B-德勤-财务成熟度评估

目前状态
• 临时的商业流程 • 依赖于专家而非标准流程
在关键业务活动上花的 时间比例
决策支持 50%
未来状态
10%
• 手工的合规控制 • 在追踪变革上有限的审计能力
30% 控制
• • • •
分析/咨询角色 吸引和保留人才 展望未来 专注于内部和外部客户
• 电子表格的升级 • 手工的流程和方法 • 数据海量，信息却有限
120 80 40 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Source: Crist Kolder Volatility Report, 2009
在一个高CFO流转率的环境中，财务需要十分灵活；1/4的 Fortune100企业每年更换其CFO
CFO 任期（年) Fortune 1000 Companies
财务能力成熟度评价（FCM）体系与一般意义的财务检查不同
结果与过程结合，静态和动态的结合，指导和考核的结合，组织和个人的结合 区别 概述
财务能力成熟度评价（FCM）从企业财务机构职能定位出发，通过借鉴国际领先企 业的财务管理职能，清晰定义财务管理的关键领域以及业务活动，将财务职能有机 结合起来，更加注重财务机构履职能力。 建立 “自我造血”机制，促使从自身实现持续改进提升。 财务审计注重会计数据真实性、财务行为合规性，缺乏对管理过程和有效性的测评。 财务能力成熟度评价（FCM）将财务管理内容分为10项关键实务 根据企业的发展战略和管理重点被赋予一定的分值和权重系数 侧重财务与业务管理的衔接，帮助提升财务在企业整体管理工作中的地位和话语权 财务检查往往定性化指标多，问题不易量化评价，缺乏不同企业间的量化对比，仅 是在财务体系内部“查错”，无法提升财务在企业内部的地位 财务能力成熟度评价（FCM）将财务管理分解为各个流程，将不易量化度量的财务 管理工作规范化、标准化，更侧重对财务机构综合管理能力的评价 财务对标往往过分强调财务指标的完成情况，缺乏对财务机构管理水平的测评 财务能力成熟度评价（FCM）是从自我（内部）提升角度，如何实现自我有效控制 内控评价是从检查（外部）的视角，看待财务控制的效果
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德勤FCM（Finance Capacity Maturity)体系™（续）
CMM的主要特点
指明该做什么 指明该做的关键内容，描述过程 的本质属性 为改善整个企业的软件开发管理 提供了指南，而并非仅仅针对某 项具体业务 认为过程的不断改进基于许多小 步骤的进化，而不是全盘推翻式 的革命性创新
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由于监管、合规以及个人责任的增加，财务方面的压力持续上升
由于受制于现有的合规要求以及要为未来的监管做准备，财务方面的压力进一步地恶化
对美国公司来说萨班斯法案代表了最高的合规 成本
美国——所要求的最高的投资额
0% 萨班斯法案或者其它的政府要求 专门的IT风险管理 运营和一般风险管理 制造流程批准/认证及追踪 合规环境 10% 20% 30%
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德勤FCM（Finance Capacity Maturity)体系™
鉴于企业财务管理与软件开发管理存在诸多的共同特征，德勤财务能力成熟度评 价体系(FCM)建立在大胆借鉴软件开发管理水平评价的成功经验的基础上，将软件 过程能力成熟度模型——CMM（Capacity Maturity Model）引入财务管理能力成 熟度模型。 企业财务管理 软件开发管理 注重持续改进与过程管理 为服务的对象——整个企业及其所 属业务与管理部门创造价值 优质服务与财务管理人才是重要因 素 优异的作业绩效是通过科学的作业 设计、适当的人员配置和良好的工 作环境的共同作用实现的 注重持续改进与过程管理 为客户创造价值 优质服务与人才是其重要因素 优异的作业绩效是通过科学的 作业设计、适当的人员配置和 良好的工作环境的共同作用实 现的
重述财务报表的可能性对小企业来说很大
自行报告内控的非有效性 , 18% 无评论, 4%
为采用IFRS而开始准备蓝图的压力 很大 “尽管在最好的情况下，转变成采用 IFRS也将会是一个巨大的”工程 “。公司需要在任何给定的截止日期 很早之前就开始准备。”
32%
晚填, 7% 不填, 3% 有效的内控, 68%
Source: Compliance Week, 09/03/2008
Source: AMR Research, 2009 Source: Lord & Benoit, “First Year SOX Results for Small Business”, 09/08
采用IFRS的企业 的成本举例
1
全面预算管理体系建设
纵向上，以全面预算管理体系建设作为率先突破点和管理 抓手，梳理集团总部和二级单位的管理界面，优化资源配 置，逐步夯实财务管理核心能力
2
FCM(财务管理成熟度评价体系)建设
横向上，兼顾全面的财务管理功能，对国机集团财务管理 现状进行整体了解，帮助集团总部构建先进务实的财务管 理评价体系，明确财务管理提升方向及路径，保证财务管 理水平的持续提升
中国机械工业集团有限公司 财务能力成熟度评价项目
培训材料
.
德勤管理咨询 2013年4月
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目录
1 财务能力成熟度评价体系介绍 2 关键活动清单和成熟度级别标准介绍 3 财务能力成熟度评价体系应用介绍
1
©2013 Deloitte Consulting源自文库
项目背景：国机集团的内、外部环境促使其需要提升管理能力，促进集团的 快速发展
集团内部管理需求 • 管理整合不足，产业链协同性有待加 强 • 管控模式需进一步清晰，专业性需加 强 • 内部控制和管控要求加强 • 提高信息及时、准确、可比性和透明 程度，支持管理决策 • 信息化手段强化，业务和财务管理一 体化
•强化战略规划，推进科学发展 •优化业务结构，促进产业升级 •加快团队建设，适应发展需要 •合理管控模式，明确职责分工 •狠抓基础管理，提高决策效率 •加强执行力度，规避管理风险 •深化系统应用，提高效率
更换成熟悉 IFRS的咨询 顾问
Source: Audit Analytics, 02/09
Source: SEC, 2008
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通过财务转型企业能有哪些收获？
在交易和控制流程上花费更少的时间和资源 支持决策的有质量的信息 更高比例的高水平的财务人员 财务作为业务的好搭档 财务组织可将重点放在战略性的、增加价值的业务活动上
160 240 235 230 225 220 215 210 205 200 195 190 2003 2004 2005 2006 2007 Source: Crist Kolder Volatility Report, 2009 2008
财务职责正在扩大，超出单纯财务的范围
CFO的变化 Fortune 500 & S&P 500
FCM的主要设计
将企业财务管理工作定义了若干 个成熟度级别、一级关键流程、 二级关键流程以及关键活动 每个关键流程和关键活动可以根 据企业当前的发展战略和管理重 点而被赋予一定的分值和权重系 数 提出了对于各项关键活动的具体 过程评价标准
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我们为国机集团量身设计的财务管理提升方案 -
型解决方案
基于目前对国机集团的了解和近些年国资委对国有企业的管理要求，我们建议采用以FCM(财务成熟度评价 体系)为基础，以全面预算管理为切入点的“T”型解决方案，从而兼顾全面的财务管理提升，同时满足短 期见效的需要：
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今天的CFO们面临着高流动率，短任期，更多的责任和期望
高管的流动性和波动性给CFO带来了不少压力，如：战略转型，扩大了的责任范围，短任期。由于CFO 要重新评估评价企业未来的方向，他们面临着越来越多的角色转变的压力:从财务管家到战略同伴。
财务组织仍要解决CFO高流动率的问题
重述总计
“令人惊奇的是，大多数萨班斯法 案的成本并不是付给外部审计师的 费用，而是企业内部所发生的成 本—为遵守2002年颁布的关于内部 控制的法案中的404部分所需做的工 作所花的费用。” “美国证监会总结说：当公司最初 开始遵守萨班斯法案的时候，他们 平均花费$2,870,000，他们预期接下 来在内控报告中的花费平均为 $2,030,000。”
德勤的财务管理转型规划和方法论
我们的财务转型框架将对财务职能的期望与为实现这些期望所必须具备的能力进行了整合。正是这些期 望与能力之间的差距，为我们找出强大的、重点得当的完善方案提供了基础。
CFO的四张面孔 定义财务的角色，明确其如何创造企业价值
财务价值驱动因素及保证因素 明确为完成已定义的角色，财务所必备的能力
环境影响
集团外部环境分析 • 后金融时代，产业结构调整和产业 发展空间有所扩展 • 国资委管理强化，监管趋严 • 政治、社会和经济的不确定性不断 增加 • 市场竞争加剧 • 披露要求不断提高 • 风险种类增多，范围不断扩大
愿景
管理能力提升 销售推动路线图
主要措施
价值管理 结合 集团 发展 战 略， 建立 管理 愿景
10% 20% 汇报 20%
• 自动的合规控制 • 详细的数据审计追踪 • 及时获取到高质量的信息 • 灵活的可升级可扩展的平台 • • • • 标准化商业流程 工作剔除 平衡效率和客户服务 端对端的工作流程
• 记账，交易 • 加工处理的角色 • 专注于日常的商业需求
40%
交易 处理
20%
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6 5 4 3 2 1 0 2005 Source: Business Week, “Why CFOs Get Clawed in the Bear Market” 07/31/08 2008 5 years 4.1 years
COO职位总计 Fortune 500 & S&P 500
COO角色的衰减意味着CFO责任的增加 首席运营官在美国的企业里已经“濒临灭绝”。 随着COO的消失，CFO被赋予了他们原有职责之外 的部分甚至是全部的COO的职责——如执行、效 率、绩效以及企业层面的组织结构设计等职责。
对于大公司来说，虽然重述财务报表的数量在 下降，但是总数仍然很大
2000 1750 1500 1250 1000 750 500 250 0 2005 2006 2007 2008
据估计，每个早期采用IFRS的企业每3年大 约要花费$32,000,000
新会计人员
系统和流程 的变更
更换成熟悉 IFRS的审计 师
财务业务
财务部门如何实现投资者期望
领先优势 领先优势
绩效边界
5 4 3 2 1
CFO 财务管理 Focus 职能
1 2 3 4 5
促进因素
(进行财务业务所需能力)
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什么是财务能力成熟度评价体系？
德勤在全球首家借鉴CMM的分级方法和定义，研发形成财务管理职能评价体系，自 2003年至今已经服务过多家客户，并结合国有企业情况进行针对性完善 评价体系是对整个企业财务管理能力的评价，不是特指对财务部门的能力评价， 也不仅仅是针对某项具体的经济业务，是站在企业的整体视角上对财务职能整体履 行状况的评估 评价的对象是关键活动：通过定性与定量的结合，明确国机集团296项关键活动的 评价标准。这些评价标准充分考虑了国际和国内财务管理的先进经验和最佳实务 ，按照评价标准对于财务工作进行从低到高5个级别的科学、系统的考核评价 评价标准仅指明每个标准该做什么，而没有指明如何达到这个标准，它不是全部的 方法论，但是可以从中借鉴评价实务的框架 根据发展战略和管理重点对于关键实务被赋予一定的分值和权重系数，然后将这些 分值依次向有关的流程、子流程和业务活动进行分解。