中粮集团人力资源管理推动公司战略转型
中粮集团人力资源介绍
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一、人力资源工作与集团发展
从战略转型看集团人力资源工作
战略型
人 力
薪酬激 励体系
构建人力 资源开发 体系
资
与市场 • 打造全产业
源 工
构建经 接轨
链粮油食品 企业
理人评 • 科学业绩 • ……
作
事务型
组织和 人员架
价体系
• 内部挖潜 • 有机成长
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三、经理人评价体系
中粮经理人管理理念的转变
干部
组织任命 官本位 资历 能上不能下（终身制） 权利 “主人翁” ……
经理人
市场配置 价值本位 业绩+胜任力 能上能下（合同制任期制） 责任 “放牛娃” ……
• 追求业绩 • ……
构调整 • 重组并购
以培训
• 外延扩张
启动战 • 业务梳理 • ……
略转型 • 架构设置
• 流程建设
事务型人 • 使命战略 • ……
力资源管理 • 团队融合
• 企业文化
……
2005
2006
2007
2008
2009 集团战略转型 4
一、人力资源工作与集团发展
人力资源工作在集团发展的每一阶段，都密切配合集团战 略转型，人力资源工作是集团战略推进的重要环节；
选经理人 价值创造和价值评估
所有制 治理结构 企业目标 股东价值取向
组建团队
组织架构 分工 激励 内部监督 文化 领导力
产品
技术 市场竞争力
营销 成本 财务
……
发展战略
行业
地域
财务
组织
人才
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二、培训
中粮集团加快战略调整,实行事业部制组织管理.
作物生产技术专业/教学资源库案例：中粮集团加快战略调整，实行事业部制组织管理中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。
食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、巧克力、金属包装等业务在国内占有领先地位。
自1999年起中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
中粮集团采用的组织结构模式是事业部制组织架构。
公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。
总部下设办公室、战略部、财务部、人力资源部、研发部、审计监察室、法律部、科学研究院、企业文化部等职能机构。
集团下属业务单元有中粮粮油有限公司、中国粮油控股有限公司、中国食品有限公司、中国土产畜产进出口总公司、中粮地产有限公司、中粮投资发展有限责任公司、中粮集团有限公司、中粮置业投资有限公司、中粮包装有限责任公司、中粮屯河有限责任公司和中粮肉食投资有限公司等附属企业。
这些下属单元都是产权清晰，业务方向明确的法人企业，实行自主经营、独立核算，各自设有相应的职能部门，企业业务发展方向也必须符合集团发展的总体愿景。
总部及业务经营单元之间权责划分明确。
总部必须有能力对核心活动如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等进行协调和监控。
解读中粮战略转型
009年，面对全球经济衰退、粮油价格大幅波动、粮食出口受限等不利因素的影响，中粮集团积极采取应对措施，按照打造“全产业链粮油食品企业”的战略方向，优化商业模式、强化内部协同、提高管理效率、加强风险控制，经过全体员工的共同努力，较好地完成了集团改革发展的各项任务，取得了历史上最好的经营业绩，全年实现利润总额82亿元，上缴税金73亿元。
在危机中取得这样惊人的业绩，离不开中粮集团60余年的积累，尤其是近几年大力推进的战略转型。
2005年，中粮集团党组以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以战略转型统领全局，围绕“战略主导，使命之旅”这一主题，开始了“新中粮，新国企”的改革发展之路。
一、创新模式“我们奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。
”这是中粮集团的使命。
对自身使命的广泛认同和坚定践行，始终是中粮集团发展的原动力，是中粮集团一切工作的出发点和落脚点。
在使命引领下，中粮集团的终极目标是要发展成为以客户需求为解读中粮战略转型企业必须从优化“产业链生态”出发，实现各环节通力合作，形成整体优势，才能在竞争中立于不败之地。
2导向，在商业模式、管理水平、规模、回报率等方面具有国际水准的粮油食品企业，成为中国最主要的粮油食品产品及生活服务提供者，为国家、客户、股东、员工创造更大价值。
在持续保持良好发展势头的同时，集团党组清醒地认识到发展过程中所面临的困难和工作中存在的问题。
主要表现在：业务复杂，协同难度较大；集团品牌不够突出，核心竞争力有待进一步打造；一些业务持续增长性不足，受市场波动影响较大。
要真正践行使命，发挥作为国有重要骨干企业在国民经济中的影响力、带动力，把自身打造成具有国际水准的粮油食品企业，就必须加快创新商业模式、提升核心竞争力。
通过深入开展学习实践科学发展观活动，中粮集团结合自身改革与发展实践，对自身业务的经营规律、发展方向、外部环境和市场趋势以及如何通过深化战略转型实现科学发展有了更加深刻的认识。
把培训作为一种工作方法
《把培训作为一种工作方法》中粮集团有限公司把培训作为一种工作方法中粮集团人力资源部总监迟京涛自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型，即从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。
为了配合集团的战略转型，人力资源部门先后进行了组织架构和人员的调整，进行了薪酬制度的改革，优化了绩效考核办法，理顺了劳动合同关系，强化了员工关系管理，加强了人才队伍建设等等，但是我自己感受最深的还是培训工作，因为我们通过培训理念和培训方法的创新，使培训成了推动企业战略转型的“抓手”，成为推动企业变革的重要力量。
因此，很有必要回过头来对培训工作做一个总结，也便于我们未来更好地开展培训工作，更好地利用培训推动集团的发展。
一、培训是如何推动战略转型的2004年底，宁高宁董事长从华润来到中粮。
尽管当时中粮在外贸公司改革中走在了前列，但是与国际标杆企业相比，与全球化竞争的要求相比，中粮在各个方面还存在很大的差距，他提出了要对中粮进行更为彻底的战略转型，推动中粮真正成为一家市场化的、有核心竞争力的、能够适应全球竞争的企业，使中粮的发展能够搭上中国经济发展的快车道，打造国有企业的百年老店。
但是，如何推进和实施战略转型，是摆在我们面前的一个重大课题。
我记得第一次跟宁高宁董事长汇报工作时，他大部分时间跟我讨论的都是培训工作。
我们详细地分析了集团存在的问题，包括战略不清晰、业务分散、核心竞争力不强、团队凝聚力不强、人才队伍不足、企业文化中的问题等等。
在这种情况下，企业的战略转型不是一个简单的业务调整问题，而是一项系统工程，任何单一方面的调整很难奏效。
同时，企业变革需要全体员工特别是经理人的积极参与和共识，需要思维方式和心态的改变。
中粮集团有限公司人力资源管理
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。
比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。
精选案例：中粮集团的战略转型
精选案例:中粮集团的战略转型中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型.中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略(1）以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。
1992年,中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局—-进出口贸易占40％,实业占30％，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产,工业食品加工，包装，仓储运输,酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油,在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力,在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。
中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功.2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长.2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
中粮集团：新国企,新人力资源管理
中粮集团：新国企，新人力资源管理中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。
中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。
“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。
中粮之变2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。
2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。
在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。
1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
中粮集团有限公司人力资源管理
引言概述中粮集团有限公司作为一家国有大型企业，人力资源管理对于其发展和持续竞争优势的重要性不言而喻。
本文将对中粮集团有限公司的人力资源管理进行详细的阐述和分析，并从人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工福利等五个大点进行探讨，旨在为中粮集团有限公司的人力资源管理提供参考和改进建议。
正文内容一、人力资源规划1.制定人力资源战略：中粮集团有限公司应该根据企业发展战略，明确人力资源管理的定位和目标，构建适应企业发展的人力资源管理体系。
2.人员需求预测：通过对市场需求的研究和企业发展战略的分析，准确预测未来的人力资源需求，并制定相应的招聘和培养计划。
3.内部人才储备：中粮集团有限公司应该注重培养内部员工，激发其潜力，并建立一套科学有效的内部晋升和选拔机制。
二、招聘与选拔1.制定招聘策略：中粮集团有限公司应该根据企业发展需要和人才市场状况，制定灵活多样的招聘策略，如校园招聘、社会招聘、人才引进等。
2.建立招聘渠道：中粮集团有限公司应与高校、人才市场等建立良好的合作关系，开展有效的招聘活动，吸引优秀人才加入企业。
3.科学选拔机制：中粮集团有限公司应建立科学公正的选拔机制，采用多种评估方法，综合考察候选人的素质、能力和潜力，确保选拔合适的人才。
三、员工培训与发展1.制定培训计划：中粮集团有限公司应根据人力资源规划和员工发展需求，制定全面的培训计划，包括入职培训、职业素养培训和专业技能培训等。
2.多元化培训方式：中粮集团有限公司应采用多种培训方式，如培训课程、工作坊、学习交流等，满足不同员工的学习需求。
3.职业发展规划：中粮集团有限公司应与员工制定个人职业发展规划，为员工提供晋升机会和发展空间，激励其在企业中更好地发展。
四、绩效管理1.设定明确目标：中粮集团有限公司应与员工共同制定明确的工作目标，并根据工作性质和层级，在目标设定上进行合理区分。
2.建立绩效评估体系：中粮集团有限公司应建立科学合理的绩效评估体系，包括定期的绩效评估、多维度的评估指标和反馈机制，以客观公正地评估员工的工作表现。
中粮集团人力资源战略
推动共性激发个性——集团转型中的人力资源管控文\中粮集团人力资源部中粮人力资源管理的人力资源战略必须本着以人为本的原则，围绕人才发展、从客户的角度出发提出。
提升全体员工特别是经理人的人力资源意识，最终人力资源管理才能成为业务发展的有力推动者，解决人力资源各模块缺乏有机联系和集团上下没有贯通的问题。
2005年以来，伴随集团并购整合力度的加大，集团进入全面战略转型阶段，根据内外部环境的变化以及对战略理解的不断深入，集团人力资源工作也经历了三个阶段，2006年底以前，工作重点在于“以各人力资源职能模块为核心完善人力资源管理体系”；从2006年底到2007年底，我们提出了“以人才发展为主线，建立系统化的人力资源管理体系”的工作思路；2008年以来，在前两个阶段的基础上，我们认为下一阶段的工作重点是“以人才发展为主线，以客户为导向建立集团化的人力资源管理体系”。
从以人力资源工作为中心，以人才发展为中心，到以客户为中心的思维模式转变表明集团人力资源管理团队对工作思考的持续深入，意示着这支队伍的成熟。
三年来集团人力资源工作取得了长足的进步，指引集团人力资源管理未来发展方向和发展路径的人力资源战略初见成效，各级人力资源机构基本建立，集团化人力资源管理体系也初具雏形，人力资源工作对业务发展的推动作用也在不断加强。
所有这一切与集团领导的支持和全体人力资源人员的投入密不可分。
一、系统反思、标杆学习，探寻集团人力资源战略为进一步明晰人力资源管理体系推动集团发展进步的原动力，探寻集团人力资源战略，并坚定不移地贯彻落实，是人力资源工作面临的重要任务。
集团人力资源部认为完善各级人力资源机构的管理职能，形成人力资源各职能之间的有机联系，实现各级人力资源管理部门的上下贯通，才能体现集团化人力资源管理体系的优势，才能在市场竞争的大潮中掌握主动权。
经过标杆学习，我们深深地感受到：企业必须成为员工成长的促进者，通过人力资本增值推动企业的可持续发展。
中粮集团的人事管理
战略 定位
以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌， 即从农产品原料到终端消费品，包括种植、 收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制 造与营销等多个环节，通过对全产业链的系 统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链 之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉 献安全、营养、健康的食品，实现全面协调 可持续发展。
案例分析之中粮集团有效 的人事管理
寓言故事
一天早晨，一个牧师正在准备明天的讲道词。小儿子哭着 要去公园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅世界地图， 撕成许多小碎片，对儿子说：“小约翰，你如果能把这张 世界地图拼起来，我就带你去。” 牧师以为这件事会使约 翰花费大半个上午时间，但不到十分钟，小约翰便拼好了。 牧师很吃惊，问道：“你怎么拼得这么快？” 小约翰回答： “很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个 人的照片拼到一块，然后把它翻过来。我想，如果这个人 拼对了，那么，这张世界地图也该是对的。” 牧师恍然大 悟，“是啊，人对了，世界就对了。 ”
中粮集团的培训不是传统意义上请老师 讲课，学员在台下听，而是将培训作为一 种工具方法引入到组织和团队建设中来。 中粮集团的培训既注重培训结果，也注 重培训流程，培训之前人力资源部培训部 会先进行课程体系的设计。首先要明确培 训的目的，清楚培训最终要达到一个什么 样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集 团各个业务单元和经营中心提出培训需求 之后，由培训部跟业务单元一起设计完成 培训日程和培训内容。对于初次参加培训 的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习 的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考 帽“、解决问题的六步法”等。如果是跨 业务单元的培训，还会首先安排一些拓展 训练，使得大家在很短的时间内可以相互 融合，在开展研讨会的时候会有很强的团 队意识，效果更好。
浅析中粮集团人力资源管理的特点pdf
引言概述：中粮集团是中国最大的粮食食品企业集团之一，其人力资源管理在集团的发展和壮大过程中发挥着重要的作用。
本文将从五个大点来浅析中粮集团人力资源管理的特点，分别是组织结构的优化、人力资源规划、员工培训与发展、绩效管理和激励机制、员工关系的建立与维护。
正文内容：一、组织结构的优化1.1分工明确、职责清晰1.2扁平化管理、减少层级1.3强调团队合作、激发员工创造力1.4推行跨部门合作、促进信息共享1.5鼓励员工多样性、优化组织结构二、人力资源规划2.1面向未来发展的人才需求预测2.2制定人才引进和培养计划2.3建立多元化的招聘渠道2.4实施绩效评估、激励高绩效员工2.5构建人力资源信息系统、优化人力资源管理流程三、员工培训与发展3.1制定个人发展规划3.2提供多样化的培训和学习机会3.3建立导师制度、帮助员工成长3.4激发员工学习动力、提升技能水平3.5加强知识管理、共享企业智慧四、绩效管理和激励机制4.1设立明确的绩效目标和指标4.2建立健全的绩效评估制度4.3实行绩效激励机制、奖惩分明4.4引入股权激励、提升员工自主性4.5不断完善绩效管理和激励机制五、员工关系的建立与维护5.1建立和谐的劳动关系5.2加强内外部沟通、增进员工参与感5.3理顺员工关系投诉渠道、解决纠纷5.4提高员工福利待遇、增加员工福利项目5.5营造良好的工作环境、关注员工福祉总结：中粮集团人力资源管理的特点体现在组织结构的优化、人力资源规划、员工培训与发展、绩效管理和激励机制、员工关系的建立与维护等方面。
这些特点使得中粮集团能够有效地吸引和培养人才，提高员工的绩效和工作满意度，为集团的发展壮大提供了有力的支持。
中粮集团在人力资源管理方面的经验和做法，对其他企业的人力资源管理也具有一定的借鉴意义。
中粮集团人力资源管理案例分析
中粮集团─人力资源管理案例分析中共中央深化体制改革领导小组组员分析：主持人：黄义民 1234210142中粮集团的人力资源管理处处彰显着科学化、人性化的特点。
从最开始的校园招聘开始，只有百分之一的成员能够进入最终的面试环节，可谓非常纯粹的精英模式。
如果说中粮的内部选拔晋升制度能够提高人力资源管理的效率，那校招，则为中粮注入新的人力资源血液，盘活了企业的创新能力。
在人力资源的评价考核方面，中粮使员工自己认为自己是人才，而不是单纯的企业的雇佣者，中粮促进员工自身发展自我实现，员工在这里找到归属感成就感，势必会给集团创造更大的价值，二者良性循环。
中粮集团的KAAPP考核模式，摒弃了传统的只看业绩的考核方式，这一点，与新国企的形象相得益彰。
KAAPP考核模式注重全面、具体、真实、客观的考核评价人才，不是一成不变的固定模式，看重效率，更重视效果，因材施教，为企业储备后备人才，让中粮文化一脉相承。
中粮集团的员工培训，不同于某些传统国企，将外出旅游作为员工培训的方法。
中粮的培训，更具针对性，培训的目的是为了让人才成长，中粮知道为什么要去培训，培训有培训的意义所在，因此非常有特色。
中粮的《企业忠良》，一方面能够集思广益，企业人才能够感到当家做主，集团领导平易近人，独具个人魅力，开设文章专栏，拉近了与员工的距离。
中粮的绩效考核制度，进一步体现了新国企的特点，薪酬奖励市场化，中粮这个大型国企的员工，已经不同于传统意义上的如国家公务员一样的国企员工，这更加激发了员工工作的积极性，与市场接轨，才能更加适应市场经济。
中粮文化，阳光积极，充满了时代精神和人文关怀，文化的影响是潜移默化的，中粮文化，渗透于中粮人的血髓之中。
组员：闫苏 1234211028中粮集团将企业发展战略置于管理的核心地位，善于结合国家产业政策，从新定义企业前景和发展轨迹，对自身发展进行战略性调整，实现效益最大化。
注重员工发展的人力资源管理战略，形成独特的人力资本和企业文化，进而与市场接轨，推动企业化迅速发展。
中粮集团人力资源
中粮集团：新国企，新人力资源管理中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。
中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。
“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。
中粮之变2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。
2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。
在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。
1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
中粮集团人力资源的分析
中粮集团人力资源的分析看完这个案例，给我印象最深的是公司对人员的内部培养的重视。
公司不仅重视大学生入职前的职业培训，同时重视对在职员工各方的能力提升的培养。
公司将培训看做是员工发展的核动力，其实每位员工的发展都将推动公司的发展，即培训不仅是员工发展的核动力同时也是公司发展的核动力。
注重内部的培养是中粮集团人力资源管理的一大特点。
中粮集团的招聘重点在校园招聘，这就决定了新找到的员工中绝大部分是没有工作经验的人，这就要求中粮集团在入职培训以及职业培训中加大人力与物力的投入，才能使刚加入的大学生更好更快的融入公司，为公司尽早、尽好的创造价值；中粮集团通过KAAPP评价体系来锤炼职业经纪人，这个系统不仅仅进行评价，同时将评价细化，可以使每个经纪人在评价后对自身有一个较深刻的认识，以便对每位经纪人做出不同的培养方式；中粮集团通过将培训作为一种工具方法引入组织和团队建设中来，使培训内容更加符合被培训人的需求。
同时通过《企业忠良》以及“忠良书院”来进一步培养集团文化。
中粮集团另外一个特点就是细节上的差异化标准，如在评价体系中充分考虑到了正职副职之间以及同级别不同类型的巨大区别，给予不同的评价标准，使得各个岗位的人的评价得以公平公正；再如在薪酬绩效方面采取了以岗定薪，按绩取酬，注重公平的原则，鼓励员工积极进取。
根据案例以及特点的分析，在我看来中粮集团人力资源部比较重视绩效管理、薪酬管理、培训与开发以及职业生涯规划管理。
但同时比较忽视人力资源规划以及员工关系。
在案例中中粮集团人力资源部并没有关于人力资源规划需求与供给的预测，也没有这方面的计划；同时中粮集团虽然重视员工的培养，但是并没有关于员工工作环境、生活方面的关注，例如员工家庭生活情况基本调查（有无贫困家庭等），员工心理辅导室等。
中粮集团人力资源发展概况
第二阶段
第一阶段
2005至今： 打造新国企 1988-2004年： 向多元化、实业化转型
1949-1987年： 外贸专业总公司
1987年
2004年
6
4、中粮集团的主要业务
中粮
办公厅
战略部
财务部
人力资源部
创新管理部
审监部
法律部
党群部
中粮科学院
创新创业基地
中 粮 粮 油
中 国 粮 油
中 国 食 品
地 产 事 业 部
连续3年国资委业绩考核A级企业
4
2、上市公司和主要品牌
四家香港上市公司： 中国粮油（0606），中国食品（0506），中粮包装（0906），蒙牛乳业（02319） 三家国内上市公司： 中粮屯河（600737），丰原生化（600393），中粮地产（000031）
5
3、中粮集团的历史
第三阶段
最初目的 解决行业领军人物 数量不足的问题
实现集团战略目标
项目目的的升级
成为集团全产业链战略 转型的一部分
增加认同并有能力执行 集团战略的生力军
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2 、中粮领导力模型的构建
领导力 leadership
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2 、中粮领导力模型的构建 领导力的定义
领导力是带动和影响他人的能力，它能使 人们超出常规的完成任务，并且乐意这么 做。它是在职者在现有组织环境中，为了 能有效地担任这份工作/角色所必须展现的 行为。
间、组织内部之间的有效协同，资源共享，形成强大的合力。
强合力包括：协同共赢、组织发展、资源整合。
2 、中粮领导力模型的构建 中粮领导力模型：重市场 重市场：重市场就是要遵循市场规律，始终从客户需求出 发，不断为企业创造价值。它要求经理人经过系统思考制定
中粮集团人力资源
中粮集团人力资源中粮集团作为全球知名的企业集团之一，在人力资源方面一直保持着高度的关注和投入。
中粮集团人力资源部门是公司的核心团队之一，它承担着招聘、培训、薪酬、绩效评估、人员管理等多种职能，为企业的发展提供强有力的支持。
本文将从人力资源部门的规划、组织、培训、激励等方面，全面介绍中粮集团人力资源的工作。
一、人力资源部门的规划人力资源部门的规划是中粮集团人力资源工作的基础。
该部门根据公司的战略目标和人才需求，制定相应的人力资源战略规划。
其中，人才引进和培养是关键环节。
中粮集团招聘广泛，综合考察应聘者的专业背景、能力素质和工作经验等方面，重视多元化的人才引进。
此外，中粮集团还开展内部员工选拔和充电培训，全力提升员工综合素质。
二、人力资源部门的组织人力资源部门的组织往往是复杂而庞大的。
中粮集团人力资源部门设有多个组织岗位，包括人力资源经理、薪酬与绩效管理、招聘培训、专业发展、组织变革等。
这些岗位根据所属业务范围和条件不同，专注于服务不同领域的员工。
同时，人力资源部门加强和其他部门的协作，协助管理层和同事解决各类人力资源问题。
三、人力资源部门的培训作为企业的中坚力量，中粮集团员工的培训是企业长远发展的保障。
为此，人力资源部门不断推出各种培训计划，让员工在工作中不断成长和提高。
同时，中粮集团也积极与其他企业、机构、高校开展学术交流和合作，支持员工参加国内外各类论坛、培训和实践活动，让员工获得多方面的知识和经验，增强员工的发展和创新能力。
四、人力资源部门的激励激励制度是每个企业尤为重要的部分。
中粮集团人力资源部门针对员工的不同需求，制定了全面的激励计划，包括基础工资、绩效奖金、股票期权、福利待遇、学习培训、职业发展等。
为了鼓励员工的各方面贡献，中粮集团还设有通行证奖励、竞赛奖励、年终奖等多种形式的激励措施。
通过这些激励措施的实施，中粮集团确保员工的努力得到了公正和合理的回报，激励员工更好、更多地发挥自己的能力。
中粮集团战略转型
中粮集团战略转型第1章中粮公司发展历程1.1昨日中粮1.1.1中粮公司前身中粮集团有限公司(以下简称“中粮公司”)的历史可以追溯到建国初期。
如今多元化、航母型的中粮公司是由原单纯的进出口贸易公司发展而来的。
中粮公司的前身是1952年9月在北京组建的中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，三家公司分别经营中国粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
中粮公司最初就是由这三家专业贸易公司合并而形成的: 1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司;1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司;发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”(1965年)、“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”(1998年)、“中国粮油食品(集团)有限公司” (2004年)、“中粮集团有限公司”(2007年)。
11.1.2转型前的中粮公司转型前的中粮公司有两大主要特征:一是在高度集中的对外贸易体制下被赋予专业化经营和管理的双重职责;二是从主营业务领域来看，中粮公司是单一的进出口贸易企业。
建国初期，我国实行了单一的计划经济体制，同时实行由外贸部统一领导、统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划、统负盈亏、高度集中的对外贸易体制。
中粮公司产生于这样的时代背景，其经营管理机制必然带有该时代的特征。
根据《中粮志》记载，自1952年成立以后，为适应社会主义计划经济体制的需要，中粮公司逐步建立起专业化经营、高度集中管理的经营体制和组织结构，即各省、市、自治区以及计划单列市建立具体经营粮油食品进出口业务的公司，但在计划、财务、机构编制和劳动工资等方面一律由中粮总公司总体核算。
作为粮油食品领域的专业贸易公司，这一时期的中粮公司被赋予经营和管理的双重职责:既是粮油食品进出口的专业化经营单位，又是该行业的管理“机关”。
1987年之前，中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多农产品以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易，均由中粮集团统一经营和管理。
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人力资源工作在集团发展的每一阶段，都密切配合集 团战略转型，人力资源工作是集团战略推进的重要环 节；
培训、经理人评价体系、人员架构调整、薪酬改革、 劳动合同改革、人才培养直接推动集团战略转型；
人力资源各项工作推动新型企业文化的形成； 总之，在过去几年，人力资源工作成为中粮集团战略
现在的企业培训，无论在理念还是方法方 面，已经不是传统意义的培训，不是老师或 领导在台上讲，员工在台下听。培训其实是 一种工作方法，是团队决策的方法，是团队 建设的方法，是推动人才发展和企业进步的 方法。
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二、人力资源管理推动战略转型
2、培训：启动战略转型
要使培训成为集团日常的工作方法，使中 粮成为一所大学。与学校不同的是，我们希 望把培训与团队建设、工作方法、决策形式 逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、 参与、投入、透明、团队共同提高的工作态 度和方法，形成学习型团队，从根本上改善 组织的工作气氛和习惯。
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一、关于中粮
“全产业链粮油食品企业”(OTC)
Origination 田间
“出口”1
“出口”2、3、4、5
“出口”7
“出口”8 “出口”9
稻谷
大豆
原粮 等农
产品
食品原料 食品添加剂
加 工
小麦
大麦 玉米
加 工
饲料原料
加饲 工料
养 殖
加 工
饲料添加剂
……
生物质能源
Consumption 餐桌
“出口”10
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二、人力资源管理推动战略转型
2、培训：启动战略转型
培训是为了形成有效的团队工作方法，不断 思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么 方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培 训的区别是基点不同，它认为老师不是专家， 大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师 的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环 境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出 来，引导大家形成统一的思维。
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一、关于中粮
中粮的三个发展阶段
第一阶段
1952-1987年： 外贸专业总公司
第二阶段
第三阶段
2005至今：
1988-2004年：
打造新国企
向多元化、实业化转型
1987年
2004年
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一、关于中粮
2005 至今：战略转型，打造新国企
• 机会性增长 • 完成任务 • 各业务独立发展 • 干部 • 传统国企
米 面 油
糖 肉食 蛋 奶 酒 饮料 ……
“出口”6
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一、关于中粮
中粮的新愿景
消费者层面：成为中国最大、最好的食品公司，大面积覆盖中国消费 者，多品种提供营养健康的食品，“中粮”会变成一个家喻户晓的名 字，引领新的生活方式和新的生活态度，是一个很有活力、很年轻 的公司
食品加工商/贸易商层面：是最好的粮食贸易及原料提供商 农民层面：是一个很好的农产品收购企业，可以为农民种植提供很多
把推进集团战略落地作为集团人力资源工作的重心； 人力资源开发和人才培养将是推动下一阶段集团发展
的关键。
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二、人力资源管理推动战略转型
2、培训：启动战略转型
推动思维方式的转变 形成共识 融合团队 推动战略决策 重塑企业文化 提升能力
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二、人力资源管理推动战略转型
2、培训：启动战略转型
培育核心竞争力 发挥团队潜能 协同 职业经理人 市场化、人性化的企业文化
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一、关于中粮
围绕战略开展兼并收购
2年1月，按照业务逻辑，将30多个业务单元集中于9 大板块，力争围绕主营业务逐步打造形成几个大的战略定位 清晰的专业化经营实体，形成集团业务发展的核心推动力。
转型的推动者、执行者、引领者。
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二、人力资源管理推动战略转型
1、从战略转型看集团人力资源工作
战略型
构建人力
人 力
薪酬激 资源开发
励体系
体系
资
与市场 • 打造全产业
源 工
构建经 接轨
链粮油食品 企业
理人评 • 科学业绩 •… …
作
事务型
组织和 人员架
价体系
• 内部挖潜 • 有机成长
• 追求业绩 • … …
中粮集团人力资源管理推动 公司战略转型
做员工发展的促进者 做企业发展的推动者
中粮集团人力资源部
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前言
关于中粮10分钟 中粮HRM体系60分钟 总结和互动20分钟
1、了解中粮 2、分享中粮HR实践 3、建立构建战略HRM系统性的思维方式
内容提 一、要关于中粮
二、中粮人力资源管理推动战略转型 三、中粮HRM工具 四、小结
中粮
中
中
中
地
中
屯
中
中
粮
国
国
产
国
河
粮
粮
粮
粮
食
酒
土
公
包
肉
金融
油
油
品
店
畜
司
装
食
事业
部
一、关于中粮
营业收入（亿元）
总资产（亿元）
经营利润（亿元） 净利润（亿元）
系统的战略和专业化的团队，带来业绩快速稳定增长
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一、关于中粮
集团面临的问题与挑战
中粮能否能成为一家： •有整体性的、 •有竞争力的、 •有骄傲感的、 •有影响力的、
•卓越伟大的公司 ？
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一、关于中粮
“全产业链粮油食品企业”新模式
“全产业链粮油食品企业”模式是指：以消费 者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐 桌，即从农产品原料到终端消费品，包括 种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲 料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食 品营销等多个环节，通过对全产业链的系 统管理和关键环节的有效控制，形成整体 竞争力，为消费者奉献安全放心、营养健 康的食品，实现可持续发展。
资金、技术上的支持 国家层面：是一个“大国企”，有很强的社会责任感，保障国家的粮食
安全和食品安全 股东层面：具有持续盈利能力的、具有持续竞争力的“新国企” 员工层面：是一个更加广阔的实现价值的平台
内容提 一、要关于中粮
二、中粮人力资源管理推动战略转型 三、中粮HRM工具 四、小结
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二、人力资源管理推动战略转型
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二、人力资源管理推动战略转型 具有中粮特色的培训方法：团队学习
团队学习是在统一的逻辑结构和思维框架下， 通过激发团队成员的智慧，达到形成共识、解决团 队发展的重大问题、团队融合、提升团队能力、塑 造团队文化的过程。
以培训 构调整 启动战 •业务梳理
• 重组并购 • 外延扩张 •……
略转型 •架构设置
• 流程建设
事务型人 • 使命战略 • … …
力资源管理 • 团队融合
• 企业文化
……
2005
2006
2007
2008
2009 集团战略转型
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二、人力资源管理推动战略转型
随着集团战略的推进，不断调整集团人力资源工作的 重点；