具来提高效率和管理效果，如：4.1 Gantt图Gantt图是展示项目各项任务及时间的一种工具，具体可以通过以下步骤进行：1.建立工作分解结构（WBS）。
工程项目规划制度
工程项目规划制度第一章总则第一条为规范工程项目的规划过程，加强对工程项目实施过程的管理，促进工程项目的高效进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于我单位所有的工程项目规划过程，包括但不限于设计规划、施工图纸等。
第三条工程项目规划应符合国家法律法规和政策，遵循科学、合理、创新的原则进行。
第四条建立完善的科学、合理、系统的工程项目规划制度，对于我单位的工程项目建设具有重要意义。
第五条工程项目规划应兼顾经济、社会、环境等多方面利益，追求经济效益最大化和社会效益最优化。
第六条项目规划应依据工程项目的性质和规模合理确定项目的规划单位，并依法建立项目规划组织机构。
第七条工程项目规划应具有可操作性、可实施性、可控性等特点，确保项目的顺利实施。
第八条所有项目规划应明确责任，加强沟通协调，形成协同合作的工作氛围。
第二章项目规划范围第九条工程项目规划内容应包括项目的立项、前期调研、方案设计、深化设计、施工图纸等阶段的规划范围。
第十条所有项目规划应全面建立项目档案，包括项目背景、规划范围、规划目标、规划原则、规划依据等内容。
第十一条项目规划的内容应具体、明确，简洁、易懂，便于项目相关人员理解和执行。
第十二条项目规划应综合考虑项目建设的客观条件、主观要求、技术经济水平，保证项目的可行性和有效性。
第十三条项目规划范围应根据项目的实际情况合理确定，科学编制，确保项目的成功实施。
第三章项目规划程序第十四条项目规划应遵循程序规范，依法依规完成，确保项目的规划过程合法合规。
第十五条项目规划程序应包括项目规划立项、编制、审批、实施、验收等环节。
第十六条项目规划立项应经过正式审批，明确项目的规划目标、内容、方案等，制定项目规划方案。
第十七条项目规划编制应制定详细的编制计划，确定编制时间、人员、资金等，加强监督管理，保证质量。
第十八条项目规划审批应遵循相关程序，经过审核、评估、批准等环节，确保项目规划的合法性和有效性。
第十九条项目规划实施应根据项目规划方案确定的内容，按照时间、程序、要求等依法依规实施。
工程项目设计管理的程序(3篇)
第1篇一、引言工程项目设计管理是指在工程项目实施过程中，对设计阶段进行组织、计划、协调、控制和监督的一系列管理活动。
设计管理的好坏直接关系到工程项目的质量和进度，以及投资效益。
本文将详细阐述工程项目设计管理的程序，包括设计准备、设计组织、设计实施、设计审查、设计变更和设计验收等环节。
二、设计准备1. 收集资料：在设计前，需要收集与工程项目相关的资料，如地形地貌、地质条件、气候条件、工程规范、行业标准等。
2. 编制设计任务书：根据收集到的资料，编制设计任务书，明确设计目标、设计范围、设计要求、设计标准等。
3. 选择设计单位：根据设计任务书，选择具有相应资质的设计单位，签订设计合同。
4. 确定设计人员：根据设计任务书和设计合同，确定设计项目负责人、设计人员及设计团队。
5. 制定设计计划：制定设计进度计划、质量计划、安全计划等，确保设计工作有序进行。
三、设计组织1. 设计团队组建：根据设计任务书和设计合同，组建设计团队，明确各成员职责。
2. 设计分工：根据设计任务书和设计规范，将设计任务分解，明确各专业、各阶段的设计任务。
3. 设计协调：定期召开设计会议，协调各专业、各阶段的设计工作，确保设计进度和质量。
4. 设计沟通：建立设计沟通机制，确保设计团队与业主、施工方、监理方等各方信息畅通。
四、设计实施1. 设计方案制定：根据设计任务书和设计规范，制定设计方案，包括总体布局、结构设计、设备选型等。
2. 设计计算：进行必要的计算，确保设计方案的合理性和安全性。
3. 设计绘图：根据设计方案，绘制设计图纸，包括平面图、立面图、剖面图、详图等。
4. 设计审查：对设计方案进行审查，确保设计符合规范、标准、要求。
五、设计审查1. 设计评审：组织专家对设计方案进行评审，提出修改意见和建议。
2. 设计修改：根据评审意见，对设计方案进行修改和完善。
3. 设计审批：将修改后的设计方案提交相关部门审批。
六、设计变更1. 变更申请：在设计过程中，如遇特殊情况，需要提出设计变更申请。
公司项目全流程管理办法实施细则
公司项目全流程管理办法实施细则一、前言公司项目全流程管理办法的实施旨在规范项目管理流程，提高项目管理效率，在控制项目预算、进度及质量的基础上，实现公司项目的成功交付。
本细则旨在详细阐述公司项目全流程管理办法的各个环节和要求，以便全体项目成员按照规定进行操作。
二、项目启动方案1.项目目标和背景：明确项目的目标和背景，包括项目的商业目标、战略定位以及项目的必要性和紧迫性。
2.项目范围和要求：明确项目的范围和要求，包括项目的应用范围、功能模块、技术要求等。
3.项目组织架构和角色分工：明确项目组织架构和角色分工，包括项目经理、产品经理、销售经理、技术主管等。
4.项目计划和工期：制定项目计划和工期，明确项目的开发周期、各个阶段的时间安排。
5.项目资源和预算：明确项目所需的人力资源和物质资源，制定项目的预算和资金规划。
6.项目风险和问题：分析项目的风险和问题，制定相应的风险应对和问题解决措施。
三、项目执行阶段1.项目进度控制：按照项目计划进行工作，及时跟踪项目进度，发现延误情况及时采取措施进行调整。
2.项目资金管理：根据项目的预算和费用计划，合理安排项目的资金使用，确保项目的正常运行。
3.项目风险管理：定期评估项目风险，及时采取风险控制措施，确保项目风险在可控范围内。
4.项目交付质量控制：制定项目交付标准和质量控制要求，确保项目的交付质量符合客户的需求和公司的要求。
5.项目沟通和协调：加强项目成员之间的沟通和协调，提高项目的协同效率，确保项目能够按时、高质量完成。
四、项目收尾和总结1.项目验收和交付：完成项目后，进行项目的验收和交付工作，确保项目能够顺利移交给客户或运营部门。
2.项目总结和评估：对项目进行总结和评估，分析项目的优点和不足之处，为后续项目的改进提供经验和借鉴。
3.项目经验总结和分享：将项目经验进行总结和分享，为公司其他项目的管理提供参考和借鉴。
5.项目手续归档和文件管理：对项目相关的手续和文件进行归档和管理，便于日后查阅和使用。
项目规划与项目组织管理制度
项目规划与项目组织管理制度1. 前言为了确保企业项目的顺利进行，提高生产效率和质量，本规章制度旨在规范和引导项目规划与项目组织管理，明确各职能部门职责与权限，确保项目定时完成，实现预期目标。
2. 适用范围本规章制度适用于企业内各部门在进行项目规划与项目组织管理过程中的相关人员。
3. 定义•项目规划：指确定项目目标、范围、时间表、资源需求、风险评估等项目实施前的活动。
•项目组织管理：指通过设立项目组织结构、职责调配和项目协调等方式，提高项目执行效率和管理效果。
4. 项目规划4.1 项目启动•由项目发起人提出项目建议书，并提交给项目评审委员会审批。
•项目评审委员会依据项目建议书，评估项目可行性，并决议是否启动项目。
•项目经理组织编制项目可行性研究报告，并提交给项目评审委员会审批。
4.2 项目目标•项目经理与项目团队一起订立明确的项目目标，包含项目的本钱、时间和质量目标。
•项目目标应符合企业整体战略和利益，确保与企业长期发展目标全都。
4.3 项目范围•项目经理与项目团队明确项目的范围，并编制项目范围说明书，明确项目的界限和交付物。
•项目范围应与项目目标全都，并得到项目相关方的认可。
4.4 项目资源•项目经理与各职能部门协商确定项目资源需求，并编制项目资源计划。
•项目资源包含人力资源、物资资源、财务资源等，应充分满足项目需求。
4.5 项目风险评估•项目经理组织项目风险评估工作，识别和分析可能显现的风险。
•针对高风险项，项目经理订立相应的风险应对措施，确保项目进展不受较大干扰。
5. 项目组织管理5.1 项目组织结构•项目经理依据项目特点和需求，建立合适的项目组织结构。
•项目组织结构应明确各项目角色、职责和关系，确保有效的工作调配和沟通。
5.2 项目团队•项目经理组建适当的项目团队，包含各职能部门代表和专业人员。
•项目团队成员应具备相关专业知识和经验，能够有效地开展项目工作。
5.3 项目计划•项目经理与项目团队订立项目计划，包含项目工作分解结构（WBS）、里程碑和关键路径等。
公司项目全流程管理办法实施细则
公司项目全流程管理办法实施细则公司项目全流程管理办法一、项目立项1.1 市场需求分析在项目立项阶段，需要进行详细的市场需求分析，以确定项目是否具有商业价值，并为公司提供未来的发展方向。
通过收集行业趋势、竞争态势、客户需求等信息，为项目提供有力的依据。
1.2 项目可行性研究在确认市场需求后，需要对项目进行详细的可行性研究，以确定项目的技术可行性和经济可行性。
这包括对项目的技术风险、投资成本、收益预期等因素进行全面的分析和评估。
1.3 项目建议书根据市场需求和可行性研究结果，撰写项目建议书，向公司高层汇报项目的详细情况，申请立项并获得支持。
二、项目计划与设计2.1 项目计划制定在项目计划与设计阶段，需要制定详细的项目计划，包括项目的目标、范围、进度、预算、人员等。
同时，根据项目需要，合理分配资源，制定风险管理计划。
2.2 项目设计根据项目计划，进行项目设计工作，包括产品或服务的设计、工艺设计、建筑设计等。
在设计过程中，需要注重创新和实用性，以满足市场需求和公司战略目标。
三、项目采购与执行3.1 项目采购项目采购包括对项目所需物资、设备和服务的采购。
在采购过程中，需要注重供应商管理，保证采购质量和成本效益。
同时，需要制定采购计划和风险管理计划，以应对可能出现的风险和变化。
3.2 项目执行在项目执行阶段，需要按照项目计划和设计要求，组织人员、物资、设备等进行项目的具体实施。
在执行过程中，需要注重质量管理、进度控制和风险管理，确保项目的顺利进行。
四、项目验收与交付4.1 项目验收在项目完成阶段，需要进行项目的验收工作。
验收需要严谨的流程和规范，包括对项目成果的评估、质量检测、合规性审查等。
只有在验收合格后，项目才能正式交付使用。
4.2 项目交付项目验收合格后，需要进行项目的交付工作。
交付包括对项目成果的移交、技术资料的整理和归档、项目的售后服务等。
在交付过程中，需要注重客户满意度和服务质量。
五、项目总结与评估5.1 项目总结在项目完成后，需要对项目进行总结，以总结经验教训和优良实践。
项目管理控制程序文件
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定;本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法,请公司各有关部门必须严格遵照执行;本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有;本程序由项目管理部提出;本程序由项目管理部归口;本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具,包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求,特制订本程序;本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制,对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO订单项目不纳入本程序管理;2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款;凡是注日期的引用文件,其随后所有的修改单不包括勘误的内容或修订版本均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本;凡是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准;合同评审控制程序XX/C01100 & JSVC/C01200制造设计开发控制程序XXX/C02200产品设计开发控制程序XXC/C021003.术语和定义产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目,其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目以下简称整车类业务项目；非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目,如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；项目等级——按项目类型产品类和非产品类和项目投资金额大小划分的项目级别详见附件一；项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点,用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求,可直接反映项目运行状态和评估风险;项目各节点定义如下:aKO：项目正式启动Kick Off,完成项目的初步定义、可行性分析与策略技术/制造/财务/市场等;bPA：项目批准Program Approval,项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成;cCC：设计冻结Change Cut off仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点,需完成设计过程验证;此节点通过标志着产品设计过程的完成,包括试验样车制造、DV试验通过和产品数据设计完成等；dSR：供应商就绪Supplier Readiness,项目前期准备工作完成,项目内所有供应商包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商全部确定完成;eTT：工装试运行Tooling Trial ,此节点为项目关键节点,工装及设备全部进厂完成,项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段,顾客订单转由物流部接收发布;fJ1：项目转入可正式批量投产状态;gFS：最终状态Final Status项目财务付款关闭,项目各指标与PA目标对比结果,关键问题,成本情况与经验教训总结等;VPP Vehicle Program Plan ——项目开发主计划项目管理——采用项目重大节点评审管理控制,即依据项目VPP,在规定的时间对该阶段所有提交物进行评审,以确定项目进度风险是否可转入下一阶段;4．职责项目管理部负责公司批准立项KO节点通过的开发项目包括产品类和非产品类项目的归口管理,负责审核PA节点评审报告符合性,提请公司PMR会议审核及ECM会议批准立项；负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作,项目管理员代表项目管理部对项目负责；负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作,包括组织项目会议、项目的跟踪检查及定期汇报等；负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作,负责对项目运行状态进行全面评估；负责根据项目规模确定项目等级,制定相应节点控制时间；负责协助项目经理搭建项目平台,进行项目职责定义；附件二负责开发项目的问题协调工作,协调项目日常事务性管理工作；负责制定项目VPP,监督项目进程,协调项目运作过程中存在的问题；负责按公司产品开发流程要求,组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核,并对考核结果予以检查确认；负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议,评定各项目的综合绩效；负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；负责项目节点提交物的检查与审核,建立与维护本部门编制和存档的相关文件；负责公司项目过程中的信息管理；项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发负责搭建项目平台,成立项目组,对项目职责定义协助项目管理员完成项目VPP负责按照项目进度计划推进项目开发协助项目管理部完成各节点的评审和签发负责FS节点对项目组成员绩效评价制造技术部对项目技术有关过程归口管理负责完成制造工艺技术开发过程,包括产品属性目标、参考或属性样件的评估；负责顾控技术资料的归口管理,负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改,DV/PVP的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型BOM表, 负责制订制造策略,工装设备、工位器具的策划开发验收工作；负责项目各阶段产能评估的审核,提出项目内制造设备冲压、焊接和相关辅助设备的需求负责制造初始过程能力PPK分析及制定PPK提升方案；负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件的需求计划含自制件,外购件等具体需求明细负责组织工装预验收和预验收,配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的预验收和验收工作；负责非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料的领用和发运；采购部对项目与采购有关过程的归口管理依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定；负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认,负责年度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作,组织供应商定厂过程;供应商的PPAP提交工作；负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调;负责在商务范畴内供应商的管理工作质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理负责质量历史数据的分析,质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控；负责组织相关质量问题的原因分析、整改进度及跟踪状态的验证,完成相关提交物提交；负责组织或参加各阶段产品质量的评价;负责实现DV/PV试验及相关提交物；配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；物流部对项目与物流有关过程的归口管理物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；负责组织、建立和维护产品QAD信息；负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存,按时准确投料,提供原材料、半成品、成品准确库存信息；负责接收TT节点后顾客的订单信息,组织TT节点后的货源计划供产品试制与试生产；负责物料的运输；物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划,编制试验样车排产计划,组织与试验样车有关物料包括整车底盘在内的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作销售部对项目与顾客有关的过程归口管理与顾客有关信息的对接联络窗口；负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；负责项目KO和PA节点材料的收集编写和提交评审,归口管理PA之前项目协调：负责项目TT节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作;负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复,与顾客进行沟通、协调、联络等工作负责项目与顾客商务接洽,在经济计划部协助下完成产品定价工作销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布,样车试制阶段与顾客协调底盘等关键部件按时按需到货工作,协助产品技术部完成公告认证工作；经济计划部对项目财务有关的过程归口管理负责项目PA节点项目财务可行性分析,包括投资分析以及收益分析,负责审核项目成本预算、负责FS节点对项目最终状态认定,评定项目运行成本,并对项目关闭时项目费用使用情况作出相应报告材料；负责从PA和FS节点产品成本变化情况的验证及分析负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见；负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划,并予以提交实施协助销售部对顾客商务合同签订工作装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理负责厂房基建等基础设施的方案策划、过程跟踪,并组织各部门验收；负责组织基建设备类设施、预验收和验收工作各生产单位冲压车间、焊装车间和涂装车间对与各自对应的制造相关的过程归口负责项目各阶段的产能评估,提出包括人力资源在内的相关需求；负责TT节点之后,项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产、试生产和投产；配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作;负责编制项目车间平面布置图,对相关的模夹检具定置摆放,负责模具、夹具、检具等工装的保管和储存；负责J1节点之后实施PPK统计、分析及改善工作负责整车类业务项目试验样车生产、改制等制造过程,协助相关部门完成整车DV验证工作管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口管理负责整车类业务项目产品设计策略发布、设计资料的设计、发布和变更,并对其产品设计过程的技术资料归口管理负责整车类业务项目顾控技术资料的归口管理,负责整车类业务项目产品技术资料的编制、发布与更改,整车类业务项目产品车型设计BOM表编制和发布；负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划,协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案；组织编制发布DVP,协助质管部完成DV试验,并依据DV验证结果修订相关产品设计资料；负责整车类业务项目国家相关法律法规要求的公告、交通部油耗公告、3C认证和环保公告申报计划编制和取证等工作;所有部门可为非产品类项目提出发起部门5．培训与资格项目经理按项目等级满足任职要求,原则上项目经理以部门长、部门长副职、科长及优秀的骨干员工为范围详见附件一,产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐,非产品类项目项目经理由项目管理部和项目提出部门推荐,公司总经理办公会纪要或项目批准报告作为任命依据;本程序所涉及的相关操作人员,须接受本标准的培训;6．工作流程产品类零部件&整车类业务项目工作流程：非产品类项目工作流程：7.描述非产品类开发项目工作流程描述8. 表单及记录附录A：产品类项目开发计划 JSVC/S12100-01 附录B:非产品类项目开发计划 JSVC/S12100-02 附录C:项目节点提交物清单 JSVC/S12100-039. 附录附录A: 产品类项目开发计划附录B: 非产品类项目开发计划附录C: 项目节点提交物清单附件一项目分类备注：PA类产品类项目PB类非产品类项目01 小项目03 一般项目05 重大项目附件二项目组组织机构1.产品类开发项目的组织机构与公司部门划分形成矩阵式管理结构,各部门主要项目职能如2.产品项目正式立项后PA签发完成,项目管理员通过与各相关部门沟通确认项目参与人员,并编制项目平台成员名单及组织框架或机构图;3.对于项目需设立相应的项目管理员、投产主管、工艺主管、采购主管、销售主管、质量主管、物流主管和成本主管组成,各主管可根据项目实际情况增设分管工程师；附件三产品类开发项目开发周期定义1.各级别项目开发周期及节点或事件时间参考如下表所示：产品类别A类外板类,自动线模具B类件高强度板C类件小件备注： 1、以上各级别项目开发周期针对零部件产品项目,需在VPP制定初期对顾客输入需求进行评估,若满足要求按上表制定VPP,若不满足,由项目经理召集项目组共同评审,修订相应VPP计划;该表格单位以周为工作单位;2、整车类业务项目开发周期及节点或事件事件以顾客提出的需求时间评审,以达成顾客的相关的项目进度要求;2各项目根据项目定级参照该表编制项目的节点计划;注：具体开发项目的节点应与以上时间要求基本相一致,但差别较大,应通过公司PMR或ECM 的确认;附件四项目开发计划管理1产品开发项目的主控制计划为VPP,即项目计划,由项目管理员编制,项目经理支持完成,VPP 规定项目开发进度的总体策划,包括各重大节点的时间及主要工作任务的起止时间;2 PA节点前的VPP由项目管理部组织Timing PAT讨论评审后,经CPE/项目经理审核,项目管理部批准发布,PA之后如遇VPP调整,由项目管理部组织VPP计划讨论,经相分管副总确认,报PMR会议评审批准后,VPP更新计划由项目管理部重新发文发布;3各子系统需编制支持VPP的各子计划,以分解各具体的工作,如模夹具开发计划、采购计划等,明确“三W”,即谁Who在什么时间When做什么What,时间以周为单位,以三个月为周期滚动更新;4针对子计划中的各项工作,项目管理与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪其实施的状态,可以用GreenG、YellowY、RRed、CCompleted等表示各项工作的完成状态：Red –状态/进展没有按时间和质量要求交付,没有可行的挽救计划;Yellow–状态/进展没有按时和质量要求交付,有可行的挽救计划;Green –状态/进展按时间和质量要求完成交付,绿色评估必须转化成完成 Complete;Complete –提交物已按统一的方法和工具在流程表上完成确认, 证据已上传备案并能支持所有的节点输出;N/A – Not Applicable 提交物的拥有者评估为不适用的并被CPE/项目经理确认后的提交物;所有提交物都需要被评估,空白NA项需项目管理部确认;附件五节点评审1评审签发级别各项目按其节点计划中的节点组织评审与签发,按项目投资额的大小仅参考项目大小级别来确定项目节点的批准会议级别,如下：PMR：项目汇报会项目管理部 PST：部门长参加的评审会项目管理召集CPE：项目经理 PMD：项目管理部 MD：销售部 AD：提出部门2评审时机与材料提交项目管理员需在项目过程中监视节点各提交物的进展状态,可使用“Healthy Chart”项目健康状态一览表附录J进行日常的跟踪与检查;评审具体时间由项目管理员确定,一般在节点正式提交评审时间与VPP或节点计划对应之前两周以上通知各部门开始准备或更新各提交物状态材料;各部门提供的涉及提交物状态的各项工作内容需进行风险评估,用红黄绿表示各项工作的完成状态与风险可参照附件四的要求进行评估;3 签发报告、签发提交物责任部门需按进度要求提交相关的提交材料,项目管理负责编制PA到FS的节点签发报告,并对各提交物的状态进行初步评估;项目管理员组织预评审会议对节点签发报告进行讨论与确认,对于材料证据不充分的节点提交物,项目管理有权要求相关部门重新提交,或者不按时间与要求提交,项目管理有权进行考核;项目管理员决定节点签发通过与否的结论,需要提交管理层评审的节点,必须得到项目管理领导的认可;附件六项目问题跟踪/会议1每个项目需有一个动态更新的问题跟踪清单,注明问题的类别、发生时间/阶段、问题描述/状态、临时措施、永久措施、项目健康状态一览表等;2针对具体项目,项目管理应定期或不定期组织项目协调会议,包括项目会议、重大节点评审、项目重大策略调整及重大问题的专题会议等,同时也可以周例会的形式组织,对项目近期工作进行布置或跟踪检查,必要时更新项目日常工作计划;3项目管理部组织由公司高层及各部门项目支持人员参加的项目汇报会PMR,以项目健康状态表的开发向公司高层汇报,同时有权提出各项目开发中的重大问题;4各职能部门也需根据本职能领域的具体情况负责其专题会议;必要时更新其它日常工作计划;。
公司计划管理制度及流程
公司计划管理制度及流程
一、公司年度计划
（一）目标形成：由综合管理部根据公司战略制订出《公司年度经营目标》初稿，提交总经理审核后正式向公司董事会提交审批，由公司董事会依据整体发展战略、上年度整体工作的完成情况与下年度预期而形成下年度的《公司年度经营目标》转综合管理部向全公司公示。
（二）计划编制：综合管理部根据公司下发的《公司年度经营目标》组织各负责人编制部门的《年度工作计划》。
（三）计划审批：部门编制的《年度工作计划》由综合管理初审、修订，报总经理及公司主管领导审核确定后报董事会审批。
（四）执行实施：部门依据审批后的《年度工作计划》进行分解为月度工作计划、专项执行计划，组织执行与实施。
二、公司月度计划
（一）计划编制：各部门依据通过公司审批的《年度工作计划》及与经营相
关重点工作，按“月计划填报要求”及经营管理情况，编制月
度工作计划表。
（二）计划审批：月度工作计划编制形成后，由综合管理部初审，并拟定奖惩意见，经上级主管领导审批通过后进行公示。
（三）执行实施：月度工作计划获得审批后，由各部门负责人组织内部分解、细化、落实。
IATF20249项目管理过程程序程序文件
IATF20249项目管理过程程序程序文件IATF20249项目管理过程程序程序文件一、引言随着全球经济的快速发展，项目管理的地位日益凸显。
为了更好地指导和规范项目管理的实践，IATF（国际汽车工作小组）发布了IATF20249项目管理过程程序程序文件。
该文件旨在提供一套全面、实用的项目管理过程和程序，帮助组织提高项目成功率，降低风险，优化资源利用。
二、关键词分析1、项目管理：指为了实现特定目标，通过对项目活动的策划、组织、指导、协调和控制，实现项目目标的过程。
2、IATF：国际汽车工作小组，是一个全球性的汽车行业质量组织，致力于提高汽车制造业的质量和效率。
3、项目管理过程程序：指在项目管理过程中需要遵循的一系列规定和程序，以确保项目的顺利进行和成功完成。
4、程序文件：指将项目管理过程程序整理成的一种书面文件，以便项目团队成员理解和遵循。
三、项目管理过程程序文件IATF20249项目管理过程程序程序文件包括以下四个主要过程：1、项目启动：明确项目目标、范围、可交付成果，确立项目团队，分配职责，制定项目计划。
2、项目策划：编制详细的项目计划，包括时间表、预算、资源需求、风险管理等方面。
3、项目执行：按照项目计划实施各项活动，确保项目目标的实现。
4、项目结束：完成项目可交付成果的验收，进行项目评估和总结，整理项目文件。
四、实践案例以某汽车制造企业为例，该企业采用IATF20249项目管理过程程序文件进行项目管理。
在项目启动阶段，企业明确了项目目标、范围和可交付成果，并组建了项目团队。
在项目策划阶段，项目团队编制了详细的项目计划，包括时间表、预算、资源需求、风险管理等方面。
在项目执行阶段，项目团队按照计划实施各项活动，确保项目目标的实现。
在项目结束阶段，企业完成了项目可交付成果的验收，进行了项目评估和总结，整理了项目文件。
由于企业严格遵循IATF20249项目管理过程程序文件，该项目取得了成功。
五、总结IATF20249项目管理过程程序程序文件为组织提供了全面、实用的项目管理指导和规范。
项目策划与管理控制程序
项目策划与管理控制程序1 目的对工程项目实现过程进行策划，并使生产/施工过程在受控状态下进行，确保项目目标的实现。
2 适用范围适用于公司驻外管道生产、安装施工项目的策划和管理。
3 职责3.1人力资源部负责组织确定项目工地的人员配置和培训;3.2项目部负责组织对项目进行策划，并对其实现过程进行管理和控制；3.3生产技术部协助项目部提供生产/施工技术方面的支持；3.4生产/施工单位负责生产/施工过程的管理。
4 工作程序4.1项目前期的准备和策划4.1.1 项目中标后，成立工程项目部，明确职责和权限，由人力资源部以文件的形式下发执行。
4.1.2人力资源部根据工程和项目特点对人员进行配置和培训。
4.1.3 项目部根据项目生产/施工合同和投标文件，确定生产/施工方案，组织编制生产/施工组织总设计。
一般包括下列内容：a) 编制依据和内容；b) 项目概况；c) 工期进度计划；d) 生产/施工准备计划；e) 质量保证措施；f) 安全保证措施；g) 资源需求计划；h) 项目现场平面布置图；i) 技术保证措施；j) 环境保护和文明生产/施工管理；k) 其他应明确的要求。
4.1.4项目部在生产技术部的协助下，按生产/施工策划方案组织生活和生产临建的建设。
4.1.5项目部根据生产/施工组织总设计中的资源需求计划，编制机械设备配置方案和进度计划，经分管经理批准后，进行自制或采购。
4.1.6项目工地建设所需采购的材料、设备按《采购控制程序》执行。
4.1.7 项目工地提出所需计量器具清单，报公司质量监督检验部，经分管经理批准后予以配置。
4.1.8生产/施工单位的确定4.1.8.1对于生产单位的选择，采取公司内部招、评标的方式，具体执行《内部工程项目招投标管理办法》。
4.1.8.2对于其他分包单位，项目部负责对其资质等级、营业范围、技术力量、技术装备和工程业绩及对环境保护和职业健康安全风险的控制能力进行评价，确保分包单位能满足工程实现的要求。
关于项目各步骤工作与文件的规定
关于项目各步骤工作与文件的规定为了确保项目的顺利进行和高效管理，本文档详细规定了项目各步骤的工作内容与相关文件要求。
所有项目成员需遵循本规定，以确保项目目标的顺利实现。
1. 项目立项阶段工作内容：- 完成项目可行性研究报告- 确定项目目标、范围、预算和时间表- 成立项目团队，明确各成员职责文件要求：- 项目可行性研究报告- 项目立项申请书- 项目任务书- 项目团队成员名单及职责分配2. 项目规划阶段工作内容：- 制定项目计划，包括工作分解、进度安排、资源分配等- 确定项目风险，制定风险应对措施- 制定项目沟通与协作机制文件要求：- 项目计划书- 项目进度表- 项目风险管理计划- 项目沟通与协作机制文档3. 项目执行阶段工作内容：- 按照项目计划开展各项工作- 定期召开项目会议，跟踪项目进度，解决问题- 实施项目风险应对措施，监控项目风险文件要求：- 项目进度报告- 项目会议记录- 项目风险监控报告- 工作成果文档4. 项目控制阶段工作内容：- 对比项目实际进度与计划，进行偏差分析- 调整项目计划，确保项目按计划进行- 对项目成果进行质量控制与验收文件要求：- 项目进度偏差分析报告- 项目计划调整方案- 项目质量控制计划- 项目成果验收报告5. 项目收尾阶段工作内容：- 总结项目经验教训，撰写项目总结报告- 举行项目竣工仪式，交付项目成果- 对项目团队成员进行绩效评估与奖惩文件要求：- 项目总结报告- 项目竣工报告- 项目团队成员绩效评估报告6. 项目维护与升级工作内容：- 对项目成果进行持续优化与升级- 定期进行项目回顾，提高项目管理与执行能力文件要求：- 项目优化与升级方案- 项目回顾报告请所有项目成员仔细阅读并遵循本规定，确保项目各步骤工作的顺利进行。
在项目执行过程中，如有任何疑问或建议，请及时提出，共同完善本项目管理工作。
公司项目管理流程范本
公司项目管理流程范本1. 项目立项1.1 项目提议- 业务部门或个人向项目管理部门提交项目提议书。
- 项目提议书应包括项目背景、目标、预期成果等内容。
1.2 项目评估- 项目管理部门对提议书进行初步评估，评估项目可行性和预期收益。
- 评估内容包括市场需求、资源需求、风险评估等。
1.3 项目审批- 项目管理部门将评估结果提交给公司高层进行审批。
- 审批通过后，项目正式立项。
2. 项目规划2.1 项目目标- 明确项目目标，包括总体目标和阶段性目标。
- 目标应具有可衡量性、可实现性和相关性。
2.2 项目范围- 确定项目范围，包括项目的工作内容、不包括的内容等。
- 制定项目范围说明书，以确保项目团队和利益相关者对项目范围有清晰的理解。
2.3 项目资源- 确定项目所需资源，包括人力、物力、财力等。
- 制定资源计划，确保项目资源的合理分配和有效利用。
2.4 项目时间- 制定项目时间表，包括项目的起始时间、结束时间和阶段性时间节点。
- 采用合适的时间管理工具和方法，如甘特图、PERT图等，以确保项目按计划进行。
2.5 项目风险- 识别项目潜在风险，包括内部和外部风险。
- 制定风险应对策略，如风险规避、风险减轻、风险转移等。
3. 项目执行3.1 项目团队建设- 组建项目团队，明确团队成员的角色和职责。
- 建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息传递畅通。
3.2 项目进度控制- 监控项目进度，确保项目按计划进行。
- 采用合适的进度控制工具和方法，如进度报告、进度会议等。
3.3 项目质量管理- 制定项目质量管理计划，确保项目成果符合质量要求。
- 采用合适的质量管理工具和方法，如质量审计、质量控制等。
3.4 项目变更管理- 管理项目变更，确保项目在变更控制下进行。
- 建立变更管理流程，包括变更请求、变更评估、变更批准等。
3.5 项目沟通管理- 制定项目沟通计划，确保项目信息的有效传递。
- 采用合适的沟通工具和方法，如项目报告、会议等。
【程序文件】计划管理程序
计划管理程序1、目的和范围：计划是企业管理的重要手段之一，计划制定和执行过程，可以减少企业的不确定性，提高企业的经营管理水平。
通过制定计划，形成企业明确的经营目标，通过监督计划执行和计划调整，实现企业的稳步发展，在实现计划的过程中，提升企业的经营、应变、协调等能力。
本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。
2、职责：2.1企业发展中心2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。
2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息，听取相关部门的意见，经集团计划委员会执行会议讨论，向决策层提出建议性的计划指标，根据决策层确定的计划指标，对计划指标进行分解，听取部门和分支机构的意见和平衡以后，形成执行的计划。
2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标，统一计划报告的模式。
2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡，形成集团年度计划。
2.1.5企业发展中心通过计划管理工具，监督计划指标的执行，及时向决策层反馈计划的执行情况，并对计划执行的异常情况及时发出预警。
采取措施使计划得到执行，也是计划管理机构的基本职能。
2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况，形成集团的季度和年度计划执行报告。
2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。
2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。
2.2各部门和各分支机构2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内，向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。
有责任提供计划信息的单位，应该保证计划信息的准确性。
各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备，并形成部门和分支机构的工作计划。
2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。
2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作，各部室和分支机构如遇非常规性问题，影响计划执行，必须及时反馈情况。
项目管理控制程序(质量体系文件)
项目管理控制程序(质量体系文件)项目管理控制程序（质量体系文件）1. 引言该项目管理控制程序为确保项目顺利实施、有效控制和高质量交付的质量体系文件。
本文档旨在提供项目管理团队和相关人员在项目各阶段中所需使用和遵守的准则和规程，以确保项目达到预期的质量标准。
2. 目标和目的该项目管理控制程序的目标是：- 确保项目按照预定计划和预算进行，并在质量上达到预期目标；- 提供明确的项目管理框架，以确保项目组织和资源有效管理；- 确保项目团队和相关人员了解并遵守适用的法律法规和合约要求；- 鼓励和支持项目团队的沟通、合作和知识共享。
3. 适用范围该项目管理控制程序适用于所有参与此项目的项目管理团队成员、项目组织的成员以及与项目相关的外部合作伙伴和利益相关者。
4. 重要定义为了确保文件的一致性和理解，以下是一些重要术语的定义：- 项目：指特定目标和交付成果的临时工作；- 项目管理：指规划、组织、指导和控制项目的过程；- 质量：指符合既定要求和期望目标的特性；- 质量管理：指通过制定和实施质量计划、质量控制和质量保证活动来实现质量的过程；- 质量体系文件：指用于规范项目质量管理的文件。
5. 项目管理控制程序概述该程序包括以下主要内容：- 项目计划和控制：涵盖项目目标、范围、时间、成本、质量和风险管理；- 质量管理：包括质量策划、质量控制和质量保证；- 项目组织和资源管理：确保项目团队和资源的有效管理和协调；- 沟通和协作：促进项目团队和相关方之间的有效沟通和合作；- 监督和评估：监督项目执行情况，并进行评估和改进。
6. 实施过程该项目管理控制程序的实施过程包括以下步骤：1. 确定项目目标和需求；2. 制定项目计划和资源分配；3. 设计和实施质量管理计划；4. 监控和控制项目进展和质量；5. 进行项目团队的沟通和合作；6. 定期监督和评估项目执行情况；7. 持续改进项目管理过程。
7. 核心责任在实施该项目管理控制程序过程中，以下是各项目管理团队成员和相关人员的核心责任：- 项目经理：负责规划、组织、指导和控制整个项目过程；- 项目团队成员：按照项目计划和质量要求完成任务，并积极参与沟通和合作；- 质量管理人员：负责制定和实施质量管理计划，并进行质量控制和质量评估；- 相关方和利益相关者：提供必要的支持和合作，并参与项目的监督和评估。
公司项目进展管理规定
公司项目进展管理规定1. 引言为了有效管理公司的项目进展，提高项目交付质量和效率，特制定本文档，规定公司项目进展管理的相关规定。
2. 项目进展管理流程2.1 项目启动阶段在项目启动阶段，需要进行如下工作：- 定义项目的目标和范围；- 制定项目计划，并明确项目的交付时间表和里程碑；- 确定项目的资源需求和预算；- 成立项目团队，并明确各成员的职责和权限。
2.2 项目执行阶段在项目执行阶段，需要进行如下工作：- 定期召开项目进展会议，汇报项目进展和遇到的问题，并就解决方案进行讨论和决策；- 监督项目团队的工作进度，确保项目按计划推进；- 随时与项目相关方沟通，及时解决问题和调整项目计划；- 定期对项目的风险进行评估和管理，采取相应的措施降低风险。
2.3 项目监控阶段在项目监控阶段，需要进行如下工作：- 定期进行项目绩效评估，包括进度、质量和成本等方面；- 监控项目的关键路径，确保项目的关键工作按时完成；- 及时处理项目中的问题和风险，防止其对项目进展造成影响；- 根据项目进展情况，进行相应的调整和优化。
3. 项目进展管理的关键要素3.1 沟通和协调项目进展管理需要良好的沟通和协调，包括：- 与项目相关方进行有效的沟通，及时共享项目进展和问题；- 协调项目团队的工作，保持团队成员之间的协作和合作；- 建立有效的沟通渠道，确保信息的畅通和及时反馈。
3.2 监督和控制项目进展管理需要严格的监督和控制，包括：- 监督项目团队的工作进度，确保按计划推进；- 控制项目的质量，保证交付物符合要求；- 监控项目的成本，确保预算控制在合理范围内。
3.3 风险管理项目进展管理需要做好风险管理，包括：- 预测和评估项目中的风险，制定相应的应对措施；- 及时发现和处理项目中的风险，防止对项目进展造成影响；- 建立风险管理机制，定期进行风险评估和管理。
4. 项目进展管理的相关工具和方法4.1 项目管理软件使用项目管理软件，如Microsoft Project、Trello等，进行项目的计划和跟踪管理。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
本程序适用于赞同 VDA6.1 和 EAQF”94 质量治理体系标准之汽车制 造顾客的所有生产和/或服务所需的新产品或产品更改；当顾客有专门 要求时按《顾客专门要求治理程序》执行。
3 引用文件
Q/6DG13.808-2003 Q/6DG13.401-2003 Q/6DG13.402-2003 Q/6DG13.806-2003 Q/6DG13.603-2003 Q/6DG13.704-2003 Q/6DG13.705-2003 Q/6DG13.706-2003 Q/6DG13.601-2003 Q/6DG13.707-2003 Q/6DG13.708-2003 Q/6DG13.709-2003 Q/6DG13.713-2003 Q/6DG13.714-2003 Q/6DG13.722-2003 Q/6DG13.801-2003 Q/6DG13.720-2003 Q/6DG13.717-2003 Q/6DG13.718-2003 Q/6DG13.723-2003 Q/6DG13.724-2003 Q/6DG13.802--2003
项目策划管理程序
2003-04-20 公布 实施
2003-05-01
有限公司 发 布
项目策划治理程序
1 目的
确定产品开发和过程开发的步骤，对从产品构思到批量投产的整 个过程进行系统的先期预备和策划及治理，促进与所涉及的每一个人 的联系，通过提高过程质量，同时增加物流和信息流的有效性并降低 消耗，以确保顾客和公司所要求的步骤能按时完成；并引导资源，预 防缺陷，降低成本，持续不断地改进，以最低的成本及时提供优质产 品，使顾客中意。
5．8．10 专门特性的开发和最终确定； 5．8．11 潜在失效模式及后果分析的开发和评审，包括采取降低潜在 风险的措施； 5. 8. 12 新产品的投标、报价工作； 5．8．13 操纵打算的开发和评审。 5．9 项目负责人之职责： 5．9．1 组建跨部门的项目组； 5．9．2 制定和实现项目目标； 5．9．3 整个项目的策划； 5．9．4 项目进度的监控； 5．9．5 向顾客通告项目结果； 5．9．6 确定通讯的渠道、内容和手段； 5．9．7 项目文件、信息资料汇总及公布（方式、地点和范围）。 5．10 项目组部门代表职责
4．8 重要特性：对顾客有重要阻碍的产品、过程和实验要求。（本公
司用符号“Z”表示）
4．9 小组可行性承诺：指由项目组对所做的设计能以可同意的成本， 按时并以足够的数量被制造、装配、试验、包装和装运的承诺。
5 职责
5．1 项目组的批准和其项目负责人之指派/任命：总经理。 5．2 项目组组建：项目组负责人。 5．3 项目组之工作打算制定及规定小组成员职责：项目组负责人。 5．4 项目组之工作展开和实施及执行：项目组成员。 5．5 各时期打算和执行工作之结果审查和评估：项目组。 5．6 各时期打算和执行工作之结果核准：公司领导。 5．7 各时期打算和执行工作结果之对外（指顾客）联络窗口：项目组。 5．8 项目组之职责： 5．8．1 确定顾客要求和需求及期望； 5．8．2 确定顾客—内部顾客和外部顾客； 5．8．3 确定小组成员的职责及工作； 5．8．4 确定过程所需的技术文件和作业程序及方法； 5．8．5 新产品设计和/或开发全过程之各时期工作审查； 5．8．6 对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性； 5．8．7 产品开发过程中相关问题的澄清及解决； 5．8．8 确定产品成本、设计和/或开发进度、交付（提交）时刻及其 它必须考虑的限制条件； 5．8．9 决定所设计和/或开发及交付（提交）的产品是否需要顾客或 分承包方协助。
Q/6DG13.806-2003
《统计过程操纵程序》
Q/6DG13.710-2003
《采购治理程序》
Q/6DG13.807-2003
《检验和试验操纵程序》
Q/6DG13.812-2003
《持续改进治理程序》
Q/6DG13.813-2003
《纠正和预防措施操纵程序》
4 术语和定义
4．1 流程打算：指从总体上描述了需从事的任务领域以及流程中需检
《产品外观项目治理程序》 《文件和资料操纵治理程序》 《质量记录操纵治理程序》 《统计过程操纵程序》 《工厂、设施及设备策划治理程序》 《顾客需求治理程序》 《成本核算报价治理程序》 《设计和开发操纵程序》 《人力资源治理程序》 《设计失效模式及后果分析程序》 《过程失效模式及后果分析程序》 《生产件批准过程程序》 《过程操纵程序》 《操纵打算治理程序》 《监视和测量装置操纵程序》 《统计技术应用治理程序》 《顾客财产治理程序》 《产品交付治理程序》 《服务治理程序》 《测量系统分析程序》 《实验室治理程序》 《顾客中意度治理程序》
4．5 产品责任书：由公司制订的旨在实现产品建议书的实施规定。
4．6 质量打算：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的与质量相
关的措施、资源和活动顺序的文件。
4．7 关键特性：阻碍国家、行业法规要求或产品功能安全性、环境爱 护等,包括需要专门生产、装配、发运或的产品要求或参数。（本公司 用符号“G”表示）
项目组部门代表应履行本部门职责并同意项目负责人分配的工作 职能。 5．11 第一时期里程碑： 项目托付/询价 5．11．1 确认新产品项目开发任务的来源；策划、规划并制定企业战 略；规定经济性框架；规定技术性框架；规定组织性框架、进行企业 竞争能力的优势/劣势分析等工作由治理者代表和总经理负责； 5．11．2 组建项目组之工作由项目负责人负责； 5．11．3 理解顾客的呼声等工作由项目组、研究所、经理部、质量部
查的结果。
4．2 任务领域：指描述项目进行期间实施的各项差不多活动。各单个
任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发时差不多的、必要的同
步工程过程。
4．3 里程碑：指描述任务领域进行期间的检查点。关于每一里程碑均
有一份检查提问表，它给出了在检查点应存在的结果的概况。
4．4 产品建议书：顾客对供方的供货与服务的要求的总和。