重庆大学工程项目管理
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确定项目目标 规划项目范围 制订范围管理计划 建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的重
要手段
项目集成管理
集成管理就是包括在项目生命周期中协调所有其他项 目管理知识领域所涉及的过程，从而引导项目成功。
范围
项 时间
目 管
成本
理 质量
知 识 领
人力 资源
域 沟通
集成管理
风险
采购
概念
开发
实施
第二章 项目整体管理 从汉阳铁厂项目
2-1 汉阳铁厂项目
张之洞（1837—1909）， 1863 年（同治二 年）进士。1884年，调两广总督；1889 年， 调湖广总督。
张之洞是清末洋务派重要领袖人物之一﹐一 生坚持“中学为体﹐西学为用”的洋务派原 则﹐主张以“中学治身心﹐西学应世事”。
1）汉阳铁厂项目的启动
计划是交流沟通的工具
工作得以量化 获得关键路径 合理地调配资源 清晰地反映产品状态信息
计划是实现成功的保证
规范开发活动 约束和协调的依据 问题的预警与防范
3）一个完整计划包括的内容
里程碑计划
里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交 付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是一 个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时 间以及项目产品交付时间的计划 。
2）汉阳铁厂项目的实施
1891年1月，铁厂破土动工 1893年10月，铁厂竣工 1894年ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ月，铁厂试产成功 1896年6月，张之洞正式札委盛宣怀督办，铁
厂走上官督商办的道路
1896年6月，盛宣怀以“督办湖北铁厂头品顶戴”的 名义融资500万两
1898年，找到萍乡煤；改造设备 更换项目经理，由李维格任总稽查 1908年，汉阳铁厂、大冶铁矿及萍乡煤矿组成“汉
项
9大知识领域
目
利
益
相 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
关
者
的 需
项目集成管理
要
和
期 望
人力 资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
工 具 和 技 术项
目 成 功
沟通与人力资源管理
沟通问题 用人
刘邦：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾 不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不 如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所 以取天下也。
冶萍公司”，盛宣怀任总经理
2-2 汉阳铁厂项目的管理
1）项目中存在的问题
经费不足 燃料问题 冗员太多，管理不善，浪费巨大 不懂专业（设备订购、选址）
张之洞的项目是一个彻底失败的项目
2) 整体管理
范围管理
项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要 做的全部工作。项目范围是制订计划的基础，包括 保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程
计划是管理的五大职能之一，从狭义的意义上说项 目管理就是制订计划和对计划进行控制。
计划的概念在传统基础上进行了扩展。 计划管理的第一责任人是项目经理。
2）计划的作用
计划是连通团体的经脉
压力自上而下充分传递 提高团队工作效率 明确职责
计划是走向目标的诺言
确定工作总目标 控制开发进程 计划是工作的指南针
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底 层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了 项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树” 状，还有多种形式。
工作分解（WBS）的作用
将大系统变成具体的小工作单元，使复杂 →简单，难以预测→易于预测，难以控制 →易于控制
3-1 项目计划
1）计划的重要性
孙子兵法：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲 十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶漆之材， 车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。 凡事欲则立，不欲则废。
1999年国庆50周年阅兵 工程硕士\建国50周年庆典阅兵.doc 2008年奥运会开幕式；2009年国庆60周年阅兵；2010年广州亚运会开幕式
里程碑事件
进度时间 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
签署合同
△
需求说明书定稿
△
系统设计评审
△
子系统测试 系统集成测试
△ △
用户确认测试
△
有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，△计划完成目标
4）计划的制订
计划制定的原则
计划的制订是由上往 下制订，由下往上修 改的过程；
风险管理
技术方面的风险
原料：铁矿石 选址 设备
政治方面的风险
战争
思考：学习如何将知识从分散到集成进行管理
第三章 项目计划（策划）
从华罗庚的统筹法的说起
泡茶 “统筹法”是华罗庚先生对国外网络计划
技术提炼加工，结合“统筹兼顾，全面安 排”原则，所创立的具有特色的网络计划 技术，与“优先法”并称为“双法”，从 20世纪60年代起在全国推广。
项目生命周期各阶段
项 目 成 功
收尾
项目集成管理思想
项目成本
项目 范围
项目质量
项目工期
集成管理的主要过程
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够 有机地协调和配合所开展的综合性和全局性 的项目管理工作和过程。
项目计划制订 项目计划执行 整体变更控制
集成管理的角色
项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来 确保项目成功的主要的项目知识领域。
可行性论证
需求分析（修建铁路（芦汉铁路），军方需要）
选择项目经理
选定亲信蔡锡勇，帮助制定了项目的运作章程，并 开始一系列前期工作，如选址、看材料、采购设备、 项目团队组建等）
选址：汉阳大别山（即龟山）下 材料：大冶铁矿 设备：致电驻英公使薛福成，向英订购铁炉机
立项
1890年5月，清政府批复同意在鄂设炼铁厂
在制订每一层计划时 均要充分考虑上下层 计划的约束关系;
在与各相互关联的计 划及与职能部门充分 沟通和协调的基础上 来制订产品的计划。
计划的制订的要素
进度、质量、成本、 约束、资源、文档、 配合、里程碑
阶段 步骤 任务 活动
工作分解（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个 项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以 便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要 素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次 工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据 一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和 协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成 部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰， 可以具体作为组织项目实施的工作依据。
要手段
项目集成管理
集成管理就是包括在项目生命周期中协调所有其他项 目管理知识领域所涉及的过程，从而引导项目成功。
范围
项 时间
目 管
成本
理 质量
知 识 领
人力 资源
域 沟通
集成管理
风险
采购
概念
开发
实施
第二章 项目整体管理 从汉阳铁厂项目
2-1 汉阳铁厂项目
张之洞（1837—1909）， 1863 年（同治二 年）进士。1884年，调两广总督；1889 年， 调湖广总督。
张之洞是清末洋务派重要领袖人物之一﹐一 生坚持“中学为体﹐西学为用”的洋务派原 则﹐主张以“中学治身心﹐西学应世事”。
1）汉阳铁厂项目的启动
计划是交流沟通的工具
工作得以量化 获得关键路径 合理地调配资源 清晰地反映产品状态信息
计划是实现成功的保证
规范开发活动 约束和协调的依据 问题的预警与防范
3）一个完整计划包括的内容
里程碑计划
里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交 付产品的具体时间表。里程碑计划可以看作是一 个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时 间以及项目产品交付时间的计划 。
2）汉阳铁厂项目的实施
1891年1月，铁厂破土动工 1893年10月，铁厂竣工 1894年ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ月，铁厂试产成功 1896年6月，张之洞正式札委盛宣怀督办，铁
厂走上官督商办的道路
1896年6月，盛宣怀以“督办湖北铁厂头品顶戴”的 名义融资500万两
1898年，找到萍乡煤；改造设备 更换项目经理，由李维格任总稽查 1908年，汉阳铁厂、大冶铁矿及萍乡煤矿组成“汉
项
9大知识领域
目
利
益
相 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
关
者
的 需
项目集成管理
要
和
期 望
人力 资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
工 具 和 技 术项
目 成 功
沟通与人力资源管理
沟通问题 用人
刘邦：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾 不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不 如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所 以取天下也。
冶萍公司”，盛宣怀任总经理
2-2 汉阳铁厂项目的管理
1）项目中存在的问题
经费不足 燃料问题 冗员太多，管理不善，浪费巨大 不懂专业（设备订购、选址）
张之洞的项目是一个彻底失败的项目
2) 整体管理
范围管理
项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要 做的全部工作。项目范围是制订计划的基础，包括 保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程
计划是管理的五大职能之一，从狭义的意义上说项 目管理就是制订计划和对计划进行控制。
计划的概念在传统基础上进行了扩展。 计划管理的第一责任人是项目经理。
2）计划的作用
计划是连通团体的经脉
压力自上而下充分传递 提高团队工作效率 明确职责
计划是走向目标的诺言
确定工作总目标 控制开发进程 计划是工作的指南针
WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底 层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了 项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树” 状，还有多种形式。
工作分解（WBS）的作用
将大系统变成具体的小工作单元，使复杂 →简单，难以预测→易于预测，难以控制 →易于控制
3-1 项目计划
1）计划的重要性
孙子兵法：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲 十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶漆之材， 车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。 凡事欲则立，不欲则废。
1999年国庆50周年阅兵 工程硕士\建国50周年庆典阅兵.doc 2008年奥运会开幕式；2009年国庆60周年阅兵；2010年广州亚运会开幕式
里程碑事件
进度时间 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
签署合同
△
需求说明书定稿
△
系统设计评审
△
子系统测试 系统集成测试
△ △
用户确认测试
△
有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，△计划完成目标
4）计划的制订
计划制定的原则
计划的制订是由上往 下制订，由下往上修 改的过程；
风险管理
技术方面的风险
原料：铁矿石 选址 设备
政治方面的风险
战争
思考：学习如何将知识从分散到集成进行管理
第三章 项目计划（策划）
从华罗庚的统筹法的说起
泡茶 “统筹法”是华罗庚先生对国外网络计划
技术提炼加工，结合“统筹兼顾，全面安 排”原则，所创立的具有特色的网络计划 技术，与“优先法”并称为“双法”，从 20世纪60年代起在全国推广。
项目生命周期各阶段
项 目 成 功
收尾
项目集成管理思想
项目成本
项目 范围
项目质量
项目工期
集成管理的主要过程
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够 有机地协调和配合所开展的综合性和全局性 的项目管理工作和过程。
项目计划制订 项目计划执行 整体变更控制
集成管理的角色
项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来 确保项目成功的主要的项目知识领域。
可行性论证
需求分析（修建铁路（芦汉铁路），军方需要）
选择项目经理
选定亲信蔡锡勇，帮助制定了项目的运作章程，并 开始一系列前期工作，如选址、看材料、采购设备、 项目团队组建等）
选址：汉阳大别山（即龟山）下 材料：大冶铁矿 设备：致电驻英公使薛福成，向英订购铁炉机
立项
1890年5月，清政府批复同意在鄂设炼铁厂
在制订每一层计划时 均要充分考虑上下层 计划的约束关系;
在与各相互关联的计 划及与职能部门充分 沟通和协调的基础上 来制订产品的计划。
计划的制订的要素
进度、质量、成本、 约束、资源、文档、 配合、里程碑
阶段 步骤 任务 活动
工作分解（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个 项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以 便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要 素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次 工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据 一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和 协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成 部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰， 可以具体作为组织项目实施的工作依据。