班组长管理基础与能力提升教材.pptx

班组长要具备“五匠”素质
＊“铁匠”的身板
俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班 组的“脊梁”。这就要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。
＊来自百度文库木匠”的尺度
常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各 种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全 体组员心悦诚服。
工作改善：这项管理工作的要点就是要求班组长 要善于发现工作
上存在的问题，并找到有效解决问题的对策，持续改进工作。
人际关系的处理：这是一项有关于有效沟通的工作，对内涉及到
班组长与组员之间的沟通，对外涉及到班组与其他相关部门之间的沟 通，这也是班组管理工作中的难点之一。
班组长管理的五项工作内容
人（业务水平、情绪、思想状况、健康等） —— 我们要通过
人来完成工作，所以管好人是班组管理的基础，用人之道关键在于
人尽其才。
财（成本） —— 班组长要具备成本意识，社会最初的财富创造来自
于制造业，企业的财富创造首先来源于一线。（人工、物料等消耗）
物（工具、设备、用具） —— 班内责任分解，件件物品落实到人，
科学、有序、发挥最大效益。
信息（与上级、组员、协作部门之间的沟通） ——向上汇报
目标与任务管理
敦促改进
制定计划 不断沟通
辅导实施
考核评价
形成好的班风：氛围管理
树立一个榜样 建立一个制度 营造一个氛围 给组员一个机会
绩效改进管理
▪ 记录并保存现有绩效状况（数据、图片等） ▪ 掌握一些基本的统计分析方法 ▪ 确定绩效改进总目标并分解细化目标 ▪ 定期汇总分析（纠正措施和预防措施） ▪ 制定改进计划 ▪ 闭环原则 ▪ 问题严重性识别方法
PD AC
PD AC
上升到新水平
班组长职业心态修练
修练一：理解上级。 修炼二：爱护下级。 修炼三：主动协助同事。 修炼四：我心修炼。
职业心态修炼之一：理解上级
▪ 1、要当好领导，先学会服从； ▪ 2、上级也是人，也有出错的时候，请原谅偶然的出错
！ ▪ 3、积极配合上级完成部门目标； ▪ 4、对待批评：有则改之，无则加勉！ ▪ 5、对待表扬：不骄不躁，更加努力！ ▪ 6 、主动承担责任； ▪ 7、你希望员工怎样对待你，你也怎样对待你的上级，
2015年5月18日
第一篇 班组长的角色认知
▪ “你要认识你自己”——苏格拉底 ▪ 给自己一个正确的定位，是一个人能获得
成功的前提
◆班组长的地位和使命 ◆班组长的重要作用 ◆班组长的素质要求 ◆角色的自我认知 ◆班组长的自我修练
班组长的 定 义
班组：
是为了共同完成某项生产（工作）任务，而 由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、 明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作 集体。
＊“瓦匠”的慧眼
班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点， 以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才
＊“篾匠”的巧手
篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长 运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。
＊“缝纫匠”的精神
班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉 就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会 没有凝聚力。
班组长的作用
生产(工作)指挥者作用 管理组织者的作用 团队领导者的作用 关系协调者的作用
概括为： 负责具体作业执行能否完成及完成好坏
班组长角色的自我 认 知
班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色 班组长必须具备的素质
班组长要代表三个立场
对下代表经营者的立场(老板、经营者、上司） 对上代表生产者的立场（组员） 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上
班组长： 是班组中的生产行政负责人
企业的层次
经营者 管理层 执行层 一般 员工 层
投 资者
班组长的地位
◆“兵头将尾” (九品芝麻官) ◆最基层组织负责人(细胞核) ◆既是“领导”又是“工人”(双重身份)
是企 业的“零号头 首长”。
班组长的使命
●确保完成生产（工作）任务 ●确保并提高产品（工作）质量 ●确保并提高生产效率 ●降低成本 ●防止工伤和重大事故的发生
班组长的管理职责
日常紧要 事项管理
教育训练
管理职责
工作改善
人际关系
日常紧要事项管理：这项管理职责就是要求班组长在日常管理中
要抓住主要矛盾，包括生产、质量、班组内部管理等方面迫切需
要解决的问题或工作目标。
教育培训：这是搞好班组团队建设的一项重要工作，包括对班组成
员的业务技能和思想素质等方面的教育培训。
目标与任务管理
大量的证据显示，人们在有目标时做得 最好，比起“尽力而为”，特定的有难 度的目标可以带来更高的产出。
目标只有具有以下特点时才能发挥最大 效用？ 具体、可测、可实现、相关、时效性
目标与任务管理
➢ 方向管理：总目标、分目标、上级目标、下级目标要相关一致 ➢ 实施计划：实施细节（资源、途径）的科学规划是完成目标的关键 ➢ 以人为本：体现尊重、公平、激励、团队的原则 ➢ 沟通管理：沟通过程＝达成共识的程度的过程 ➢ 目标制定：针对个人而非团队，书面约定
级的辅助人员的立场。
班组长扮演的三大角色
＊人际关系类角色
领导者—团队的领导者 联络者--各个部门之间、内外的联络人
＊信息类角色
监听者--被动或主动接受大道或小道消息 传播者--传播各种消息（正式的和非正式的） 发言人--代表员工、部门或公司发言
＊决策类角色
对付麻烦者--适时解决组织内存在的问题 资源分配者--合理分配和利用企业的各种资源 谈判者--与企业老板、员工、其他部门以及客户进行 交涉
PDCA循环
P（Plan）--计划，确定方针和 目 标，确定活动计划； D（Do）--执行，实地去做，实 现计划中的内容； C（Check）--检查，总结执行 计划的结果，注意效果，找出 问题； A（Action）--行动，对总结检 查的结果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广，失败 的教训加以总结 。
要简明扼要；让领导拿主意事先要备好多种方案。向下传达上级指示不 走样；布置工作要具体。与其他协作部门或班组的沟通要及时。
时间（时间的合理支配） ——分析现有时间使用情况，找出浪费
的时间;明确你认为最重要的事情；明确自己所扮演的角色；对要做的 事排列优先顺序
班组长的三大管理任务
1、目标与任务管理 2、团队氛围管理 3、绩效管理