一个台湾人作的演讲稿(从优秀到卓越)

他之所以努力不懈， 完全是因为他无法想像还有其他的做事方式。
选好接班人 第五级领导人希望看到公司能延续到下个世代还很 成功，即使大多数人并不知道成功的背後其实是靠他们 当年流下的汗水铺出坦途也无妨。 天生谦卑 George Cain、Alan Wurtzel、Jim Herring ....... Cork Walgreen—在这群非凡的企业主管中， 你听过谁 的名字吗? 做该做的事 绝不动摇 第五级领导人有极其强烈的企图心，而且无可救药 地需要看到具体的成果。为了让公司变得卓越，他们在 必要的时候，甚至不惜卖掉工厂或开除亲兄弟。
“从优秀到卓越”的公司平均都要花四年的时间，才能认 清自己的刺猬原则。
图5-7 认清刺猬原则是反覆循环的过程 p186
五、强调纪律的文化
卓越的企业多半不是机会太少而饿死，而是因为 机会太多，消化不良而败亡。真正的挑战不在于 如何创造机会，而在于如何选择机会。
新公司踏出成功的第一步后，真能在日后蜕变为卓 越企业的却寥寥无几，主要原因是他们采取了错误 的方式来因应成功和成长的压力。
深恐落后的心态
“从优秀到卓越”公司的领导人都有一股发自内心的创造 性驱动力，因为渴望追求卓越而追求卓越。 至于表现平平的公司，领导人背后的驱动力通常只是害怕 落后。
即使在科技日新月异的时代，“先爬、再走、然 后跑步”仍然是非常有效的方法。
飞轮与命运环路
从优秀到卓越的公司转型往往遵循稳定的型态
必须先厚植实力，然后才突飞猛进。 就好像推动巨大笨重的飞轮一样， 开始，得费很大的力气才能启动飞轮， 但是，只要朝着一致的方向继续不断往前推动飞轮， 经过长时间后，飞轮累积了动能， 终于能有所突破，快速奔驰。
开始拟定“不做之事”清单
找对方向并不困难
1.把对的人放在对的位置上 2.坦然面对残酷的现实，管理阶层能听进真话。 3.成立委员会，并且在三个圆圈的范围之内发展。 4.所有的决策都以清楚的刺猬原则为依归 5.一切行动都出於对公司的深刻理解，而不是好大喜功。
六、以科技为加速器
当用对科技时，科技可以变成企业发展的动力加速器。 “从优秀到卓越”公司的转型从来都不是始于开创性的科 技， 原因很简单， 除非你知道与公司发展密切相关的是哪些 科技，否则你没有办法好好运用科技。
3.房利美（Fannie Mae） http://www.fanniemae.com 4.吉列（Gillette）http://www.gillette.com 5.金百利克拉克（Kimberly-Clark） http://www.kimberly-clark.com 6.克罗格（Kroger）http://www.kroger.com
在决定谁才是“对”的人时， 个性或内在特质比教育背景、 专业知识、技能，或工作经验 都重要。
三、面对残酷现实，但绝不丧失信心
领袖魅力是资产，也是负债。 你性格上的优点也可能埋下了问题的种子， 员工会自动过滤资讯， 不让你接触到残酷的真相。
“我不需要鼓励人心的美梦。事实胜于美梦”…邱吉尔
事实胜于美梦
推荐文 “坚持走一条长远的路”--神通集团董事长 苗丰强
回顾数十年来经营企业所走过的路程，书中许多地方都深深 引起我的共鸣。 例如作者强调： 找什么人，比做什么事更重要。 从优秀到卓越的转型过程绝非一蹴可及。 必须不怕承认自己的弱点，勇敢面对残酷的现实，但同时绝 不丧失信心。
但一点一滴的改善累积起来，把看似简单的事情以严谨的纪 律，做到尽善尽美，最後反而能造成很大的差异。
多角化和创新的每一个步骤都必须在三个圆圈的范围之内。
“从优秀到卓越”的公司在最佳状况下都遵守一个简单的原则：“凡是 不符合刺猬原则的事情，我们一律不做。我们不会跨入毫不相干的事业， 我们不会收购毫不相干的公司，我们不会参与毫不相干的合资计画。如 果不符合刺猬原则，我们就不会做这门生意。” 面对大好机会时，必须很有纪律，才有办法说：“不，谢谢你。”如果 超出了三个圆圈的范围，即使是“千载难逢”的大好良机，都不适合跨 入。
红旗机制
关键其实不在于能否掌握更好的资讯， 而是在于能不能把获得的资讯变成 不容忽视的资讯。
保持信心 绝不动摇
“我们绝不放弃， 绝不投降。或许要花很长的时间，但 我们一定能获得最後的胜利。” 史托克戴尔吊诡 不管遭遇多大的困难，都相信自己一定能获得最後 的胜利。同时， 不管眼前的现实是多么残酷，都要勇敢 面对。
你是刺猬，还是狐狸?
狐狸型的人
总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂。 一心多用，同时展开各种不同的行动。 从来不将自己的想法整合成整体的概念或一致的愿景。
刺猬型的人
把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本 指导原则。对刺猬型的人而言，和刺猬原则扯 不上关系的事情，都不大重要。
刺猬原则的三个圆圈
http://www.ylib.com/author/jimcollins/point.htm
你们在哪些方面能达到世界顶尖水准
同样重要的是，你们在哪些方面无法成为世界顶尖水准?
你们的经济引擎主要靠什么来驱动?
单一指标——每X的平均获利——对于营运绩效有巨大的影响。
你们对什么事业充满热情?
我的意思并不是鼓励你去激发员工的热情， 而是希望你们找到能热情投入的事业。
突破性的成果往往来自于好的决策，以及能切实执行决策，一步 步累积成效。 企业领导人一旦让自己成为员工担心的主要现实，而不是让真正 的现实成为员工担心的现实，那么公司就注定会变得平庸，甚至连 平庸都不如。
创造能听到真话的环境
1.多问问题，不要直接给答案 2.激发对话和辩论，而非高压统治 3.事后检讨，但不责怪 4.建立起“红旗”机制
从优秀蜕变为卓越的公司（续）
7.纽可钢铁（Nucor） http://www.nucor.com
8.菲利普莫里斯（Philip Morris） http://www.philipmorrisusa.com
9.必能宝（Pitney Bowes）http://www.pb.com 10.华尔格林（Walgreens） http://www.walgreens.com 11.富国银行（Wells Fargo） http://www.wellsfargo.com
严格 但不无情
如果你想好好奖赏表现优异的员工，唯一的办法就 是不要让无能的人成为他们的负担。
成长的最大瓶颈在于人才
作法一 只要还有疑虑，宁可暂不录用——继续寻找千里马
作法二
当你感到需要改革人事时，赶快采取行动
作法三
让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而不是请他们去解 决公司最严重的问题
普克定律
当一家公司的成长速度一直高於延揽人 才的速度时，就不可能成为一家卓越的 公司
“看看这些人才是多么优秀呀，我们的运气也真好， 否则这一切都不可能发生，我真是个幸运的家伙。”
二、先找对人，再决定要做什么
推动优秀公司迈向卓越的企业领导人， 并非先找出巴士该往哪里开， 然後要员工把车子开过去。 他们反而先找对人上车（要求不适合的人下车）， 接下来才弄清楚车子该往哪个方向开。
富国银行和房利美都证明了“找什么人”比“做 什么事”更重要。找人应该比拟定愿景、策略， 发展技巧、组织架构和技术，都还要优先。
把时间花在激励人心上，完全是在浪费时间。 真正的问题不在于“如何激励员工?” 因为如果你打从一开始就找对人上车， 那么他们当然会自我激励。
真正的问题反而是：怎么样才不会打击员工士气? 而最容易打击士气的动作莫过於不愿正视残酷的现实。
四、刺猬原则
拥有核心事业、核心竞争力， 不见得表示你们在这个领域是全球顶尖的公司。 如果你们在核心事业上，无法达到全球顶尖的水准， 那么你们的刺猬原则就不应该以核心事业为基础。 你知不知道尽管同样聪明过人，为什么有的人能发挥重 要影响力，有的人却不行?因为前者都是刺猬型的 人。 ….Marvin Bressler
了解你的热情
正如一位金百利克拉克主管所说， 传统纸制品没什么不好 “但就是缺少了纸尿裤的魅力。” 吉列公司之所以没有雇用一位出身一流商学院的应徵者， 原因是她对於防臭剂没有表现出充分的热情。
“前刺猬” VS「後刺猬」状态
爱因斯坦足足花了十年的时间在迷雾中摸索，才发展出相 对论，而且爱因斯坦还是个绝顶聪明的科学家。
“窗子和镜子”心态 在顺境中，第五级领导人会往窗外看， 把功劳归於 （自己除外）其他因素（如果他们找不到可以归功的同 事或事件， 他们就说全都是运气好的缘故）。同时，当 遇到横逆时， 他们会照镜子， 反省自己该负的责任， 绝不把一切归咎於运气不好。
“我wk.baidu.com正好选了一个很棒的行业，而且风向也正好往这边 吹。”
企业应该建立起一种文化，让员 工能在三个圆圈中采取有纪律的 行动，坚守刺猬原则。
管理制度 而非管理员工
客机驾驶运作模式中最大的优点： 在成熟的系 统架构中享有自由，也承担责任。 网罗能充分自律，不需费心管理的人才，因此 能把更多的心力花在管理制度， 而非管理。
冲掉乳酪上的油脂 P204
塑造文化 而非推行暴政 未能常保卓越的公司领导人通常只是第四级，他们 施展铁腕，强力推行组织纪律。 坚守刺猬原则
哈佛商业评论2001年度好书
从A到A+—Good to Great
by Jim Collins
书摘制作：政大科管所 Eric Chin （交通大学生科所硕士）
从优秀蜕变为卓越的公司
1.亚培药厂（Abbott） http://abbott.com
2.电路城（Circuit City） http://www.circuitcity.com
有纪律的员工
第五级领导 先找对人…再决定要做什么
有纪律的思考
面对残酷的现实 刺猬原则
有纪律的行动
强调纪律的文化 以科技为加速器
http://www.ylib.com/author/jimcollins/point.htm
一、第五级领导
第五级领导人兼具两种矛盾的特质— 谦冲为怀的个性和专业坚持的意志力。 他们当然雄心勃勃，但是一切雄心壮 志都是为了公司，而非自己。
“优秀”是“卓越”之敌
从1975年12月31日，到2000年1月1日， 投资一块钱 到华尔格林（Walgreens） 的报酬率，超越了投资科 技巨擘英特尔的报酬率将近一倍，报酬率大约是投资 奇异公司的五倍，投资可口可乐的八倍，更是股市整 体表现（包括那斯达克）的十五倍多 。
“飞轮”（Flywheel）
不是众星拱月
“从优秀到卓越”的公司都有坚强的经营团队，反之，许多对 照公司采取的却是“众星拱月”的模式，整个公司为伟大的天才搭 建了表演的舞台。
找对人 重于计算酬劳
一旦建立起合理的薪酬制度，主管酬劳就不再是影响公司从优秀 到卓越的重要关键了。 无论公司的激励措施是什么，只要用对了人，他们自然会做“对” 的事情，并且就他们能力所及，产生最佳绩效。 我们有全世界最努力的钢铁工人。我们雇五个工人，让他们发挥 十个工人的生产力，然後付他们八个人的酬劳。 在“从优秀到卓越”的蜕变过程中，员工不是公司重要的资产， 适合的人才，才是公司最重要的资产。
学爬的阶段 走路的阶段 起跑!
科技和刺猬原则
图7-1 “从优秀到卓越”公司的科技加速器 p237
华尔格林始终非常清楚：刺猬原则将引导科技的应用，而不是 科技的应用引导刺猬原则。
加速 而非启动
如果没有清楚的刺猬原则，也缺乏坚守三个圆圈的纪律，单靠 科技的力量，绝对无法使一家公司变得卓越。
科技的陷阱
你不可能一直科技落后，却奢望可以变成卓越的企业，但科技 本身从来都不是企业兴衰的主因。
了解自己的专长
我们只不过脚踏实地的检讨我们目前的事业， 并且决定把重心完全放在自己最拿手的事情上， 而不要分散注意力， 轻易跨足于能满足自我虚荣心， 却不是我们最拿手的领域。 富国银行员工
经济引擎中的指标数字
每家公司真的都需要设定单一的经济指标吗? 不一定，但是，设法找到单一的指标往往能迫使你 们更深切了解公司，而不是随便找三、 四个指标敷 衍了事。
图8-2 “从优秀到卓越”的公司 不曾有过“奇迹出现的一刻” P266
不受机运左右
亚培药厂的蓝色计画 P269
关键在于如何利用飞轮来管理短期压力 飞轮效应
当你让飞轮说明一切时，你不需要热烈宣传你的目 标，其他人自然能从飞轮累积的动能看出你的方向。 “嘿，如果我们一直像这样努力下去，看看我们可以到 达什么样的地步!”当员工自动自发地想发挥潜力，展现 绩效时，他们已经自行订定了目标。