人力资源战略量化管理支持人力资源战略转型

（人力资源战略）量化管理支持人力资源战略转型

量化管理支持人力资源战略转型

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壹、量化管理支持完善战略人力资源管理体系

从战略人力资源管理的观点来见，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是壹个价值创造部门。人力资源管理的根本目标于于为企业吸引、培育和保留人才，且通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础于于能够理解且执行公司整体战略。

单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）或和企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的壹个子系统，只有把人力资源管理和更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。图1是人力资源管理的战略价值链。

图1人力资源管理战略价值链

人力资源管理战略价值链是由企业人力资源战略分解而来的，其中HR职能（包括HR组织模式和HR专业人员）是人力资源能够创造价值的基础，HR系统（包括HR政策、方法、流程和技术等）是体现人力资源战略性影响的关键，HR系统的建立既要考虑和人力资源战略的衔接，仍要受HR职能的约束。而HR 职能和HR系统共同决定了人力资源管理的效能：人才数量/质量、员工士气以及人力资源成本和人力资源产出。

人力资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量。事实上：可测量的就能够被管理；而能够获得精确测量结果的就能产生正确的管理行为。

传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能和HR 运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能和HR运作系统无法

及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为和外部环境的影响比较大。

而要发挥人力资源管理体系的战略价值，就必须要对人力资源管理的效能进行测量，且且利用测量的结果来调整优化HR职能和HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。

图2正反馈闭环HR管理系统示例

图2给出的是人力资源关键指标监测系统部分数据流程（HR指标对人力资源规划的正反馈）的示例。

战略人力资源管理体系，必然是壹个复杂的正反馈闭环管理系统，由HR职能、HR运作系统和HR测评系统（HR决策分析系统）共同组成，如图3所示。

图3战略人力资源管理体系

从图3能够见出，HR测评系统包含3个部分内容：

1)人力资本能力：包含人才数量、结构、核心能力等；

2)HR运作能力：包含员工士气、HR各职能业务指标等；

3)战略实施效能：包含和企业运营指标关联的HR运营指标，比如HR成

本控制率、人均利润等。

HR测评系统是战略人力资源管理体系中重要的反馈因子。选择无效的测评指标或获得不准确的测评结果，将会对人力资源管理体系的发展起到负反馈作用，且削弱人力资源管理体系的战略价值；而选择正确的测评指标且获得准确的测评结果，将会对人力资源体系的发展和完善起到正反馈作用，从而使人力资源管理体系的战略价值得以增强。

HR测评系统的建立，使得集团企业传统的相对松散型人力资源治理模式向高绩效、集团化管控的人力资源治理模式转型成为可能（基于人力资本能力指标和战略实施效能指标）；和此同时，HR业务指标体系的建立，将使得建立正反馈闭环的高绩效人力资源运作系统成为可能。

三、基于量化管理的高绩效人力资源治理模式

从目前来见，集团企业的人力资源治理模式基本仍属于充分授权型模式。如图4所示。

于充分授权模式下，各成员公司的人力资源管理主要向所属成员公司决策层负责（图中实线），而集团总部对成员公司HR的管控能力相对比较弱（图中虚线）。这种模式下，成员公司HR管理能对成员公司的需求做出迅速反应，但各成员公司的人力资源管理体系比较容易受成员公司高管层的意志影响，从而导致不同成员公司之间甚至同壹个成员公司不同领导于任期间，均有可能建立不同的人力资源管理体系，久而久之，逐渐会形成所谓的“诸侯文化”，使得集团企业整体协调的难度较大，管理资源无法充分共享，更无法建立全集团统壹的人力资源品牌（局部最优，且不能导致整体最优）。

图4授权型人力资源治理模式

而高绩效人力资源治理模式强调的是集团管控和资源共享，以集团企业整体战略目标为导向，清晰界定了集团总部HR和成员公司HR的职责及角色定位，且将标准化的HR管理工作集中起来，通过共享服务中心统壹处理，使得HR管理从事务性工作中解脱出来，而重点考虑战略性人力资源管理工作。高绩效人力资源治理模式强调整个集团企业建立壹套人力资源管理体系，树立壹个HR品牌。

如图5所示，高绩效人力资源治理模式由3个主要功能：

1)集团总部HR：负责全集团的HR战略规划和管控；

2)HR共享服务：壹方面，建立集团企业内部HR顾问池，开展全集团人力

资源管理的专题研究，且于必要情况下为成员公司HR提供专业支持（如

能力素质模型的建立）；另壹方面，基于e-HR系统建立共享服务中心，

将全集团标准化的HR事务集中起来处理（如薪资计算和发放、企业年

金等），甚至能够通过e-HR系统帮助成员公司进行HR业务流程的整合

（比如建立职位、绩效、薪酬之间的关联等）；

3)成员公司HR：负责成员公司的客户关系管理（即标准化、非流程化的

HR服务，如辅导主管和员工进行绩效指标分解，进行绩效结果沟通，员

工培训和开发等），于因文化差异等原因，导致共享服务中心无法为该成

员企业提供个性化服务时，成员企业HR仍需承担本地的个性化HR服

务职责。

图5高绩效人力资源治理模式

从图5能够见出，高绩效人力资源治理模式下，成员公司已不具备完整的人力资源管理体系，而只是行使集团企业整体人力资源管理体系下的必要职能。要实现这种HR治理模式，需要于技术上获得俩种保障：

1)建立壹套集团版e-HR系统，支持标准化事务处理和业务流程整合，实

现共享服务；

2)建立壹套HR关键指标监测系统（作为HR测评系统的壹个组成部分），

实现集团总部HR对全集团人力资源的有效管控，且为集团企业HR战

略规划提供决策支持。

事实上，集团总部HR的作为是新的高绩效HR治理模式能否成功的关键，而集