人力篇-企业人力资源开发与管理方案的优化设计

企业人力资源开发与管理方案的优化设计方案

1 企业人力资源开发与管理方案优化设计思路

为确保企业在知识经济时代的全面发展，结合成功企业人力资源开发与管理的经验，笔者认为企业重点要解决好人员能进能出、能上能下、收入能多能少等问题。针对目前公司人力资源开发与管理方面存在的问题，笔者认为可考虑采取下述人力资源开发与管理的优化方案：以转变传统的人事管理观念为基础，以完善招聘工作，完善培训制度，完善考核体系，建立科学有效的薪酬制度与激励机制为核心并配有相关配套措施的一整套优化设计方案。如图5-1所示：

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2 转变传统的人事管理观念

2.1 人力资源管理系统角色的转变

公司要认识到，知识经济时代，人是企业发展的根本动力，真正树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源及其开发与管理。原来的人事部仅仅从事一些被动的、执行战略规划的程序性工作，知识经济时代人力资源开发与管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，企业经营战略的制定及实施，必须要有相配套的人力资源战略。所以，知识经济时代企业人力资源部门的定位或者说角色，应该与企业的发展战略相结合，而不仅仅是孤立的、着眼于眼前的对问题的急救处理。公司各级管理者也应该承担起人力资源开发的任务，因为每一级直线主管是其下属员工接触最多、对员工的工作积极性、主动性和创造性发挥影响最大的管理者。5.2.2 管理者角色的转换—从指挥型变成育才型

企业管理者应该由原来的指挥型领导向着育才型领导发展，工作重点应逐渐转向对员工观念意识的影响，从而间接地影响员工的行为。管理者不仅要自己带头成为学习人，还要通过创造重视学习的企业核心价值观，潜移默化地影响员工，从而产生有利于该公司目标实现的行为。诸如摩托罗拉等著名的跨国公司都毫无例外地实施尊重人、关心人、培养人的管理模式，把每个员工都培养成人才是他们共同的管理理念，因此，培养适合人才成长的价值观念和文化氛围，成为育才型领导，将成为企业管理者的首要任务。

3 完善招聘工作

3.1 建立人员储备与开发记录卡

建立人员储备与开发记录卡，有助于主管人员了解公司内部的人力资源供应状况。当公司内部出现空缺职位时，主管人员就可以根据人员储备与开发记录卡，明确公司内部有多少空缺职位的候补人员，即从现有的员工队伍中挑选出来。

3.2 建立工作公告制度

企业的内部选拔工作没有做到公开化，而是依靠非正规化的渠道提升和调动员工，这不利于充分开发公司内部的人力资源，同时也使内部选拔对员工的激励作用打了折扣。要实现有效的内部选拔，有必要建立工作公告制度。

3.3 拓宽招聘渠道

首先，在公司开展的员工推荐活动中，公司应鼓励现有的员工向公司

介绍新的工作候选人，拓宽员工推荐的渠道。公司可建立所谓的员工推荐制度，将空缺职位以及对可以被推荐者的要求在公司公布出来，对那些在公司的招聘工作中推荐候选人最多的推荐者或者向公司推荐的候选人被公司录用的推荐者，公司可以给予一定数额的现金奖励。

如果人员推荐的招聘方法不能为公司招募到合格的工作候选人，公司可以考虑通过广告、人才交流中心等就业媒体以及校园招募的方法。

4 完善培训制度

企业领导者应切实提高对培训工作重要性的认识，避免培训工作流于形式，切实提高公司培训的有效性。具体操作中，笔者认为，企业应遵循以下原则来实施培训。

4.1 多层次分析培训需求

企业在对其自身的培训需求进行分析时，应从多种层次、多个角度来研究决定，具体可以通过以下方法来分析和确定培训需求：

a.由管理层根据公司的经营策略确定公司的人员需求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训与发展需求；

b.由部门经理或主管人员根据部门及个人的绩效考评结果来分析和确定部门及个人的培训需求；

c.由人力资源部对各部门员工进行培训需求分析；

d.由员工自己提出培训需求，经部门经理或主管以及人力资源部认可。

公司并非只能单纯采用以上这些方法中的某一种，而是可以综合采用几种方法，针对不同的人员和环境，采取不同的方法进行需求分析。

4.2 针对性制定培训与发展计划

在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后，便需要制定相应的方案和计划来满足这些需求。企业应针对不同部门、不同岗位、不同能力水平的人员制定不同的培训方案，以确保培训的有效性。

a.培训内容

培训内容一般包括管理培训、技术培训、技能培训（包括专业技能培训和基本技能培训）、入职培训、学历教育、职业道德教育、企业文化教育、个人生活规划教育等等。管理培训主要应针对公司里的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工，技术或专业技能培训主要应针对不同业务和职能部门中人员的专门需求；而基本技能培训、入职培训、学历培训、职业道德教育、企业文化教育、个人生活规划教育等可以针对公司中的所有人员。企业应该吸取成功企业经验，针对不同的人员，进行分类培训。

b.培训方式

培训方式有很多种：师傅带徒培训、培训师讲授培训、电视或互联网等远程培训、轮岗培训等等。公司可以根据培训的对象、培训的内容等来

选择不同的培训方式。比如，一些技术岗位的员工，可以选择师傅带徒培训，既可以面对面、手把手地传授技术，又可以节省成本；一些专业性、理论性较强的知识培训可以选择培训师讲授；一些基本技能、职业道德等的培训可以选择互联网等远程培训；复合型人才的培养可以选择轮岗培训。当然，这些培训方式还可以组合起来灵活使用。

4.3 有效实施培训计划

培训计划的有效实施以及对于培训的有效性评估，主要取决于前面两个步骤的完成质量。前面的工作做好了，实施起来就很简单了。对于企业而言，在这一步骤中就是要脚踏实地的实施好培训计划的全过程。例如公司采用了培训师讲授这一培训方式，首先就是要挑选好培训师，然后就是培训的组织与准备以及实施与监控的全过程。

4.4 全方位评估培训计划的有效性

在培训后，应进行培训计划有效性评估工作。评估工作可以在培训实施过程中进行，也可以在培训计划完成后进行，企业应结合自身实际情况确定评估的时间以及方式。公司应全面对培训进行评估。笔者认为可以从以下几个方面进行评估：

a.学员对培训的反应

b.测试

c.对所学内容的应用

d.培训对经营结果的影响

5 完善考核体系

5.1 企业考核体系定位

根据企业的人力资源现状与公司发展目标，应该建立多层次、多方位的考核体系，以适应公司不断发展，不断扩张的需要。多层次、多方位的考评体系的具体目标是：

●按人员的层次，分为高层管理人员、中层管理人员、业务人员、工

程技术人员和一般工作人员。

●多方位是指能力考评、绩效考评等不同方位。

●不同层次具有不同的考核指标体系和考核办法。

企业建立考评体系，必须遵守以下原则：

a.明确化、公开化原则。考评的标准、程序和责任都应当有明确的规定，并且这些规定应当在公司内部对全休员工公开；

b.客观考评的原则。考评应当依据明确的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩；