项目管理二PPT课件
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第二章 项目管理过程 《项目管理》PPT课件
8.行动 （Action）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目二 任务二： 餐巾折花技能 《餐饮服务与督导管理》PPT课件
五、餐巾花型的选择
（一）根据宴会的性质选择花型
如以欢迎、答谢、表示友好为目的的宴会，其餐巾花可设计成“友谊花篮”及“和平鸽”等，可以表达热爱和平， 友谊长存之意；婚宴时可以选用“鸳鸯”“喜鹊”“比翼双飞”等，有庆祝花好月圆、夫妻恩爱、天长地久之意。
（二）根据宴会的规模选择花型
一般大型宴会可选用简单、快捷、挺拔、美观的花型。但主桌的花型与其他桌的花型要区分开，如主桌的折花可采 用十种不同的花型，其他桌可用统一的花型（但要突出“主花”)；小型宴会可以同一桌上使用各种不同的花型，既丰富 台面又协调美观。
图2-11 卷
三、餐巾折花的基本技法
（四）穿
穿是指用工具(一般用筷子)从餐中的夹层褶缝中边穿边收，形成皱折，使造型更加逼真美观的一种手法。基 本技法：穿时左手握牢折好的餐巾；右手拿筷子，将筷子的一头穿进餐巾的夹层褶缝中；另一头顶在自己身上 或桌子上，然后用右手的拇指和食指将筷子上的餐巾一点一点往里拉，直至把筷子穿过去。使用两根或两个以 上的筷子穿时，注意后面穿的动作不要影响前面的花型。抽取筷子时应轻、慢、稳，以利于保持花型（如图212所示）。
（六）根据宾主席位的安排来选择花型
宴会主人座位上的餐巾花称为主花，主花要选择美观而醒目的花型，其目的是使宴会的主位更加突出。
六、餐巾花的摆放要求
（1）主花摆插在主人位，主花应是一桌中最高的花，突出主人座位，其他餐巾花要高低均匀、错落有致。 （2）不同品种花型同桌摆放时要位置相当，将形状相似的花型错开并对称摆放。 （3）摆插餐巾花时，要将其适合观赏的一面朝向宾客。适合正面观赏的要将正面朝向宾客，如孔雀开屏、和平鸽等 花型；适合侧面观赏的，要选择一个最佳观赏角度摆放。 （4）餐巾花之间的距离要均匀，整齐一致。 （5）餐巾花不能遮挡餐台上其他用品，以不影响服务操作为宜。
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt (2)
如Microsoft Project、Trello等，用于制定项目计划、跟踪进度 、管理资源和预算等。
沟通工具
如电子邮件、即时通讯等，用于项目团队成员之间的沟通交流。
文档管理工具
如Google Docs、Dropbox等，用于项目文档的存储、共享和协 作。
项目管理技术
敏捷开发方法
如Scrum、Kanban等 ，适用于需求变化快、 产品复杂度高的项目。
根据项目计划和资源需求，制 定项目的预算，确保项目的成 本控制在预期范围内。
确定项目质量标准
根据客户和相关方的要求，确 定项目的质量标准和质量保证
计划。
制定项目章程与项目范围说明书
制定项目章程
在制定项目章程时，需要明确项目的 目标、范围、关键里程碑、预算和资 源需求等核心信息，为后续的项目管 理提供指导和支持。
时间管理
确保项目按时开始和完成 。
项目管理知识领域
成本管理
确保在批准的预算内完成项目。
质量管理
确保项目满足质量要求。
人力资源管理
确保项目所需人力资源得到有效利用。
项目管理知识领域
沟通管理
确保项目信息及时且恰当地生成 、收集、传播、存储、检索与处
置。
风险管理
识别、分析、评价和控制风险。
采购管理
确保项目所需外部产品、服务或 成果得到获取和管理。
PMP认证要求申请者具备至少4500小时的项目管理经验，并且必须经过严格的培训和考试 。
PMP认证的持有者通常具备项目管理方面的专业知识和技能，能够有效地规划、组织、指 导和控制项目。
PMP认证的价值
提高职业竞争力
获得国际认可
PMP认证是全球公认的项目管理专业 资格，持有PMP认证可以提升个人在 职场中的竞争力。
沟通工具
如电子邮件、即时通讯等，用于项目团队成员之间的沟通交流。
文档管理工具
如Google Docs、Dropbox等，用于项目文档的存储、共享和协 作。
项目管理技术
敏捷开发方法
如Scrum、Kanban等 ，适用于需求变化快、 产品复杂度高的项目。
根据项目计划和资源需求，制 定项目的预算，确保项目的成 本控制在预期范围内。
确定项目质量标准
根据客户和相关方的要求，确 定项目的质量标准和质量保证
计划。
制定项目章程与项目范围说明书
制定项目章程
在制定项目章程时，需要明确项目的 目标、范围、关键里程碑、预算和资 源需求等核心信息，为后续的项目管 理提供指导和支持。
时间管理
确保项目按时开始和完成 。
项目管理知识领域
成本管理
确保在批准的预算内完成项目。
质量管理
确保项目满足质量要求。
人力资源管理
确保项目所需人力资源得到有效利用。
项目管理知识领域
沟通管理
确保项目信息及时且恰当地生成 、收集、传播、存储、检索与处
置。
风险管理
识别、分析、评价和控制风险。
采购管理
确保项目所需外部产品、服务或 成果得到获取和管理。
PMP认证要求申请者具备至少4500小时的项目管理经验，并且必须经过严格的培训和考试 。
PMP认证的持有者通常具备项目管理方面的专业知识和技能，能够有效地规划、组织、指 导和控制项目。
PMP认证的价值
提高职业竞争力
获得国际认可
PMP认证是全球公认的项目管理专业 资格，持有PMP认证可以提升个人在 职场中的竞争力。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
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制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
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加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
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定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
项目管理培训PPT课件(带内容) (2)可修改全文
项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动) 初步WBS分解 进度里程碑 量级费用估算
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目定义与特性
项目特性
项目具有独特性、临时性和风险性。每个项目都有其独特的目标、背景和条件，需要特定的资源、技 能和团队来实现。项目是临时的，有明确的开始和结束时间，并且可能面临各种风险和不确定性。
项目管理的重要性
组织成功 资源整合 风险管理
项目管理对于组织成功至关重要。通过有效的项目管理 ，组织能够实现战略目标、提高运营效率、增强市场竞 争力，并满足客户需求。
项目管理实践方法论
项目管理知识体系
01
介绍项目管理的基本概念、原则、方法和流程，包括项目生命
周期、项目管理过程组等。
项目管理工具与技术
02
介绍常用的项目管理工具和技术，如甘特图、看板、工作分解
结构等，以及如何在实际项目中应用。
项目管理最佳实践
03
分享行业内的最佳实践和成功案例，提供可借鉴的经验教训。
项目管理面临的挑战与机遇全球 Nhomakorabea与技术变革
项目管理需应对全球化带来的跨文化交流和合作挑战，同时适应 技术发展带来的项目复杂性和不确定性。
资源紧张与环境保护
项目管理需在资源有限和环境保护的双重压力下，实现可持续发 展。
客户需求多样化
项目管理需满足客户日益多样化的需求，提升项目成果的价值和 影响力。
项目管理未来发展趋势
跨界合作与资源整合
积极寻求跨行业、跨领域的合作机会，实现资源 共享和优势互补。
3
培养项目管理人才
加强项目管理专业人才的培养和引进，提升项目 团队的综合素质和能力。
THANKS
感谢观看
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
在此添加您的文本16字
有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
在此添加您的文本16字
实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
在此添加您的文本16字
项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
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进度计划及详细
工作计划
Ⅴ项目全貌
7
事例
确定总目标 确定目标组
年产量提高到100万台 M100-1型号产量20万台 M101-1型号产量20万台 M200-2型号产量20万台 M201-2型号产量20万台 M300-1型号产量20万台
8
质量
产品质量达到国际GBXXX-2000标准
时间
M100型号流水线2000年1月1日至2000年 12月31日完成,M200和M300型号流水线 2001年完成
16
选择和定义项目工作的结果
项目说明书
项目经理的识别与指派
项目的限制条件
项目的假设前提条件
–项目环境的假定前提条件
–项目可用资源和配备的前提条件
–项目的工期估算
–项目成本估算
–项目产出物的各种假定前提条件
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项目范围定义的方法和技术
1．工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半 标准的项目工作分解结构，这些可以作 为新项目范围定义的模板使用。
详细 设计
制作
综合 测验
计划 会议 管理
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
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项目范围定义的工作结果
1．项目工作分解结构（WBS） 这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素， 按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。 所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作 范围。 2．项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作 分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结 构“字典”里。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项 目的综合工具。
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项目分解结构的形成思路
1.确定项目目标
2.设定详尽程序
3.过程结构概括
（项目周期的各阶段）
4.组织结构研究
5.产品结构分析
（投入/职权/责任） （产出/最终项/子系统/组成单元）
6.公司财务
图表分析
8.准备控制性总体计划
（或者网络计划）
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二、项目范围管理的主要工作
项目的起始工作 编制项目范围计划 项目范围的界定 项目范围的确认 项目范围变更的控制
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三、项目范围管理的重要意义
为项目实施提供任务范围的框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据
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四、项目的起始
正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段 是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。 项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某 些“刺激”和必须针对这种“刺激”做出回应或对策的 时候，这方面的“刺激”主要有： 市场需求
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项目目标的层次性
项目发起者
项目设想
Ⅰ项目萌芽
项目决策层 初步质量描述
粗略投资估算
基本进度设想 Ⅱ项目轮廓
项目管理上层 质量要求
投资计划
进度计划
Ⅲ项目框架
项目质量技术要 项目管理基层 求和标准
项目概算及资金 流量预测
进度计划及初步
工作安排
Ⅳ项目主体
项目管理人员项目手册及功能
项目实施层
描述书
项目预算及资金 使用计划
第五章 项目目标与范围管理
第一节 项目目标
一、项目目标的含义
项目目标是实施项目所要达到 的期望结果。
一般预期结果是多样的。
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二、项目目标的特性
多目标性 优先性 层次性
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三、确定项目目标的意义
明确了项目管理的努力方向 明确了项目成员的沟通方式 产生一定的激励作用 项目管理指南 项目成功判断依据
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文字描述
XX公司在2000年和2001年 期间对M系列产品生产线 进行系列改造,使年产量达 到100万台,质量达到国家标 准.
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第二节 项目范围
一、项目范围的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项 目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达 到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”， 即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定 的服务和作业所需完成的所有工作。
“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。
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竞争需求 “刺激”是由于市场竞争变化引起的。
消费需求 由于出现新的消费需求而引起的。
科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。
法律要求 由于一个国家或地区的法律体系和要求
的变化引起的。
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定义一个项目的依据
项目产出物描述 组织的战略计划 项目方案的选择标准 相关的历史信息
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什么是 WBS？
工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用 的方法，是项目计划开发的第一步。
工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素 进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范 围每下降一层代表对项目工作的更详细定义. WBS 同时也是控制项目变更的重要基础。
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飞机系统
项目管理
培训
项目集成 管理活动
项目专项 管理活动
设备 装备 服务
数据 飞行器
技术 数据 工程 数据 工程 数据
服务
组织 服务 中间 服务 补给 服务
装备 建造 维护
测试和 评估
设计测试
实施测试
全面测试
开发测试
机身
发动机
通讯
导航
控制
用于国防装备项目的工作分解结构模板
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2．工作分解技术
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目 标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或 项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能 够支持下一步的项目活动分析与定义为止的 一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤 识别主要的项目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性
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软件产品
项目 管理
产品 要求
11.编制详细的网络
计划和资源使用计划
14.活动
—项 —责任 —持续时间 —资源 —成本 —开始＋结束
7.综合成项目分解结构（WBS）
（子项目和分解单元直至工作包）
9.准备职能矩阵
（职能网络）
12.建立工作顺序系统
工作顺序 成本账目
10.建立项目
财务图表
13.建立报告
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四、项目目标的确定原则
尽可能定量描述 每一成员都应明确项目目标 目标是客观现实的、不是理想的 目标描述尽可能简要 目标要便于考核
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项目目标： SMART
Specific：具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪