上海园林集团改制重组建议书

上海园林集团改制重组建议书

前言

随着都市化和都市园林建设的进展，园林行业增长特不迅速。在上海园林业和上海园林集团成长的关键时期，国资治理部门和集团决策层拟对园林集团实施改制，引进战略伙伴的资金和其他产业营运经验，优化园林集团的资本结构，促进园林集团国有资产的合理配置，提高园林行业国有资产的运营效率，全面启动集团资本运作，引导园林集团进入资本市场。我们依照对《公司法》等法律法规的有关要求的理解，借鉴已改制企业的成功经验及我们自身在国内外营运经验，基于对集团的初步资料分析，拟订了参与园林集团改制重组的初步设想。

一对园林集团目前的状况的认识

园林集团是国内园林行业首家由事业性机构转为企业化经营的集团企业，在进展的过程中抓住了上海市园林绿化建设高速进展的机遇，通过多年的改革和创新，在园林行业内取得并维持

了领先的地位；作为上海的国有资产授权经营公司，资产保值增值率都在100%以上，确保了国有资产不断增值。

但园林集团在新时期的市场竞争中面临新的战略选择：

一、园林绿化业的进展

集团园林绿化业务目前面临良好的外部机遇，内部的资源和能力的积存较强。公司新的战略思路是重点进展这项业务，将这些业务的经营企业确定为重点战略单元。但目前集团的股权关系尚不紧密，股权结构单一，股权融资渠道少，这些问题不利于企业的稳定和长期进展，需要资产和人员等重组来配合产业的战略进展。

三、景点旅游业务重组

景点旅游业务产业结构上是园林集团园林绿化主营业务的下游企业，它有不同于园林绿化的客户群和经营模式，

因为集团资产要紧集中在“二园”，其业务作战略性退

出的难度和风险都专门大，其成败直接阻碍集团整体国

有资产保值增值目标的实现。

三、花卉业的整合

花卉行业系集团主营业务的上游企业，其经营的能力对集团

成本和技术上有直接阻碍，对集团长远进展协同性专门强。对这项业务可考虑通过资本运作进行行业内的整合，查找国内外的优秀技术、人才和企业，将其作为核心公司的参股产业。

2001年底园林集团要紧财务指标比照表（单位：万元、%）

二对改制必要性的认识

一、企业新制定的公司战略目前正在推行中，该战略确定了集团今后的竞争战略选择和产品规划，要求企业整合资产、培养核心竞争力。那个战略对园林集团保持国内行业领先和进入国际市场至关重要。战略的实施需要集团在业务层面和公司治理结构上进行新的整合，以配合新战略的实施和完成。

二、集团尽管差不多实行了有限责任公司型的组织机构，但企业所有制结构仍然单一，企业融资渠道也专门少，资本规模有限，在竞争性行业中缺乏必要的资本优势和治理机制，尤其是关于需要大量资金投入的企业尤其如此。三、1994年9月，公司集团经上海市国资办公室等的批准，成为上海市的国有资产授权经营公司之一，依法经营授权范围内的国有资产，对国有资产治理委员会负责，确保国有资产的保值增值。按《上海市国资办关于上海市国有资产授权经营公司治理暂行方法》规定，注册资本一般不低于人民币10亿元，但园林集团的目前股本约7500亿元，距离规定的资本实力差距太大，直接威胁到集团作为国资授权经营公司的稳定性和合法性。

四、园林集团涉及的行业多是竞争性行业，依照有关政策，国有资本应逐渐从竞争性行业和非关键性行业退出。因此，采取产权转让等措施重新改制企业，推进国有资本的退出，是园林集团所处行业国有企业的体制需要。

五、集团内企业尽管有一定的协同性，但由于企业性质差异大，从资源密集型（野生动物园、大观园）到劳动力密