吉利人力资源战略转型实践
人资规划专题-【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
汽车吉利汽车企业战略转型案例
汽车吉利汽车企业战略转型案例
一、吉利汽车企业战略转型简介
吉利汽车是中国最大的国有汽车制造企业之一，前身是原国有汽车企
业集团（GAC），在1998年被国家资产管理委员会改制，成立了吉利汽车（GAC）。
吉利汽车在2003年开始实施企业战略转型，其核心目的是结合当下
国内外汽车行业的变化，以更高的工业水平、更先进的管理模式实现企业
的发展，以更大的营收、更高的增长率、更低的成本实现企业的卓越。
二、吉利汽车企业战略转型内容
1.核心业务转型
吉利汽车企业战略转型的核心业务是以客户为中心，挖掘客户的价值，实现企业的可持续发展。
其核心业务包括汽车销售和汽车服务业，也包括
汽车金融、增值服务等。
吉利汽车销售和汽车服务业以“完美服务”为宗旨，专注市场营销、
网络营销和客户体验管理，实现以客户为中心的营销理念。
2.产品研发转型
吉利汽车企业战略转型的另一个重要内容是产品研发转型。
吉利汽车
企业不断创新其产品，以满足客户不同的需求，塑造全新的汽车形象和体验。
吉利汽车企业聚集了一批全球领先的技术能力和设计创新的能力，以
及完全的汽车零部件供应体系，用世界领先的设计和技术。
吉利汽车人力资源转型
【吉利的HR信息系统如何整合的？】 1、PeopleSoft+Taleo 系统混合
1、转型背景 为了适应全球化和海外拓展，吉利是从2012年开始试点HRBP模式，同年开始搭建HR-IT系统的，2013年推行SSC， 逐步落地三支柱模型，吉利HR转型的几个大背：
（1）公司业务由区域化向全球化转变
（2）HR从传统的"人力资源"向"人力经营"转变
（3）HR面临从业务驱动到创新驱动的挑战
吉利汽车人力资源转型
【吉利汽车简介】
1、企业简介：吉利控股集团始建于1986年，总部设在杭州。2012年开始入围世界500强。下图为吉利控股集团架构。 2、收入规模：2013年度，吉利控股集团营业收入1584.29亿人民币(含沃尔沃)。 3、员工规模（近20000人）
【吉利是如何人力资源转型的？】
转型经验 （1）推动人力三支柱落地——围绕客户细分和综合性服务
（2）以共享中心作为切入点——先试点、后局部、再整体
（3）以人力资源信息系统作为载体——围绕员工、经理、HR、高管四大角色
吉利汽车人力资源转型的主要经验：
1、目标清晰：围绕尊重人、成就人、幸福人的人力资源经营之道，从支持业务、引导业务、驱动业务一步一个台阶去实现人 力资源转型。 2、步骤清晰：转型是一个系统工程，综合考虑地域范围、业务范围、系统范围等多维度，在转型过程中，比如HRSSC落地， 采取先试点、再局部、后整体的过程。 3、路径清晰：借助HR信息数据平台中心，从2010年开始信息体系化运作，2013年加入HR云系统，持续的推动业务与信息 系统融合，从专业服务支撑到业务驱动导向。 【好了，吉利转型案例给我们带来什么启示？】 1、适时而变，前瞻性去衔接业务战略。在企业快速变革和外部激烈的竞争环境中，HR管理者需要制定适当的人才战略来寻 找、吸引并留住关键人才，这成为HR管理者思考的重点。 2、拥抱技术，利用新技术去快速响应。新一代的HR需要从琐碎的日常工作中抽身出来，利用先进的IT技术、云技术实现人 力资本的现代化管理，获得劳动力市场的最新洞察，提高HR工作的总体经济效益。 3、敢于实践，迅速从function转身business。主动从传统的服务型HR升级为支撑性HR，跳出HR舒适区，跨界思考，积极 行动，围绕帮助业务成长，敢于最低成本最快速度去试错，找寻突围之路。
吉利人力资源管理策略
吉利人力资源管理策略引言作为一家知名的汽车制造企业，吉利汽车一直以来都注重人力资源管理的重要性。
吉利人力资源管理策略的核心理念是以人为本，注重员工的发展和福利，以实现企业和员工的共同发展。
员工发展吉利汽车注重员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和机会。
公司积极鼓励员工参与培训和学习，提供各种专业技能培训和管理能力提升课程。
通过不断学习和成长，员工可以提升自己的职业能力，实现个人价值的最大化。
员工福利吉利汽车关心员工的生活福利，致力于为员工创造一个良好的工作环境和生活条件。
公司提供具有竞争力的薪酬待遇和福利待遇，包括丰厚的薪资、健康保险、员工旅游等福利。
此外，公司还注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作制度和员工关怀服务，使员工能够更好地平衡工作和生活的需求。
员工参与吉利汽车重视员工的参与和沟通，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决过程。
公司定期组织员工座谈会和意见征集活动，倾听员工的意见和建议，并及时采取行动。
通过员工参与，公司能够更好地了解员工的需求和期望，从而改进和完善人力资源管理策略。
员工关怀吉利汽车重视员工的健康和福祉，致力于为员工提供良好的工作环境和关怀服务。
公司注重员工的身心健康，定期开展健康检查和体育活动，提供员工心理咨询和健康保健服务。
此外，公司还重视员工的社会责任和公益事业，积极参与各种社会公益活动，倡导员工积极参与社会公益事业，共同建设美好社会。
结论吉利人力资源管理策略的核心是以人为本，注重员工的发展和福利。
通过员工发展、员工福利、员工参与和员工关怀等多个方面的措施，吉利汽车努力创造一个良好的工作环境和员工发展的机会，实现企业和员工的共同发展。
吉利汽车相信，只有员工的发展和幸福感得到了保障，企业才能够持续发展和取得更大的成功。
吉利案例分析
吉利汽车战略计划
组 员：郭 兵 崔叶欣 程子健 刘 露 付鹏程 丁燕娟 郭嘉君 付桥涛 指导老师：孟 鹰
主要内容
1 2 3 4 5
公司简介
外部环境分析 内部情况分析
战略制定
战略实施
公司简介
吉利汽车公司是一家生产经营汽车及汽车零部件的企 业。我们的使命就是以“创造超值生活”为核心价值 观，为百姓提供低价优质的轿车；通过研发与创新， 不断提升我们的产品与服务，同时为企业员工提供充 分发挥个性和才能的人性化环境，为企业股东提供合 理的投资回报，为社会尽公司应尽的义务；建设有中 国特色的民族汽车工业、树立良好的公众形象、让吉 利轿车走向世界。
在“十一五”只做经济型轿车，并 立 志做精、做强、做大，达到40万辆 的产销规模，做中国经济型轿车的 “领头羊”。 做好、做足、创新、发展上坚持走 经济型汽车的发展战略 目前已具备产品研发和年产15万辆 轿车、18万台变速器、20万台发动 机的生产能力，公司生产的轿车遍 布祖国的大江南北，并已成功出口 美洲、西亚市场。
得分高于一般指标2.5，外部环境对吉利有利
主要竞争对手分析
公司 天津一汽夏利汽车股份有限公司 奇瑞汽车公司 拥有风云、旗云、QQ、东方之子、瑞虎 五种车型的轿车与其配套的发动机、变 速箱等系列产品。奇瑞具有政府背景 概述
中国经济型轿车行业领先企业。 主要生产“夏利”、“威姿”、 “威乐” 系列轿车。夏利具有丰田的背景
（2）金融危机对汽车行 业的冲击
人们的汽车消费观念
（1）价格与性价 （2）个性化、实用性
（3）品牌意识
（4）节能环保
政策（political）环境分析
中国国内政策 国家政策的支持： 1、自主创新的国家战略.在十一五规划中自主创新作为国 家战略提出,为中国汽车产业的发展指明了方向； 2、国家产业政策的支持.作为国家重点发展的支柱性产业 之一,国家投入了大量的人财物,积累了一定的人才和经验, 为下一步发展打好基础； 3、小排量汽车的解禁 国家政策的局限： 1、汽车税费过重； 2、国家宏观调控政策的影响
“战略管理吉利集团案例分析
“战略管理吉利集团案例分析中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。
2.1.3社会环境约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。
政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。
政府鼓励社会利用市场机制促进污染治理和生态建设，进一步增加节能环保投入力度，大力建设社会主义生态文明，鼓励自主创新，推广先进技术。
这要求当前的汽车企业多在新能源车型、低功耗车型的研发上多下功夫。
2.1.4技术环境吉利汽车公司一直在国内汽车核心零部件自主研发方面处于领先地位，2022年，其自主研发并量产的第六代EPS产品——LG-1齿轮齿条型电动助力转向装置问世，对吉利汽车公司乃至国内汽车行业产生了重大影响。
LG-1转向装置具有三个创新点：1.采用自行研制的非接触磁感扭矩传感器彻底解决了传感器信号失真和跑偏问题，大幅度提高了EPS系统的性能和品质；2.采用蜗杆与电机软轴连接设计彻底根除电机异响蜗轮付磨损产生的噪音；3.采用弹性材料装入转向器传动系统中，提高了转向系统的回正效果。
该产品的问世填补了国内EPS系统的空白，其量产为公司增加产值9000万元，创利润2340万元，创税300万元，成功打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面，进一步缩小了我国EPS产品与国外同类产品的技术差距。
同时，为吉利汽车公司的地位提升产生了积极的影响。
然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。
此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。
2.2SWOT分析优势劣势内部能力具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。
吉利人力资源
吉利汽车公司国际化整体战略规划
吉利总体战略采取的是进攻型战略。从吉利的发展现状和市场 需 求来看，吉利经过十几年的发展，已 经在国内轿车生产行业占据 了重要一席并且十分注重自主技术的研发，注重发展民族品牌。吉 利的低价策略促成了吉利的跨越式发展。
吉利国际化战略的制定
一般把国际化战略的类型分为三种 1.全球战略 2.国际本土化战略 3.跨国战略
4.海外扩张战略 由于国内竞争激烈，吉利计划积极寻 求出口。 吉利高层表示，在 2015年，吉 利在中国的年产量将增加 到170万辆。包括俄罗斯和 印度尼西亚等海 外市场。据透露，随着产量的增加，吉利 还将在 欧洲、非洲、美洲等地陆续开设新 工厂。 2016年1月吉利国内外总销量比2015同比增长2.1%，2月销量同比 增长0.6%，3月销量从同比增长2.9%，4月销量同比增长11.1%。 2016年5月份，吉利汽车控股有限公司国内外总销量为45,850辆， 对比2015年5月份的38,395辆，同比大幅增长19.4%。这是进入 2016年以来，吉利汽车销量同比增速最高的一个月，达到近两成的 比例。
为技术优势,放弃打价格战的策略,从“价格取胜”战略转变为“技术领先” 战略。为了更好的实施战略转型计划,进一步增强竞争力,完善公司治理
体系,吉利集团于2012年下半年,对公司组织架构进行了优化,以职能条
线分类对各子公司业务进行管理,优化后的组织结构如图。
2012年下半年，优化后的组织结构图
三、组织结构
从1997年起,吉利集团开始生产汽车,把“造老百姓买得起的车”作 为企业发展的战略。在起初的10年里,在合资品牌坐享暴利的时候, 吉利集团的低成本、低价格竞争战略迎合了市场的需求,打破了轿 车市场已形成的垄断格局,在中国巨大的汽车市场的低端品牌里占 有了一席之地。这一时期的组织结构如下图：
吉利集团的发展及战略分析
5.3.2 以发展我国汽车产业来定位
吉利汽车在1997年进入轿车行业以来， 以发展、振兴民族汽车产业为企业发展定 位，坚定地选择了自主创新谋生存、求发 展的企业战略，走“自主创新、自主品牌 、自主知识产权”的道路。
第3章 吉利集团的竞争环境分析
3.1五种竞争力量模型 3.2行业内竞争分析 3.3潜在竞争者分析 3.4替代品分析 3.5供应商的讨价还价能力 3.6市场需求分析
3.1五种竞争力量模型
3.2行业内竞争分析
吉利汽车作为一家自主品牌的轿车生产企业， 不仅要面对合资品牌和进口轿车的挤压，而且还 要面对国产品牌的竞争。然而作为第一家民营自 主品牌的轿车生产企业，吉利和中国的自主品牌 轿车一起孕育、成长，起伏。有统计资料表明 2001年到2011年中国自主品牌轿车的市场占有率 稳中有升，分别是22.14%、23.09%、23.38%、 18.57%、25.43%、25.67%、26.28%、25.92% 、29.45%、30.90%、29.11%。
让世界充满吉利622吉利核心价值理念快乐人生吉利相伴623吉利企业精神团队精神学习精神创新精神拼搏精神实事求是精神精益求精精神624吉利企业文化建设方向人性化神经管理军事化高效执行第7章吉利集团的领导人分析之李书福71成功的根源72执着能坚持73政府公关能力强74能抓住产业周期第8章吉利集团未来的战略选择81品牌及市场战略82人才与组织结构战略83技术战略84成本管理战略我国轿车的分类标准车型分类车型分类价格区间价格区间万元万元排量区间排量区间升升微型轿车103040吉利三大品牌车系预览品牌品牌象征象征意义意义车系车系时尚激情梦想gx7gc7gx2熊猫远景自由舰豪华稳健力量ec8ec7ec7rv经典英伦贵族sx7sc7sc5rvsc3金刚金鹰crosstx4sc6
案例 吉利人力资源共享服务项目 HRSSC 案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
吉利人力工作体验报告
吉利人力工作体验报告一、引言我在大学期间一直有一个愿望，希望能通过工作实习来提升自己的实践能力和社会经验。
于是，在寻找合适的实习机会的过程中，我了解到了吉利人力，这是一家在人力资源领域非常有声誉的公司。
经过多方考虑和咨询，我决定申请吉利人力实习，以期能够在这个领域中得到更多的学习机会和锻炼机会。
二、实习过程2.1 岗位介绍我申请的是吉利人力的人力资源助理岗位。
在实习开始之前，我进行了一周的培训，对公司的业务和流程有了初步了解。
在培训过程中，我学到了与人力资源有关的各个方面的知识，如招聘、员工培训、绩效管理等。
这为我后来的工作打下了坚实的基础。
2.2 工作内容在实习过程中，我的主要工作内容包括但不限于以下几个方面：2.2.1 招聘支持作为人力资源助理，我负责协助招聘团队进行招聘工作。
我会筛选简历，安排面试，并负责与候选人沟通。
通过这个工作，我学会了如何从一大堆简历中筛选出合适的候选人，也学会了如何面对候选人的各种问题和情况。
2.2.2 员工培训吉利人力注重员工培训，他们认为只有通过不断学习和进步，才能保持竞争力。
因此，作为人力资源助理，我也会参与到员工培训的工作中。
我会与培训师一起准备培训材料和课程内容，协助组织培训活动，并收集反馈意见。
通过这个工作，我学到了如何有效地组织一场培训活动，并且学会了如何倾听并回应员工的需求。
2.2.3 绩效管理绩效管理是一个企业中非常重要的环节，它直接关系到员工的发展和企业的目标达成。
在吉利人力，我也有机会参与到绩效管理的工作中。
我会协助上级进行绩效评估，收集各个员工的工作表现，并进行相应的分析和建议。
通过这个过程，我学到了如何评估员工的工作表现，并且总结出适当的改进措施。
2.3 学习收获通过在吉利人力的实习，我获得了很多宝贵的学习经验和工作技能。
首先，我学会了如何与不同背景、不同需求的人进行有效的沟通和合作。
在与候选人、员工以及上级之间的沟通中，我逐渐掌握了倾听和回应的技巧，提高了自己的沟通能力。
吉利控股集团的人力资源管理案例
吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。
可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。
作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。
它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。
它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。
今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。
吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。
集团员工人数超过了77,000人。
它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。
人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。
企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。
2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。
通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。
2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。
吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。
为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。
HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。
吉利实施技术体系创新工程 成功实现战略转型
创 新 工 程建 设 ， 历 了吉 利 集 团 与 国 设 ， 成 了 ５ 技 术 平 台 、１ 个 产 品 经 完 大 ５ 矩 阵 式 管理 ， 不 断完 ｊ 以 际 接轨 、适 合 中国 当前 的 国情 、具 有 平 台 和 ４ ０多款 车 型 的 整 车 产 品规 划 机 制确 保 资 源 最 大 化 利
技 进 步 二 等 奖 ， 利 集 团 的２ ０ 年 令 前 ， 吉 ０９ 吉利 汽 车 已经 独 创 一 套 非 常 实 用 目标 绘 制 了清 晰 而 科 等
业 界 刮 目相 看 。
有 效 的拳 法 。
目前吉 利 集 团平 均每 个 人 才工 程 方 面：吉 ：
事 实证 明 ， 利 集 团 战 略 转型 的 吉
知 。实 际上 近 年 来 吉 利一 直 致 力 于 正 实 现 了统 一 规 划 、统 一 研 发 ．统～ 们 可 以直 接 与 海 内外 知 技 术 体 系 创新 工 程 的 建 设 ， 完成 了体 管 理 ，形成 强 大 的合 力 。 系 架 构 、运 作 机 制 、战略 规 划 、人 才
仅 仅 是 吉利 集 团的 成 功 ， 同样 也 是 中 为 主体 ． 建 了 由集 团技 术部 （ 一 制 来 吸 引人 才 、 养人 ： 构 统 培
吉利 集 团创 建 了 国汽 车 工业在 自主 发展 道路 上 摸 索 出 规 划 和 管 理 ）研 究 院 （ 发 大 本 营 ） 、 研 、 为此 ，
据 了解 ， 吉利 集 团在体 系 建设 方 出一 款全 新车 型 。
技 术体 系创 新 工 程 建 设 ． 再一 次 得 到 面 主 要 以技 术 体 系 整 合 为 主 。 别是 特
战略管理~吉利汽车案例分析报告
课程：战略管理题目：吉利汽车企业战略分析报告小组成员：钟一鸣，曹柯佳，安昱霖，林苑，袁保龙目录一、吉利简介 (4)二、波特五力模型分析 (5)1、现有竞争者 (6)2、潜在竞争者 (7)3、消费者讨价还价能力 (8)4、供应商讨价还价能力 (9)5、替代性产品 (10)6、互补性产品 (10)7、总结 (11)三、环境监测与分析 (13)（一）宏观环境分析 (13)1、政治环境 (13)2、经济环境 (14)3、社会文化环境 (15)4、技术环境 (16)5、自然环境 (17)6、法律环境 (17)（二）内部环境分析 (18)1、财务资源 (18)2、实体资源 (18)3、技术资源 (19)4、组织资源 (19)5、无形资源 (19)（三）吉利能力分析 (20)1、财务能力 (20)2、生产研发能力 (22)3、市场营销能力 (23)4、人力资源能力 (24)5、企业文化 (25)四、吉利使命，愿景与战略目标分析 (26)（一）吉利使命分析 (26)（二）吉利愿景分析 (28)（三）吉利战略目标分析 (29)（四）利益相关者分析 (32)五、吉利公司层战略分析 (35)（一）横向边界 (35)（二）纵向边界 (37)六、吉利业务层战略分析 (39)（一）成本战略与差异化战略 (39)（二）吉利战略转型前后竞争策略比较 (43)七、吉利全球化战略分析 (46)（一）吉利全球化战略背景 (47)（二）为何进行全球化 (47)（三）吉利全球化历程 (48)（四）吉利全球化的优势与劣势 (49)（五）对吉利全球化的展望 (50)八、吉利战略变革分析 (51)（一）吉利战略变革的背景 (51)（二）吉利战略变革的内容与类型 (51)（三）吉利变革中的阻力 (54)（四）吉利变革的阶段分析 (55)（五）吉利领导者在变革中的作用 (56)（六）对吉利变革的展望 (56)一．吉利简介总体概况：浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。
麻雀变凤凰——记吉利集团战略转型研讨会
2010年12月20日晚，吉利战略转型成果研讨会在广州举行。
会议由中国汽车工程学会主办。
中国汽车工程学会理事长张小虞表示，汽车工程学会作为全国性的学会，专门为一个企业举办这样的会议，是对吉利发展特别是近三年战略转型中的所作所为的一种肯定。
核心是转变思想吉利战略转型始于2007年5月，从自身的实践中吉利预感到，依靠价格便宜、打价格战，在汽车行业很难维持下去，所以必须要从战略上加以改变。
为此，吉利决定从“造老百姓买得起的好车”，转向“造最安全、最环保、最节能的好车”，将技术领先、品质领先和服务领先作为吉利在新的历史时期的发展战略和企业战略转型的核心思想。
吉利战略转型制定的阶段性发展目标为：第一阶段从2007年到2009年，希望转型能初见成效，使吉利成为一个有知名度的品牌；第二阶段从2010年到2012年，基本完成战略转型目标，把吉利打造成为一个有影响力的品牌；到2015年之前，让企业的整体面貌脱胎换骨，使吉利成为一个有竞争力的品牌。
2010年是吉利打造有影响力品牌的起始之年，为过去三年的转型做一个总结。
吉利的“战略转型”是近几年来中国汽车企业发展过程中的变革力量，也是吉利突破重围、由弱变强、顺利实现产业升级和可持续发展的标志。
吉利认为，汽车靠价格便宜、打价格战，已经很难维持下去了。
因此必须要从战略上加以改变，从“造老百姓买得起的好车”，转向“造最安全、最环保、最节能的好车”。
麻雀变凤凰——记吉利集团战略转型研讨会记者笑语摄影崔大山编辑王威车市聚焦882011.1根据战略转型要求，从2007年5月开始，吉利率先在国内汽车企业内实施从“价格优势”向“技术领先”转变的转型：果断停止了尚有市场较大销量，但受到品质所限的豪情、美日、优利欧“老三样”产品的生产，及时切换到了一个全新的产品研究、生产和销售的阶段；建立了全新的“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大品牌；构建完成了5大技术平台、15大产品平台并能衍生42款全新产品的技术研发体系。
从吉利看民企战略转型
特 市 、 德 瓦 拉 、 来 西 亚 ４ 整 车 厂 乌 马 个
速器公 司 Ｄ Ｉ２ １ Ｓ ，０ ０年并购沃尔沃 ，组 合
到全球最优资源。
收购国际汽车名牌沃尔沃 ， 吉利获 使 得 沃 尔 沃 １０ 权 的珍 贵 资源 ，得 到 了 ０ ％股 沃 尔 沃 商标 的 全 球 所 有 权 和 使 用 权 ， 括 包
１９ ３项 专 利 和 专 用 知 识 产 权 ； 到 了捐 ０６ 得 有 ８ ３年 整 车 和 关 键 零 部 件 开 发 经 验 、
何转变经济发展方式 ， 这是 民营企业普遍 需要解决的重要课题。吉利控股集团 ， 就 是一个 在不断转 变经济 发展方式 中发展
壮 大 起 来 的 民 营企 业 。 析 吉 利 控股 集 团 剖 转 型创 业 成 功 的 案 例 ， 民企 如 何 转 变 经 对 济 发展 方式 会 有 所 启 发 。
新能力 和水平 跃居 我 国汽车行 业最高 水 平 。吉 利在 实施 战略转 型所创 建 的全 新 “ 技术体 系” 得到 了国家高度认可 ， 这说明 无论在 体系架 构运作 、 机制创 新 、 略规 战
划创新 、 发管理创新 、 识积累创新 ， 研 知 还 是 在 核 心 技 术 突 破 、新 车 型 研 发 方 面 ， 吉 利 都 走 在 了 我 国汽 车 行 业 的前 列 。 利 技 吉
从 吉利看 民企 战略转型
＞ 文 ／ 建 国 夏 碧 莹 ） 夏
吉利善于组合 ， 而组合就是一种创新 。企业通过组合获得新 的发展动力 、 的创新能 力 新
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《2024年转型经济背景下后发企业的能力追赶_一个共演模型——以吉利集团为例》范文
《转型经济背景下后发企业的能力追赶_一个共演模型——以吉利集团为例》篇一转型经济背景下后发企业的能力追赶_一个共演模型——以吉利集团为例转型经济背景下后发企业的能力追赶：一个共演模型——以吉利集团为例一、引言随着经济转型的深入推进，我国后发企业在全球竞争中的地位日益凸显。
如何在转型经济背景下实现能力的快速追赶，成为后发企业面临的重要课题。
本文以吉利集团为例，构建一个共演模型，探讨后发企业在转型经济背景下的能力追赶路径。
二、背景介绍吉利集团作为我国汽车行业的后起之秀，在短短的几十年里实现了从无到有、从小到大的跨越式发展。
面对国内外市场的激烈竞争，吉利集团在转型经济背景下，通过不断学习、创新和整合资源，实现了能力的快速追赶。
三、共演模型构建（一）模型概述共演模型指的是企业与外部环境、内部组织以及利益相关者之间的协同演化过程。
在转型经济背景下，后发企业通过与外部环境、内部组织以及利益相关者的共演，实现能力的快速追赶。
（二）模型要素1. 外部环境：包括政策环境、市场环境、技术环境等，为后发企业提供发展机遇和挑战。
2. 内部组织：包括企业战略、组织结构、人力资源等，是企业能力追赶的基础。
3. 利益相关者：包括供应商、客户、竞争对手、合作伙伴等，通过合作与竞争，共同推动后发企业的发展。
（三）模型运行机制1. 识别机遇：后发企业需密切关注外部环境的变化，识别发展机遇。
2. 内部调整：根据外部环境的变化和内部需求，调整企业战略、组织结构和人力资源等。
3. 合作共赢：与利益相关者建立合作关系，共同推动企业发展。
4. 持续学习：通过学习先进企业的经验和技术，不断提高自身的竞争力。
四、吉利集团的共演实践（一）外部环境适应吉利集团在转型经济背景下，积极响应国家政策，抓住市场机遇，不断拓展国内外市场。
同时，关注技术发展趋势，加大研发投入，提高产品技术含量。
（二）内部组织调整吉利集团根据市场变化和企业发展需求，不断调整企业战略、组织结构和人力资源等。
吉利集团的发展及战略分析
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2.2吉利集团的整车产业
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吉利整车生产企业产品布局
吉利整车生产企业产品布局
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2.3吉利集团的零部件产业
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2.4吉利集团的价值链分析
价值链分析的方法由迈克尔波特于1985年第 一次提出，如下图所示。
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作为我国第一家民营资本的自主品牌汽车制造 商，吉利汽车公司的价值链分布大致如下：
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5.4.2福特卖掉沃尔沃原因
1. 随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔 沃轿车出现巨额亏损。 2. 全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏 损 3. 福特卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福 特进一步陷入困局
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5.4.3 吉利收购沃尔沃的SWOT分析
1. 吉利收购沃尔沃的优势 （1）吉利的内部优势
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在进料后勤与发货后勤方面，吉利汽车依托ERP 系统进行生产原材料、生产计划和订单的管理。
在生产方面，吉利汽车在关键工序上引进世界先 进的生产设备确保产品质量，在一些非关键工序上 尽量减少先进设备的使用从而大大降低了生产成本 。
在市场开拓方面，吉利汽车在国内建立了完善的 营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站， 同时在国外已经建立了200多个销售服务网点。
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3.2行业内竞争分析
吉利汽车作为一家自主品牌的轿车生产企业，
不仅要面对合资品牌和进口轿车的挤压，而且还 要面对国产品牌的竞争。然而作为第一家民营自 主品牌的轿车生产企业，吉利和中国的自主品牌 轿车一起孕育、成长，起伏。有统计资料表明 2001年到2011年中国自主品牌轿车的市场占有率 稳中有升，分别是22.14%、23.09%、23.38%、 18.57%、25.43%、25.67%、26.28%、25.92% 、29.45%、30.90%、29.11%。
浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心现场改善
浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心现场改善摘要随着企业的不断发展，员工需求不仅越来越多样化，对服务质量的要求也变得越来越高。
为了改变上述现状。
人力资源服务作为组织重要资源之一，也随着生产概念的扩大，人们在继续研究制造业的同时，开始把服务业的问题作为生产系统的一个重要方面加以研究。
将凡是有投入（Input）-转换（Transformation）-产出-（Output）的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构。
故可以将工业工程所学到的知识及逻辑方式运用到了服务业。
本文作者以浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站为例，运用工业工程现场改善的思维逻辑提出、分析、解决了目前突出问题，具体研究内容如下：首先对人力资源共享服务中心这一新的模式进行了介绍与分析，提出目前共享中心所需要解决的问题，与传统的人力资源模式进行了对比。
分析了一下共享中心的未来前景，并与工业工程现场改善的一些建模思路和逻辑进行结合。
对主要工具价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析。
然后针对浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站具体问题进行讨论分析，对主要工具，价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析并实际运用，最后解决问题，改善前后统计数据进行对比。
现代工业工程现场改善的思想和技术运用到了浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站针对于其他服务流程引起的前台问题与服务比例较大的新员工入职一系列服务流程中去，从而降低了成本；提高了效率；减少了浪费，取得较好的效果。
使企业在竞争日益激烈的环境下，拥有了更多占据市场的筹码。
关键词：人力资源共享服务中心；现场改善；价值流图；大规模定制；AbstraceWith the continuous development of enterprises, the demand of employees is not only more and more diversified, but also higher and higher for the quality of service. In order to change the status quo. As one of the most important resources of an organization, human resources management has entered a new stage. Many multinational enterprises have begun to implement the new mode of human resources sharing service center, and gradually applied it to daily management and strategic planning. With the expansion of the concept of production, great changes have taken place in the orientation and content of production management research. While people continue to study the production management of manufacturing industry, they have begun to study the service industry as an important aspect of the production system. The activities of organizations with input - Transformation - output - Output are included in the scope of their research, including not only industrial manufacturing enterprises, but also services, social welfare organizations and municipal government agencies. So we can apply the knowledge and logical way of industrial engineering to the service industry.Taking the Hangzhou Service Station of the Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group as an example, the author puts forward, analyses and solves the outstanding problems by using the thinking logic of improving the industrial engineering site. The specific research contents are as follows: Firstly, the author introduces and analyses the new mode of the Human Resources Sharing Service Center, and puts forward the problems that need to be solved by the current Sharing Center. Compared with the traditional human resources model. This paper analyses the future prospects of the shared center, and combines it with some modeling ideas and logic of industrial engineering site improvement. The main tool value stream diagram and mass customization idea are introduced and feasibility analysis is carried out. Then it discusses and analyses the specific problems of Hangzhou Service Station of Zhejiang Geely Holding Group Human Resource Sharing Service Center, introduces the main tools, Value Flow Map and Mass Customization, and makes practical use of them. Finally, it solves the problems and compares the statistical data before and after improvement.The idea and technology of field improvement of modern industrial engineering have been applied to a series of service processes in Hangzhou Service Station of Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group, aiming at front-end problems caused by other service processes and new employees with large proportion of service, thus reducing costs, improving efficiency, reducing waste and achieving better results. In the increasingly competitive environment, enterprises have more chips to occupy the market.Key words: Human Resource Sharing Service Center; Field Improvement; Value Flow Map; Mass Customization;目录摘要Abstract第1章绪论 (1)1.1选题背景及意义 (1)1.2选题可行性分析 (1)1.3选题主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.1主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.2论文的主要工作和结构 (3)第2章相关文献回顾与评述 (5)2.1 人力资源共享中心的相关研究 (5)2.2 人力资源共享服务中心与工业工程之间的联系 (8)2.3 现场改善的相关研究 (8)2.3.1现场改善的内涵 (8)2.3.2现场改善工具使用介绍 (11)第3章基于价值流思想对杭州服务站新员工入职流程分析与改善 133.1吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站服务流程分析 (13)3.1.1浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心发展现状分析 (13)3.1.2新员工入职运转流程分析 (18)3.1.3服务生产线现状分析 (18)3.1.4吉利新员工入职流程现状价值流图分析 (19)3.2吉利控股集团杭州服务站针对新员工入职服务流程进行改善 (21)3.2.1服务工序时间平衡 (21)3.2.2服务流程线布置 (22)3.2.3使新员工入职的服务流程从推动变拉动 (23)3.3改善方案效果分析及未来价值流图 (24)第4章基于大规模定制下成组模块化思想对杭州服务站其他服务内容分析与改善 (26)4.1基于成组模块化思想针对于杭州服务站现场分析 (26)4.1.1吉利控股集团杭州服务站研究服务内容的数据统计 (26)4.1.2服务大规模定制成组模块化思想针对前台问题应用分析 (27)4.2成组模块化针对于杭州服务站问题的应用与改善 (28)4.2.1杭州服务站所提供服务产品族设计 (28)4.2.2产品族将服务内容模块化分类并提供新程序设计逻辑 (29)4.2.3员工使用新程序的操作流程步骤设计 (29)4.2.4使用自主服务订单系统效果分析 (38)3.3改善之后的对比分析 (39)3.3.1改善前后效果图分析 (40)3.3.2改善后线上数据统计 (43)第五章总结 (48)参考文献 (50)致谢 (52)第1章绪论1.1选题背景及意义共享服务这一概念自从在上世纪90年代出现，便成为了现代研究的一个新主题。
案例——吉利的战略转型
吉利的战略转型201x年x月，借助全新车型远景上市之际，吉利在宁波发表《宁波宣言》，宣布吉利正式进行战略转型。
自此中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。
吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。
在企业的转型中吉利的社会责任也得到很好的体现。
关于社会责任吉利认为，企业的首要社会责任是经济责任，即“把企业做好”，让企业得到健康、快速的发展，并可持续发展；其次是法律责任，即企业要守法经营，如照章纳税、合法用工等；第三是道德责任，是说企业应该努力使其运营活动、产品及服务不会主动对外界造成放任的消极影响，如积极提高汽车的排放水平；第四才是慈善责任，如公益、环保、慈善、教育、文化等。
吉利认为，履行好企业的经济责任、法律责任是义不容辞的，即使是对于企业的道德责任、慈善责任，吉利也是热心、热情、热烈地参与。
吉利认为，慈善捐赠不是企业的负担，甚至履行企业社会责任中的道德责任、慈善责任可以转化为一种企业发展的机会。
当然，除了直接的市场机会之外，一个长期奉公守法、善待社会、勇于承担社会责任的企业还可以提升自己的形象，增加无形资产，而这对于企业长远发展所带来的益处是难以估量的。
下面是在转型中的吉利在社会责任这方面的一些成就：一、经济责任企业良性快速发展是企业履行其首要社会责任“把企业办好”的集中体现。
到201x年年底，吉利的资产总值预计达330亿元，为战略转型前的201x年的3.2倍；201x年吉利汽车的销售收入预计可达210亿元左右，为201x年的2.3倍；201x年吉利的利税预计为32亿元，约为201x年的2.1倍。
同时，吉利在全国战略布局、研发与技术突破、零部件配套体系建设、国际化、品牌建设等方面都有重大突破，新吉利、大品牌、国际化的一个大型汽车企业开始屹立在东方，100%收购沃尔沃轿车后，吉利被冠以“中国第一个跨国汽车公司”的称号。
二、兴办教育201x年，吉利创办了中国第一所民办研究生院，即浙江汽车工程学院。