联想集团绩效考核

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联想集团公司绩效管理体系简介

2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额。
3.新兴业务：贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解
DTB、NTБайду номын сангаас：
成熟业务指标列表：一次开箱合格率**%
3个月返修率**%
部门指标类别
今代年理指质标Q量及D满权 I：意重度**%
产品销量完成率*D*O%A率**%
考核的类型、时间
❖ 类型
季度考核——以工作业绩为主要内容年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考
核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼
❖ 时间
季度考核——每季度末至下季度首月15日年度考核——按自然年进行
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初制定计划，填写《季度计划/考核表》
公司整体绩效的提升
提升员工工作水平
明确部门与员工的工作导向
保障组织有效运行
给与员工与其贡献相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
主要内容
❖ 绩效考核是什么？ ❖ 绩效考核为什么？ ❖ 绩效考核怎么做？
部门绩效考核个人绩效考核
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。。
今年指标及权重
产品销量完成率**%
服务器网络事业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
核心产品销量完成率**%
外部设备事业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
评估评估权项目标准重

联想集团薪酬管理

联想集团薪酬管理：一、薪酬结构①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。

为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。

在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

如何实施：1.进行岗位评估：1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：2)对企业影响3)监督管理4)责任范围5)沟通技巧6)工作复杂程度7)解决问题难度8)环境条件2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级3．月薪=P*Q*个人级别工资P----部门季度业绩系数Q----季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。

②基本工资调整1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。

联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。

为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。

根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。

（2）工资级别的调整。

员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。

2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。

短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。

在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。

联想绩效考核管理体系

设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务重点，确定各岗位的关键绩效指标，以确保考核与公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度，为它们设定合理的权重，以突出工作重点和导向性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评分标准，以便对员工的表现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和相关信息，以确保考核的客观性和准确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进行自我评价，为后续的反馈和调整提供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先需要明确考核的目的和意义，以便为后续的考核工作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业务需求，确定合理的考核周期，以保证考核的及时性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求，制定具体的考核标准，以便对员工的工作表现进行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得工资晋升的机会，提高员工整体

联想绩效考核指标

联想绩效考核指标篇一：联想公司绩效考核方法的实施与问题分析联想公司绩效考核方法的实施与问题分析【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。

由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。

本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。

【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题【正文】：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。

目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。

1、联想公司现行绩效考核方法的实施联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。

联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。

联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。

联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。

联想薪酬体系(1)

奖金的部分，就设立了超目标奖金体制。联想集团薪酬福利高级经理秦郁在一次论坛中讲到，“2010年上半年联想的业绩非常好，可以说皆大欢喜，非销售人员拿到的奖金是目标奖金的两倍。”我们可以看出，这个超额目标奖对于非销售人员的激励作用。
联想薪酬体系(1)
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
•岗位评估(IPE码) •市场调查、定位 •薪酬实力分析 •工资曲线
•确定工资中值和级
差
•工资区间
工资
0
工资曲线图
联想薪酬体系(1)
IPE码 38
IPE系统评价维度
职责规模
1
对企业的影响
影响
规模
职责范围
3
责任范围
独立性
广度
营业知识面
工作复5杂程度
任职资格
学历
经验
6
解决问题能力
创造性复杂性
2
监督管理
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实现自我发展。
岗位薪酬的确定
• 决定薪酬的因素
企业支付能
力
•政府政策和法
•工作技能
•工作经验
•资历
•潜力
内因
•素质
•工作表现
• •
工作
个人薪酬

联想集团的绩效管理体系分析

联想集团的绩效管理体系分析
联想集团是一家跨国集团公司，拥有国际性、体育性、金融性和社会性等多元化的业务模式，业务网络遍布全球100多个国家和地区。

联想集团采用绩效管理体系，积极推动联想旗下各品牌形象持续突出，并完善营运管理体系，打造品牌影响力的提升。

联想集团的绩效管理体系主要有以下几个方面：
第一，以绩效管理为基础打造灵活化、立体化的全球化管理机制，根据联想各个子公司市场特点及行业走势，孵化特色发展，与复杂市场保持平衡发展。

第二，以员工、人力资源活动为基础，根据各部门的职位要求和实际情况对员工进行能力考核。

公司通过科学严谨的考核准则，制定高效率的绩效评价体系，搭建绩效管理的框架，把握真实的员工绩效，指导和考核员工的能力及绩效，保证他们的有效表现。

第三，及时制定有效激励政策，结合各个子公司的情况，灵活实施各类激励政策，不仅能激发员工追求高度，带动实施并督促执行，更能持续激发团队绩效，增强团队凝聚力和激发绩效改进等动力。

最后，联想集团重视组织学习发展的有效性，每年为所属子公司的各部门管理者
及在重点岗位上的优秀员工开展各类培训活动，以保证各领域的专业水平持续提升。

综上所述，联想集团的绩效管理体系包括：采取灵活化、立体化的全球化绩效管理机制，建立有效的员工绩效考核体系，实施有效激励政策，以及关注组织学习发展。

联想集团通过实施绩效管理体系，有效激励员工，为公司未来发展奠定基础。

联想集团绩效考核思路

xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。

Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。

所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。

二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。

三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。

2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。

3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。

四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。

2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。

3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。

4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。

5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。

6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。

五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。

2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。

3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。

4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。

5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。

六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。

xxx分：按计划保质量达成目标。

xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。

第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。

联想公司员工绩效管理

联想公司员工绩效管理联想公司员工绩效管理绩效管理是企业运营过程中不可或缺的环节之一。

通过科学的绩效管理，企业可以以更高效的方式实现目标，提高员工工作效率与归属感，为企业的长远发展奠定基础。

联想公司一直重视员工绩效管理，积极推行绩效考核制度，通过评估员工表现、制定考核计划等方式，有效地提升员工绩效与工作效率。

一、联想公司绩效管理的特点联想公司的员工绩效管理有以下几个特点：1. 重视团队合作在联想公司，绩效评估不仅仅是评价单个员工的表现，而是充分考虑到团队的整体表现。

团队的成绩体现了团队内部协作能力、资源分配等方面的表现，所以对于团队管理和团队合作能力的加强也是联想公司绩效管理考核的重点。

2. 高度契合企业战略联想公司通过将绩效管理与企业战略高度契合，实现员工目标与企业战略的一致性。

员工个人的目标制定，都与企业战略及团队目标相一致，使得员工的工作目标更加明确、具体，并能够实现对企业战略的响应。

3. 突出结果导向联想公司的绩效管理制度始终走向结果导向，注重评估绩效的成果，调整评估体系，让员工在工作中充分发挥自己的优势，精益求精地完成任务。

通过这种方式，能够激励员工以更高的标准来衡量自己的工作，从而达到更高水平的结果。

二、联想公司员工绩效管理的实践1. 制定符合企业特点的考核方案联想公司针对不同岗位和不同层级的员工设计了相应的考核方案。

联想公司绩效管理主要通过绩效目标设定、滚动评估、评估结果落实和绩效奖励四个环节来推进员工绩效的展现和激发。

在企业目标与部门目标设定环节中，联想公司强调要依据市场状况和业务情况确定区别于其他企业的目标，让企业目标有实质性的指引作用。

在滚动评估环节中，联想公司强调要以老带新、远带近的方式测评绩效，既能够反映员工绩效，也能够有效提升员工的业务能力。

在评估结果落实环节中，联想公司强调要对绩效评估结果进行统计和分析，为绩效奖惩制度的合理落实提供依据。

2. 帮助员工发现问题，解决问题联想公司注重员工绩效考核的及时反馈，牢记“关怀员工，激励员工，培训员工”的基本原则。

联想集团公司绩效管理体系

– 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 3. 同时草拟下季度工作计划
29
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang
上级评定与绩效面谈
1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
核心产品销量完成率**%
外部设备事业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
14
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang
评估评估权项目标准重
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
18
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang
产品链
各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
标和满意度指标。（公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
2、具体考核指标及权重如下：

联想案例分析

案例：联想的特色绩效管理【思考题】1、联想集团的绩效目标设定有哪些特色？2、联想集团的绩效管理对其他企业建立绩效管理有什么启示？小组讨论结果：1、特色之处：第一、联想集团部门与个人双指标体系共存。

联想集团的绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。

因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。

部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。

个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。

联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。

比如研发部门就需要团队协作力。

而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。

比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。

第二，联想集团考核指标设置全面，考核时间合理。

联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。

在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。

这种全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。

例如，联想不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也采用不同的考核指标。

联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。

联想集团绩效考核

附件一：绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。

2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出—就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。

B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。

B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。

B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。

C：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。

3.二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求1.考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。

部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。

每组人数应在15—30人之间。

非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。

部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。

2.考核排序方案：3.关于考核排序工作有三个方案供部门选择：方案一：1)排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。

联想绩效考核体系

促进改进
根据考核结果，为员工提供有针对性的培训和辅导，帮助员工提升能力、改进工作。
优化人力资源配置
根据考核结果，优化人力资源的配置和调整，提高整体工作效能。
PART 06
联想绩效考核体系案例分析
成功案例一：某部门KPI考核实施效果
明确目标
该部门在实施KPI考核时，首先明确了部门整体目标，并将其分解为具体可衡量的关键绩效指标。
优点
强调员工的自我管理和自我控制，有助于提高员工的工作积极性和主动性。
缺点
目标的制定和评估可能存在主观性，导致评价结果不够客观。
PART 03
联想绩效考核体系流程
制定考核计划
明确考核目的
确保绩效考核与公司战略目标一致，促进员工和组织绩效提升。
确定考核周期
根据业务需要，选择适当的考核周期，如季度考核、年度考核等。
提供全面的反馈信息，有助于员工了解自己在各个方面的表现，促进自我提升。
KPI考核法
定义
关键绩效指标（KPI）考核法是一种以目标为导向的绩效考核方法，
通过对员工工作绩效中最关键的指标进行评估。
优点
目标明确，有助于员工集中精力处理关键任务。
缺点
过于关注短期目标，可能忽略员工的长期发展。
平衡计分卡
企业战略目标实现
战略导向
联想绩效考核体系紧密围绕企业战略目标展开，通过将战略目标分解为具体绩效指标，引导员工为实现企业战略目标而努力。
团队协作
联想绩效考核体系强调团队协作精神，鼓励员工跨部门合作，打破部门壁垒，提高企业内部沟通与协作效率，推动企业战略目标的实现。
企业文化建设
联想绩效考核体系与企业文化建设相辅相成，通过绩效考核引导员工践行企业文化价值观，强化企业文化在实现企业战略目标中的作用。

联想集团的考核体系

案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。

当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。

联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。

职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。

部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。

工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

联想薪酬体系

2、联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
创业时的联想
成立时间：1984.11 创业人员：11名初始投资：20万
今日的联想
联想控股公司
联想集团神州数码联想投资联想房地产
……
•2011年营业额： •2011年营业额：
296亿元
205亿元
•员工：3.2万余人 •员工：近1.4万人
基本工资
4、支付特点：
1）基本收入的保证，“刚性”很强。
2）是岗位价值、个人价值的体现，体现了相互间的差别；
基本工资
津贴的确定： 1、分类：外派津贴、特殊岗位津贴。 2、长期外派（外派时间为12个月以上的员工）会享受外派津贴，津贴的数额与派驻地的地区和派出员工的个人级别工资线性关。 3、短期外派：外派时间不足12个月的员工，每月补助固定的数额。 4、特殊岗位津贴：主要制生产线上特殊工种的工人。
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖特殊奖
红包法定福利福利特色福利股票期权
定薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基本工资
月薪津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖特殊奖
红包法定福利福利特色福利股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
设计原则
结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）

联想员工绩效管理规范

联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.文件编号OUR REF：LHL-01-0125 拟文日期DA TE：2001/6/25 文件类别CA TEGORY：制度规范拟文人FROM：张彦民审核/日期VEREFED/DA TE：李海楼2001/6/26 批准/日期APPROVED/DA TE：王晓岩2001/6/26 收文人TO：全体员工收文部门TO（DPT）：LHL抄送CC：// 附件A TTACHMENT：附件一：考核排序操作说明附件二：季度计划/考核表附件三：季度述职/考核表附件四：绩效复谈工作记录□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：5联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

2适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。

3名词解释3.1绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。

它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。

3.2绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。

公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。

如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。

4绩效管理工作主要环节5各环节的具体要求5.1制定季度工作计划（时间：每季度首月15日前）5.1.1初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。