联想集团绩效管理介绍

A（Attainable/Agree） 可达成性 （ ） R（Realistic） （ ） T（Time） （ ） 可操作性 时间性
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练习——“制定目标” 制定目标” 练习 制定目标
练 习 与 实 践
分解部门/处目标 分解部门 处目标 制定个人目标 牢记SMART原则 原则 牢记
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双方达成一致
1.上级概述这次讨论的目的和有关的信息 1.上级概述这次讨论的目的和有关的信息 2.上级要鼓励下属参并讨论提出建议 2.上级要鼓励下属参并讨论提出建议 3.双方对每项工作目标进行讨并达成一致 3.双方对每项工作目标进行讨并达成一致 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识 5.总结这次讨论的结果并签字确认 5.总结这次讨论的结果并签字确认
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绩效考核等级的定义
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、 B-、C、D，在季度绩效考核中，各级描述如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出 ：非常杰出 就自身岗位而言， 就自身岗位而言 重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-到B -：只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义 到 ：只是表示在小组中的相对位置， C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗 ：不适岗，但尚有潜力， 、降岗使用。 降岗使用。 D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需 ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗， 要立即辞退。 要立即辞退。
牢记目的：回顾总结，改进提升 良好心态：就事论事，面向未来 做三件事： 1. 客观回顾业绩； 2. 认真分析得失； 3. 积极展望未来。
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绩效面谈环节的注意事项
事先准备好相关材料 事先整理好要谈的思路、话题 主动约时间面谈，避免“仓促应 战” 思想上要主动、积极、开放 有条有理，言之有物 认真倾听，冷静分析 敢于提出对不准确评价的置疑 不要紧张（也许对方比你更紧张） 既要关注过程，也要关注结果
•制定工作目标（季/年） 制定工作目标（ 制定工作目标 •制定具体实施计划 制定具体实施计划——略 制定具体实施计划 略 •双方讨论达成一致 双方讨论达成一致
时间： 时间：
季度/ 季度/年度初
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制定目标的要点
1.讨论公司/ 1.讨论公司/部门的工作目标 讨论公司 * 公司/部门下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门/处的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司/部门工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
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PART IV 结果运用
主要活动： 主要活动：
工作改进/ 工作改进/能力提升 薪酬的调整 其它奖励/ 其它奖励/影响
时间： 时间：
下一季度/ 下一季度/年度
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员工绩效可改进的领域 1.员工的工作环境 2.员工被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度
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员工通过面谈得到什么？ 员工通过面谈得到什么？
对业绩的准确评估（成绩要被肯定、失败 要共同分析原因） 对自身工作表现及能力的客观评价（个人 价值的体现） 指出不足之处并提供改进建议（不断进步） 提供培训、实习等帮助员工职业发展的计 划（个人发展） 帮助制定下一步工作计划
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在面谈中，我该怎么做？ 在面谈中，我该怎么做？
评分说明： 评分说明：
单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报 在述职报 告和上级评定中进行文字说明。 告和上级评定中进行文字说明
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绩效评估环节的注意事项
自评时务必参照评分标准，客观评估 自己，避免出现较大落差 尽可能将每项工作的完成情况加以文 字总结，量化数据 参考在“绩效履行”过程中与上级充 分沟通的结果 如担心上级不了解自己的工作完成情 况，不妨多写几句
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PART II 职责履行
主要活动： 主要活动：
•被考核人/下级：完成工作目标（略） 被考核人/下级：完成工作目标（ 被考核人 •考核人/上级：辅导/反馈/激励（略） 考核人/上级：辅导/反馈/激励（ 考核人
时间： 时间：
季度/ 季度/年度全过程
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职责履行环节的注意事项
善于使用计划表来管理时间和精力 计划赶不上变化，所以需要随时与上 级同步 不要总埋头拉车，要学会抬头看路 定期总结工作，随时检查自己的工作 重点是否有偏离？ 发生重大变化，务必提前向上级申请 调整目标任务书（任务/标准/权重）
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考核等级如何排序？ 考核等级如何排序？
《考核排序操作说明》
为什么一定要排序？ 为什么我比XX做得多，却排在后面？ 上级利用排序来搞“平衡”，对吗？ 。。。。。。
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（给经理的）面谈建议步骤 给经理的）
STEP1.营造一个和谐的面谈气氛 STEP2.说明本次面谈的目的、步骤和时间 STEP3.根据每项工作目标，评价考核完成的情况 STEP4.帮助下属分析成功和失败的原因 STEP5.指出工作表现上的强项和有待改进的方面 STEP6.共同探讨并制定出改进的方案 STEP7.双方签字确认面谈的结果
制定工作目标（季/年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 双方达成一致 结果运用： 结果运用： 工作改进 薪酬的调整 其它奖励 绩效考核： 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈
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考核人：激励/反馈/辅导
PART I 目标确定
主要活动： 主要活动：
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绩效过程的管理
过程管理
辅导
反馈
激励
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何时需要辅导？ 何时需要辅导？
新员工 新产品 新方法/ 新方法/工具 工作程序有更改 达不到工作要求
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PART III 绩效考核
主要活动： 主要活动：
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈
绩 效 管 理 交 流
联想客户维修服务部 袁巍
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学习绩效管理的目的
1. 掌握正确的工作方法 2. 养成良好的工作作风 3. 准确客观评价工作成效
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学习绩效管理的意义
任务目标明确
工作有的放矢
取得良好业绩 评价公平合理
个人价值体现
能力不断提升
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绩效管理的流程
目标确定： 目标确定： 职责履行： 职责履行：
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回 顾
•绩效管理过程——四个阶段 •制定目标——SMART原则 •职责履行——计划、同步、调整 •绩效自评——客观、充分、量化 •绩效面谈——心态、三件事
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提问&研讨 提问 研讨
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谢谢大家！
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2.将部门/ 2.将部门/处的目标分解为个人的工作目标 将部门 * 员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标？ * 员工需要哪些资源支持才能完成这些工作？ * 员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？
6Βιβλιοθήκη Baidu
制定目标的SMART原则
S（Specific） （ ） M（Measurable） （ ）
明确性 可衡量性
时间： 时间：
季度/ 季度/年度结束
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绩效考核的客观标准
评分标准： 评分标准：
100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 创造性地、完全超乎预期地 创造性地 80 分—明显超越 明显超越目标； 明显超越 60 分―完成目标并有所超越 有所超越； 有所超越 40 分—基本达成目标，但有所不足 有所不足； 有所不足 20 分—与目标存在明显差距 存在明显差距； 存在明显差距 0 分—未进行 未进行此项工作； 未进行