领班如何做好生产线之管理工作

领班如何做好生产线之管理工作一．主管之定义（领班为基层主管）1．工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”2．“上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。

3．主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。

二．主管之地位公司管理之金字塔结构：三． 主管应具备之条件1． IQ 素质（能力素质）（1）.管理能力强： ● 管理方法（专业能力） ● 管理水平（规划和实施能力） ● 管理人事（组织与协调能力） （2）.管理能力强：● 微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈） ➢ 上班时（早会“早上好”之用语） ➢ 下班时（“辛苦了”之类用语） ➢ 汇报工作时（鼓励讲话） ● 尊重下属➢ 不要颐指气使（小刘，給我买一包烟）主 管 层 营 运 层 各级管理者、统称主管基 层 员 工➢面对员工的建议➢对员工一视同仁●言出则必行➢承诺之前要深思熟虑➢按时实现➢无法实现时开诚布公重新洽谈●适当沉默才是“金”人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。

主管话多多造成：➢把握不住要点➢无清晰之概念➢员工反感➢对他们无信心➢对他们的思考能力表示怀疑➢年轻：婆婆妈妈，不够爽快➢年老：不尊重他们a)批评员工时显示沉默b)内部员工有争执时c)对搬弄是非之人要保持沉默●保持距离，等级区别（弱点，隐私）有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。

（3）。

分析能力强●遇事多多提问●跨功能组织作战●寻找替代方案2．EQ素质（心理素质）（1）. 分析能力强●忍耐力➢控制自己的时间➢控制沟通的方式➢控制承诺➢控制忧虑●独立性➢不存依赖性➢应有判断能力➢不能做“好好上司”●果断性沉着、客观、冷静灵活的头脑和敏锐的观察力豁达大度例a.拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人；例b.《史记》记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”四．主管之权责1．贯彻和传达工作1)责任这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行2)步骤a)充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行例；公司的短期目标：2000年12月通过QS9000认证b) 改进工作的目标及标准●彻底理解公司的目标或部门的目标●在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善●改进项目包括：生产效率、设备的更新及产品品质等例：公司的品质目标：进料不合格率为；0。

1%。

c) 反馈员工工作的态度和士气●让上面了解真正的运行情况●适时改正3)技巧a)传达应言简意赅，突出重点，表达意图b)传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工c)关心下属的工作2. 计划工作（部门主管之责任）：针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划）1)短期计划2)中期计划3)长期计划例：公司规划之暂时性目标：2010年10月通过ISO14000国际认证部门内部计划：宣导标准 ISO14000基本知识宣传ISO14000基本精神宣导现状调查制作文件文件制作宣导文件制作PDCA实施文件文件实施宣导文件实施PDCA评审准备内部审核评审会预评审正评审3. 分派工作1)了解领导的人就能力（知识）及态度分为四种人：态度/能力象限图第一象限：既有能力又支持你和你的队伍（笑）特点：骨干、中坚人物对策；加以重用第二象限：态度积极但能力低（中期目标）特点：非常人物对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励）改变他们的工作性质使更适合他们的技能第三象限：既无能力且态度消极特点：平庸人物（麻烦少，潜在的用处少）对策：先改态度，再改能力第四象限：能力高但态度消极特点：危险人物对策：尽快改变其态度（好办法）调离或走人（更易解决问题）注意：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则10天至一个月解决问题2) 熟悉你部门之工作a)重要之工作——公司内被公认为一项重要之工作——对社会而言是一项有意义之工作——难度高之工作——需经验之工作b)一般性之工作——难度不高之工作：——不要求有经验之工作——公司人为一般之工作3) 工作分派之步骤a)分析一下你自己的工作担子有多重b)分析一下你部门里可以利用之资源（人力、物力等）有多少c)考虑分析一下你所有可能做的选择d)挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上行得通的选择来e)制定工作评估之标准,对其完成结果评估4) 工作分派之技巧a)重要之工作应分派给有能力之员工●当众交付●非议时驳斥，但一如既往重用b) 难度高之工作要敢于下放员工（努力、能力、任务难度、机遇）●俗语说：蜀中无大将，廖化作先锋，人的潜力是巨大的，只要你敢于去挖掘●给予信赖、友谊、热情、对人的爱心c) 分派使员工发展所长之工作●用其所长，避其所短d)依多能工表派工4. 现场管理1) 几个定义a) 现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所b) 管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程c) 现场管理: 对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程2) 现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理a) 现场三大工作目标: 品质(Q) 、成本(C)、交货期(D)b) 作业条件,要素: 原材料、设备、作业者、作业方法、- 4Mc) 关系:现场的三大目标(上司方针、计划的形成)作业条件·要素4M3）人员管理a）新进员工要耐心去指导●存在的问题---被冷落----尴尬（陌生的环境）----各种规定（成文与不成文）-----故意习难●指导步骤----消除紧张（轻松话题）----解说、示范----一起做和单独做----确闪一创新b）指导部下的基本方法-------OJT优点：由上司针对员工的工作进和培训和指导●基础应用●简单复杂●动手●提问（积极）●鼓励c）个别辅导和集中指导相结合●能力差的要个别辅导，使其达到平均水平-----说明式-----咨询式-----答疑式-----激将式●集中指导便于协同作战——明确目标——强调配合——借用智慧d）筑起良好的上下关系●率先表明自己的态度和做法——疑难时，应及时阐明态度和观点，否则人心顿失●批人不“揭皮”——就事论事——单对单——不搬旧“帐”——不连诛●交流时间长不如短，次数少不如多●点明道姓●要想人服，先主人言●“心腹”也不能放纵e）光讲不干不是将●不讲架子，不以权压人●善于传授工作技能●勇先士率●奖惩分明f）主管要有问题意识●仅靠老经验已经应付的工作是否增多？——增多则落伍●是否认为世上只有自己的专业高？——认知·管理是“杂家”●是否不愿与其他部门更多的沟通？——强调不能“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜”●发觉问题和处理问题的能力有无提高？g）巡视不是做样子●要穿戴整齐整洁●要有问题意识●要有敏锐的洞察力●真实地记录一切h）为何大错不犯，小错不断●对事不对人一切“傻瓜”化4）材料管理a）入库之前数数看●不完全相信《送货单》上所写的数量，也许前制程（协力厂）本来就是估算出来的●与前制程（协办厂）订立差额补偿途径，一旦发现来料不足，立即提出补偿要求，并跟踪至补助回为止●即使信任，也应定期抽验●对体积小，很难数之材料，设定单位基准，用称量器具称量，务必得出具体数目●对材料定期盘点，入库、储存、出库，这三笔帐要能对得上b 申领手续要齐全（浪费、丢失、给判定）●填写《领料单》，报请上司确认●基层主管率先示范c）先来先用乱不得（保质期）●明确标识摆放位置（三定位）●按制造日期先后须序摆放好●发现前工序送货混乱时，立即质询，在未得到合理解释或技术部门证实可用之前，不得使用●特殊情况时d）材料去向要清楚●非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是制造成现场——如品保部门定期所做的各种破坏性试验，这是有去无回的，如果从生产现场领取的话，破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大——工程技术部门需要之物料，也从仓库领取●作成《材料去向一览表》实施现场追踪●当日不良当日清理●及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目●制定相应之管理制度，防止人为遗失，损毁材料e）材料摆放有学问●避免外包装物品直接上作业台（如纸箱）●选定合适的托盒、支架（大材用大、小材用小）●两种大小不同的材料一起摆放时，小件靠手跟，大件放外侧●相似的材料不要摆放在一起（异品混入）●不相干之物品，不得在台面摆放（如私人用品）f）搬运方式要讲究（4.15.2）●作业标准化原则●缩短移动路径的原则●安全原则g）不良品退回要确认●分清自责与他责●核对实物与《不良品清退一览表》之品名、数量、不良内容是否一致●实物上标识不良部位或添付说明文件●原状退回●退不良品的进机宜不宜迟h）报废大笔挥不多●报废的几种情况——设计失误——作业失败——各种试验损坏——其它因素造成的报废（搬运、失窃）●管理技巧——总金额限制——专人确认，分级审核——抓大放小，抓多放少——转作他用——特采i）库存太多是浪费，太少又不安全（4.15.3.1）●一些困素制约着库存——受运输条件的限制——受订货成本的限制——受季节的限制——受品质不良的限制——受售后服务的限制●造成局限性——资金占用过多——场地占用过多——管理费用直线上升——风险增加（储存期限已过，成品滞销）●订购方法——一次订购法（优惠、储存长、足够场地、订购数＞生产数）——分阶段订购法（安全存量）——现用观订（生产辅助材料、办公用品）j）盘点的时候要仔细●设定“三同”（同一时、同一对象、同一范围）●设置盘点场地●清点、核对材料数目（零点整记）●收尾工作k）辅料管理绝不可是一笔糊涂帐（溶剂类、油脂类、防护类）●专人负责订购、保管、收发、统计●设定额定单位用量●分门别类保管●申领手续齐全●定期台帐统计5）作业方法管理a）写好《作业标准书》（公司“法律”）●格式●行文内容●版本次、编号●必要之图解●制订、审核、核准人b）文件归档要好找●传阅●存档c）识别没做好东西真难找●人员识别（不同配带及不同着装及组织成员相片化）●设备、夹具识别（牌及危险警示）●材料识别（产品标识及检验标识）●作业方法识别●环境识别d）推进5S活动e）看板公开人人知●组织成员结构关系●生产进度、品质达成情况——生产计划、实绩——出货计划、实绩——作业时刻表——每日考勤——培训计划——IPQC良品率推移图——QA每日抽检表●各种行政通知●人员行踪一览表f）不良品发生先别慌●确认不良品发生的现象和程度●联络相关部门，制定紧对策●确认对策交果，防止二次再发（具体参见解决品质问题、改进工作的四个阶段、八个步骤和常用统计工具）g）用用QC七手法——排列图——因果图——散布图——直方图——检查表——分层法——控制图h）不良为何降不下●短期改善目标没有或不明确●责任、权限不明确或没有设置管理者●交流欠缺，协同配合能力欠佳●未在第一时间内到现场对实手进行确认，未确实掌握不良的发生状况●作业未标准化，标准化本身未加维系●作业培训不充分●未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防上对策不完全●5S紊乱●监督不利●品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告●QC改善技法未能适当活用i）算算工序能力够不够j)AQL抽检又快又准●AQL的设定方法——客户要求时，遵照客户要求——参照缺点或者不良品的等到级进行设定●105E使用方法k）会议要简短，结果要有记录●会议时间——速战速决●会议内容——有据可查●会议地点——宁近勿远●会议召开——简明扼要l）「生产实绩报告总结」●概括部分——目标完成情况（合格率、生产总量、作业工时、机台数）——人员变化情况（缺勤率、辞职率、新人比例、管理人员比例）——设备运转情况——材料供给情况——突发事件的处理结果（停电、停水、罢工）●不良一览部分——不良项目——不良率●实绩推移部分m）工时真的不能再降了吗？●标准工时=主作业时间+准备时间●动作方面——减少动作的次数——尽量使用双手——把脚也用上——加工品、夹具放在伸手可及处●加工方面——各种设置尽量迎合人体功字——尽可能用夹、治具化代替人进行操作●搬运方面●其它方面——作业环境——设备使用n）合理布局事半功倍●布局改善原则——综合原则（所有生产要素衔接）——空间、时间最短原则（移动到位）——须次流动原则——利用立体空间的原则——满足安全的原则——适应性的原则●布局改善查检表o）学习IE手法IE（Industrial Engineering）是指：通过设计、改善和设置一套人员、材料、设备有机结合最佳系统所需要的技术，在对结果进行确不定期或预测时，它不仅运用工科分析和设计中的原理和方法，还充分利用数字、物理学、社会科学等领域的专门知识和方法。