医院的优质服务策略及案例分析

医院的优质服务策略及案例分析
[推荐]医院的优质服务策略及案例分析
来源：北京吴春容全科医学研究中心作者：吴春容
案例资料：
这是一家职工医院，在职职工68人，用房面积10000平方米左右，床位3 0张，有500毫安的X光机、彩超、全自动生化分析仪等检验设备，开设内科、外科、妇科、儿科、预防保健科等科室。

过去一直由企业全额拨款，承担企业8 000多职工及其家属共约15000人左右的医疗保健工作，同时辐射到周围3万左右居民。

职工必须在本院就医或转诊才能报销医药费，医院不需要考虑生存问题。

2005年1月1日企业职工加入城镇职工基本医疗保险，职工看病可以自由选择医疗机构，结果住院病人减少为零，门诊病人从一天200多人减少到十几个人，业务收入从每月80万左右下降到10万左右。

企业实行主副分离，职工医院面临改制，原有的企业拨款基本停止。

职工医院突然面临生存危机，院长请求帮助。

一、针对该院进行SWOT分析
（一）发展优势
1.知晓率比较高：中心周围至少2公里范围内将近5万居民都知道该医院，很多人曾经去该医院看过病。

2.服务范围内居住人口密度比较大，交通也很方便：医院靠近交通主干道，（交通方便，）流动人口很多，居民居住比较集中。

3.近距离内没有能够形成竞争的大型医疗机构，只有一些小诊所和药房。

4.老百姓对其技术水平比较认可，一些医生在周围有一定的知名度。

5.企业职工和家属对职工医院有一定的感情基础。

6.医院有一个团结协作、敢闯敢干的领导班子，有很好的执行力，但一下子理不清发展思路，急需管理上的指导。

（二）发展劣势
5.改制既带来挑战，也可以带来机遇，改制之后，管理上可以更主动，体制上可以更灵活，职工的积极性更容易调动，一旦明确了发展方向和策略，更具发展潜力。

6.医院管理者意识到借助外力和专家发展医院的重要性，高层次的管理指导将使医院少走很多弯路。

（四）面临的挑战
1.必须做好改制阶段的衔接工作。

做好职工的思想工作，争取更优惠的改制政策，做好改制后的各种准备工作。

2.明确发展定位、发展方向和发展策略，抓住关键环节，保证改制后的经营状况能迅速改善，坚定职工的信心。

3.做好市场营销，扩大知名度，增强市场竞争力。

主要针对私人诊所和药房进行竞争设计。

二、采取的措施
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。

利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。

第二，定位于医院周围5万居民。

要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。

老百姓到家门口的小医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。

因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。

2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。

基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居
民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。

3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。

突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。

发展特色——突出社区卫生服务的特色。

服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。

服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。

服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。

突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。

修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。

控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。

大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。

一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。

花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。

做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。

外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。

（二）树立市场竞争的意识。

要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。

三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。

二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。

一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。

（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。

进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。

一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。

为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。

另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。

2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。

病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。

医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。

开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。

开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。

3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。

开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿
的，失败的原因是可以避免的。

培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。

连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。

4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。

管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。

关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。

让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。

5.、建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。

6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。

增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。

7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。

能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。

建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。

岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。

产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。

三、取得的效果
经过3个月的努力后，该医院的营业额从2005年1月的10万元左右增加到5月份的48万元、6月份的69万元、7月份的85万元。

业务量增长比较明显。

门诊病人量到2005年7月份每天接近300人，该院后来取消了住院床位，只保留观察床和日间病床。

病人满意度分别是5月份的60.78%、6月份的80.56%和7月份的89.45％。

院长最明显的感觉是，到院长这里投诉的病人几乎没有了，病人与医务人员吵架的现象消失了，回头的病人明显多了，职工工作的态度比以前好了，当然职工收入也比以前多了1000多元，职工的团队合作精神、主动服务意识明显增强。