华为公司流程审计和流程优化PPT课件( 87页)
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华为战略管理与业务流程优化 ppt课件
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对组织的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是 一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动 而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
建立EMT是战略落地的高层组织保障
定义
✓ 总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层 干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战 略的执行到位，对公司年度经营目标负责。
✓ 经营团队成员由总裁提议，董事会任命。
职责
✓ 充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成； ✓ 负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、
想法 转换 计划 行动
三个核心关键问题需要解答
•我们的事业是什么？ ---我们的客户是谁？ ---客户购买的是什么？ ---客户心目中，价值是什么？
•我们的事业将是什么？ ---市场潜力和市场趋势 ---竞争对手情况 ---今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？
企业流程优化与效率提升培训ppt
05
效果评估与持续改进
效果评估方法与工具
关键绩效指标（KPI）
通过设定明确的绩效指标，如流程时间、成本、质量等，来衡量 流程优化的效果。
流程图和流程模型
使用流程图和流程模型来直观展示流程的运作过程，便于发现瓶颈 和问题。
数据分析工具
利用数据分析工具对流程数据进行深入挖掘和分析，找出改进点。
改进建议与行动计划
工作技巧与工具
高效沟通
培养员工良好的沟通技巧，包括 积极倾听、准确表达和有效反馈
，以提高沟通效率。
任务分配
根据员工的能力和专长，将工作任 务合理分配给每个员工，以最大化 工作效率。
使用工具
教育员工使用各种工作工具，如办 公软件、项目管理软件等，以提高 工作效率。
团队协作与沟通
团队合作
强调团队合作的重要性，鼓励员 工之间相互支持和协作，共同完
针对问题提出改进建议
01
根据效果评估结果，针对存在的问题提出具体的改进建议。
制定行动计划
02
将改进建议转化为具体的行动计划，包括责任人、时间表和预
算等。
定期跟进与调整
03
对行动计划进行定期跟进，根据实际情况调整计划，确保改进
工作的顺利进行。
经验分享与案例分析
经验分享
组织内部员工分享在流程优化过程中的经验和教 训，促进知识共享。
促进团队协作和创新
通过培训培养员工的团队协作精神，提高跨部门协作的效率和创新能 力，为企业流程优化和效率提升提供更好的支持。
提高企业整体运营效率
通过培训使企业员工掌握流程优化和效率提升的方法和工具，促进企 业整体运营效率的提升，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
建立高效的企业文化
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为流程审计和流程优化介绍
离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价
目前由公司审计部负责执行
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
流程优化管理处的业务领导
审计部 流程优化管理部
关系图
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
1d
HK业 A 务部
进出 口部
暂存库 /IQC
仓库
合同管 理处 采购结 算处
PU1.12 报关
PU1.13 不合格
IQC检
PU3 暂存库退货
�
合格
PU1.14 入库
入库单
� PU1.15
核销 核销报告、申付单、入库单
�
PU1.16 入帐
SZMRPII
代理系统 时间
2d 2d
1d
2d
2d
通过一定的审计方法，测试被审计单位业务活动的运 行与相关内部控制制度的符合程度，以确定实质性测 试的性质、范围和时间。 测试方法：
测试内容：改动材料收验入库单上的数量。
定义：是在符合性测试的基础上，运用检查、监盘\ 抽盘、观察、查询、函证、计算、分析性复核等方 法，对被审计项目进行的证实性测试。 按性质划分：分析性复核、交易测试、细节测试。 常用方法：凭证测试、函证、监盘/盘点。
审计抽样
是指审计师在实施审计程序时，从审计对象总 体中选取一定数量的样本进行测 试，并根据测 试结果，推断总体特征的一种方法。
测试内容：取出一箱原包装箱，存放于M-2货位。 测试结果：
华为流程审计方法论
流程优化管理处的业务领导
审计部 流程优化管理部
关系图
分层分级审计体系的建立
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
年度计划制定的协同 业务协作关系 报告关系：定期报告制度与重大问题报告制度
流程审计是从财务审计引伸出来的概念。
审计人
确立
控制标准
B e n c h m a rk 比
较
差距
被审人
实际情况
A s Is
反馈
TO BE 改进
审计的三大职能是监督、评价、鉴证
审计职能
审查、核实、评价
审计目的
经营活动的真实性、合法性、效益性； 各种内部控制制度的科学性和有效性；
审计的灵魂——独立性
战略与管理系统 战略管理和经营规划 制 定 K P I体 系
制度和规定管理 建 立 /维 护 制 造 标 准
维护财务记录 预算、决算 制
提供人员支持 人事计划与考核制度 报 酬 /酬 金 技能和任职资格管理
提供技术支持 IT 技 术 评 估
核算、结算
费用偿还
审计
招聘 组织和管理绩效度量 人事档案管理 IT 应 用 开 发
流程审计和财务审计
离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价 目前由公司审计部负责执行
公司审计部、流程优化管理部和研发体系流程优化管理处
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
流程
子流程
流程的层次
审计部 流程优化管理部
关系图
分层分级审计体系的建立
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
年度计划制定的协同 业务协作关系 报告关系：定期报告制度与重大问题报告制度
流程审计是从财务审计引伸出来的概念。
审计人
确立
控制标准
B e n c h m a rk 比
较
差距
被审人
实际情况
A s Is
反馈
TO BE 改进
审计的三大职能是监督、评价、鉴证
审计职能
审查、核实、评价
审计目的
经营活动的真实性、合法性、效益性； 各种内部控制制度的科学性和有效性；
审计的灵魂——独立性
战略与管理系统 战略管理和经营规划 制 定 K P I体 系
制度和规定管理 建 立 /维 护 制 造 标 准
维护财务记录 预算、决算 制
提供人员支持 人事计划与考核制度 报 酬 /酬 金 技能和任职资格管理
提供技术支持 IT 技 术 评 估
核算、结算
费用偿还
审计
招聘 组织和管理绩效度量 人事档案管理 IT 应 用 开 发
流程审计和财务审计
离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价 目前由公司审计部负责执行
公司审计部、流程优化管理部和研发体系流程优化管理处
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
流程
子流程
流程的层次
流程审计模板PPT课件
1.按照标准及流程审计计划实施文件的审查 2.评价流程审计中所出现的问题 3.出具流程审计整改通知单
6.组织人员进行问题整改跟踪
人员选用 一般是由流程管理部门负责人担任
数量
1名
一般是由各个业务部门兼职流程管理人员组成 若干名
•确定小组运行事项约定
小组运行事项约定机制主要是指对流程审计小组的日常工作管理、人员选用和更换等事项进行要求，从而 保障流程审计能够正常开展
备注： 1.请您在接收到该《流程整改要求》后1周之内将“问题原因分析”和“解决措施”按照要求填写清楚提交至_____ 2.填写好后将《流程整改要求》及时上报至_____ 3.将根据《流程整改要求》汇总成《问题跟踪表》，及时跟踪问题的整改情况 4.该表一式两份，一份由问题责任部门保管；另一份交_____ 保管
*描述问题发生的原因*
*描述问题解决措施，措施内容包括： 责任人、解决方法、实施时间、效果 目标等*
因为该设备配件以及售后服 务比其他的都要好
责任人：××× 解决方法：细化特殊物品的要求 实施时间：7月1日——7月20日 效果目标：《特殊物品需求标准清单》
13011-02
责任人： 解决方法： 实施时间： 效果目标：
流程名称
采购流程
流程拥 有者
采购部 经理
生效日期
*审计检查表 生效日期*
流程关键控制点
检查方式及结果记录
*主要描述影响该流程执行 效果的要点*
*主要描述检查方式和检查的要点*
*记录全部检查的内容点（检查的数量、检查内容点、检 查结果等），对未按规定操作的记录用红色突出显示*
*填写当天 日期*
判定
*NC—不符合； OK—符合*
3
采购合同签订与审批
史上最详细的华为内部流程管理详解
史上最详细的华为内部流程管理详解
华为作为一家全球领先的科技企业，其内部流程管理一直备受关注。
本文将从多个方面分析华为内部流程管理的具体细节。
首先，华为内部流程管理以“可量化”的目标为基础，即以数字化的方式衡量和监控各项工作进展。
企业通过各种指标、报表和数据分析工具，对各个流程的进展情况进行实时监测、跟进和优化，以确保项目进展、质量和效率的可控性和可持续性。
其次，华为内部流程管理注重“标准化”的实施，即在各个流程中定义明确的标准、规范和流程，以确保各项工作的一致性、规范性和可复制性。
对于不同的工作流程，华为会制定相应的标准操作流程(SOP)，并且在员工培训和考核中重点强调执行标准操作流程的重要性。
另外，华为内部流程管理还强调“流程可视化”，即通过可视化的方式呈现各项工作流程的流程图、时间轴、负责人和进度等信息，以方便员工和管理层对工作进展情况进行清晰的了解和掌握，以及及时发现和解决问题。
此外，在流程管理中，华为还注重“持续优化”，即通过持续地对各项工作流程进行分析和改进，寻找并优化流程中的瓶颈、漏洞和不足，进一步提高工作效率和质量。
此外，华为还通过内部交叉学习、行业研究等方式，引入国际最佳实践，不断提升内部流程管理水平。
总之，华为内部流程管理的成果归结于其对数字化、标准化、可视化和持续优化的重视和实施。
这些措施的落实，一方面提高了内部
作业整体效率，另一方面也提升了华为自身在市场上的竞争力。
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
华为IPD流程管理全套培训PPT
通通知知行行销销产产品品经经理理 需需求求发发生生变变更更 新新需需求求填填入入 需需求求承承诺诺跟跟踪踪表表 由由PPMM负负责责 向向客客户户提提供供答答复复
项目结束
存存在在交交付付问问题题时时，，CCCCMM负负责责通通知知行行销销部部，，并并组组织织RRMMTT、、PPDDTT、、行行销销产产品品经经理理讨讨论论解解决决
B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
I V . 执行情况评估
V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
17
MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势
市场管理流程
·PDT charter
·PCR
开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本
·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
8
需求管理组织体系
CC--PPMMTT CC--RRMMTT
PMT：组合管理团队
PPLL--RRMMTT
PPLL--RRMMTT........
PL-RMT 产品线需求管理团队
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
▪ 需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
16
MM流程最主要的输出：业务计划
▪ 作为市场管理流程的一部分，业务
如何开展企业流程梳理与优化PPT共18页
信息管理系统
运营管理
第一层面 第二层面
PART3 流程优化
流程优化
流程优化更多基于问题的改善，因此在优化过程中往往是对 企业内部的执行力提出了更高的要求。
使决策点尽可能在靠近需进流行程决优策化的的地原点则做出
流 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行最终效果为准） 程 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 优 化 产 剔品除研对发内设部计客类户和外部客户不增值的活动 原 采 在购工管作理的类过程当中设置质量检查机制 则
通过体系链接 推进流程落地
建立长效机制
建立一体化机制
谢谢您的观看！
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
流程优化
工作内容： 对优化后的流程进行整理 成册，出台工作指导依据， 固化流程
流程固化改进
流程管理、优化规划阶段划分
PART2 流程优化规划
阶段划分
基于各个流程优化的各个阶段，企业需根据实际与自身需求明确 不同阶段的目的、工作内容、工作方法以及输出成果。
二级第 流流一 程程阶 诊段 断
第二阶段 流程优化
如何开展企业流程梳理与优 化
人的差异在于业余时间
如何开展企业流程梳理与优化
PART2 流程优化规划
阶段划分
企业在实行流程化管理的规划中应该做好阶段划分与工作内容 的安排。
工作内容： 结合企业制度、流程和管 理流程、组织架构、员工 思想等，进行全方位诊断
华为IPD流程管理(全部)ppt
理解 进行 市场 市场
细分
组合 分析
制定业 务战略
和计划
管理业务计划， 评估绩效
产品线业务计划 产品项目组合 产品线路标
IPD流程
市场管理的使命是确定公 司为获取市场成功应开发
什么产品，并启动IPD流 程。
任务书？ Y
N
生 概计 开验发命 念划 发证布周
期
18
MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMT
21
MM流程StSetpe1p-1-理解市场简介
理理解S解市S市tet场场ep p1 1
Step2
进行市场 细分
Step3
进行组合 分析
Step4
制定业务策 略和计划
Step5
融合和优化 业务计划
Step6
管管理理业业务务计计划划 和和评评估估绩绩效效
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
16
MM流程最主要的输出：业务计划
作为市场管理流程的一部分，业务 计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。
我们如何到达目的地？ • 有哪些可选的战略方案？
业务计划 • 目标 − 计算出业务目标 • 战略 − 选择目标市场细分 − 确定合适的定位 • 方法（战术） −按照客户$APPEALS的 元素划分
B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
IV.执行情况评估
V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
17
MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
华为公司流程审计和流程优化共87页文档
Thank you
பைடு நூலகம்
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
华为公司流程审计和流程优化
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
பைடு நூலகம்
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
华为公司流程审计和流程优化
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
流程审计模板PPT课件
询价 2.2查看的《采购设备、材料询价比价表》中发现，有
NC
来分析询价结果是否符合经济性和合理性
××采购并没有选择低价以及没有写明选择的理由
3
采购合同签订与审批
3.1 现场查看《采购合同、采购合同审批表》 来查看采购合同是否走了采购审批过程？ 3.2 采购合同是否法务人员、生产副总、财务 副总、总经理等人员审核 3.3 采购合同最终审批权限是否符合规定的权 限
初步结论： □正常运行 □流程未执行 □流程需修订【补充完善流程】□其他【与IT协商解决系统问题，流程需再次强调操作细则】
*填写当天 日期*
判定
*NC—不符合； OK—符合*
第2页/共6页
Page 2
流程审计检查表（示例）
编号： 流程 编号
序号
填写 要求
流程审计检查表
日期：
LYGZ-SP-PM-CGLC-13011
3
采购合同签订与审批
3.1 现场查看《采购合同、采购合同审批表》 来查看采购合同是否走了采购审批过程？ 3.2 采购合同是否法务人员、生产副总、财务 副总、总经理等人员审核 3.3 采购合同最终审批权限是否符合规定的权 限
4
采购流程表单执行情况
4.1 单据的相关内容填写是否完整 4.2 询问了解报价确认单相关资料的存档情况， 如何确保相关资料不会丢失
*描述问题发生的原因*
*描述问题解决措施，措施内容包括： 责任人、解决方法、实施时间、效果 目标等*
因为该设备配件以及售后服 务比其他的都要好
责任人：××× 解决方法：细化特殊物品的要求 实施时间：7月1日——7月20日 效果目标：《特殊物品需求标准清单》
13011-02
责任人： 解决方法： 实施时间： 效果目标：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程优化管理处的业务领导
审计部 流程优化管理部
关系图
分层分级审计体系的建立
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
年度计划制定的协同 业务协作关系 报告关系：定期报告制度与重大问题报告制度
流程实际上是一个转换过程
转换的类型
物理转换：主要是将原材料或半成品转化为具有更高价值的输 出。例如材料加工和产品装配流程
位置转换：指对象或物料在空间位置上的移动，如物料的进出 库
交易转换：指与资金相关的各种交换，例如银行业务、股票经 纪
信息转换：指信息的处理、修改以及生成等，例如产品的设 计、生产计划的生成
员工关系协调和人事投诉处理
IT应 用 维 护
IT运 作
集
成 供 应
基本流程
计划生产
采购原材料
制造产品
版本切换 维 护 BOM/ECO
生产采购 采购计划
合 同 统 筹 CCP 成套下单
销售预测 销 售 订 单 （ OE）
采购审批 海外原材料采购
CCDP 生产调度
MDS
境内原材料采购 领料
DRP
实施风险采购
。。。
子流程 活动
动作
确定组织或部门的核心竞争流程
原则：
1、 是一个 贯穿组织 部门的 流程； 2、 是核心 竞争流程 ，具有 战略重 要性； 3、 必须有 而且可以 由一个 人全权 负责。
所以，划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程 的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随 着企业的不同发展阶段变化的。
流程审计是从财务审计引伸出来的概念。
审计人 确立 控制标准
Benchm ark 比 较
被审人
实际情况
As Is
差距
反馈
TO BE 改进
审计的三大职能是监督、评价、鉴证
审计职能
审查、核实、评价
审计目的
经营活动的真实性、合法性、效益性； 各种内部控制制度的科学性和有效性；
审计的灵魂——独立性
组织的独立性
公司管理部门之上，向董事会负 责；
董事会 总经理
各 职能管 理部门 之上， 向CEO负 责；
财务副 总经理
其他副 总经理
财 务 部 门 内 部 设 置 ， 向 CFO负 责 ；
内部审 计首长
财务经理 主计长
人员的独立性
独立、客观、正直是审计人员的基 本职业道德；
参与业务不应影响审计的独立性；
流程审计与财务审计
南京研究所项目经理培训
流程审计和流程优化
目录
流程审计方法论 流程审计和流程优化 流程优化
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单击此处键入项目列表文本 流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
C ,W.尚 德 尔 ： 审 计 是 人 类 为 了 建 立 对 某 种 标 准 的 遵 循 性 而 进 行 的评价过程，其结果是得出一种意见（或结论）。
IBM核心流程 体系的变 迁
供应商
e-procurem ent
ibm .com
e-care 集成产品开发
集成供应链
e-com m erce
客户
采购
制造
订单履行
客户关系管理 财务
人力资源
流程的的细化和分解：集成供应流程体系价值链框架
辅助流程
战略与管理系统 战略管理和经营规划 制 定 KPI体 系
制度和规定管理 建 立 /维 护 制 造 标 准
财务审计
对财务收支、经济活动的合规性、合法性、效益性的审计； 对各项资金的管理、使用效果的审计。 目前由审计部负责
流程审计
对主要业务流程进行审计和监督，评价各流程体系监控要素的 健全性、合理性和有效性； 发现流程体系中存在的问题并提出改进建议； 协助业务部门设计流程的监控点。 目前由流程优化管理部和研发体系流程优化管理处负责
流程审计和财务审计
离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价 目前由公司审计部负责执行
公司审计部、流程优化管理部和研发体系流程优化管理处
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
仓储原材料和产 品
暂存库接收 检 验 （ IQC） 原材料库管理 半成品库管理 完工品库存管理 捡料和备料 转库 备件的分发管理 盘点
销售产品
销售分析和预测 合同签订 销售管理 服务支援 销售订单处理 发票 顾客记录维护
交 付 /安 装 产 品
送发货计划 交付产品订单 提发货 运送和保险 跟 踪 产 品 /订 单 的 分销 客户服务与安装
质量体系管理 制造工程
工艺与品质保障系统
维护财务记录 预算、决算
制
人员支持 人事计划与考核制度 报 酬 /酬 金 技能和任职资格管理
提供技术支持 IT技 术 评 估
招聘 组织和管理绩效度量 人事档案管理
IT应 用 开 发
成本控制
记录财务信息
成本控
内部调动
培训员工
绩效的评估
任务布置（定岗定编）
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审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
流程的概念
一个流程就是一组相互关联的活动，它们一起为顾客 创造出有价值的结果。
流程所具有的三个要素：
以顾客的需求为导向； 一组不受部门边界束缚的综合起来的活动； 产生予顾客有价值的结果。
流程
流程的层次
子流程 活动 动作
流程体系
一个组织有很多流程，例如定单履行、采购、市场规划、集成 供应链、集成产品开发、客户关系管理等; 主流程层层分解为子流程； 不同的流程通过输入输出彼此相连。 所有的流程就形成了一个网络体系，构成了组织的流程体系。
流程 子流程
活动 动作
流程 子流程
活动 动作
流程
应付帐款
应付帐款
应收帐款 付款处理 管理债务人
业 务 目 标
业 务 流 程 重 整 （ BPR）
BPR - Business Process Reengineering 业务流程重整的提出
车间控制
MPS
拒 收 /退 退 原 材 料 单 板 加 工
MRP
R&D原材料采购 电缆加工
CRP
评估供应商
母板加工
计划统计
解决供应商问题 部件加工
材料替代
安装系统软件
废弃料、过时料库 行政采购
存分析
为其他部门采购产
呆滞库存分析
品
管理备件库存
评估一般采购供应
商
处理需求部门的投
诉
总装总测 整 修 /修 理 不 良 品 质量保证 跟 踪 不 良 品 /缺 陷 包装 外协加工 设备维护
审计部 流程优化管理部
关系图
分层分级审计体系的建立
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
年度计划制定的协同 业务协作关系 报告关系：定期报告制度与重大问题报告制度
流程实际上是一个转换过程
转换的类型
物理转换：主要是将原材料或半成品转化为具有更高价值的输 出。例如材料加工和产品装配流程
位置转换：指对象或物料在空间位置上的移动，如物料的进出 库
交易转换：指与资金相关的各种交换，例如银行业务、股票经 纪
信息转换：指信息的处理、修改以及生成等，例如产品的设 计、生产计划的生成
员工关系协调和人事投诉处理
IT应 用 维 护
IT运 作
集
成 供 应
基本流程
计划生产
采购原材料
制造产品
版本切换 维 护 BOM/ECO
生产采购 采购计划
合 同 统 筹 CCP 成套下单
销售预测 销 售 订 单 （ OE）
采购审批 海外原材料采购
CCDP 生产调度
MDS
境内原材料采购 领料
DRP
实施风险采购
。。。
子流程 活动
动作
确定组织或部门的核心竞争流程
原则：
1、 是一个 贯穿组织 部门的 流程； 2、 是核心 竞争流程 ，具有 战略重 要性； 3、 必须有 而且可以 由一个 人全权 负责。
所以，划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程 的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随 着企业的不同发展阶段变化的。
流程审计是从财务审计引伸出来的概念。
审计人 确立 控制标准
Benchm ark 比 较
被审人
实际情况
As Is
差距
反馈
TO BE 改进
审计的三大职能是监督、评价、鉴证
审计职能
审查、核实、评价
审计目的
经营活动的真实性、合法性、效益性； 各种内部控制制度的科学性和有效性；
审计的灵魂——独立性
组织的独立性
公司管理部门之上，向董事会负 责；
董事会 总经理
各 职能管 理部门 之上， 向CEO负 责；
财务副 总经理
其他副 总经理
财 务 部 门 内 部 设 置 ， 向 CFO负 责 ；
内部审 计首长
财务经理 主计长
人员的独立性
独立、客观、正直是审计人员的基 本职业道德；
参与业务不应影响审计的独立性；
流程审计与财务审计
南京研究所项目经理培训
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流程审计方法论 流程审计和流程优化 流程优化
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审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
C ,W.尚 德 尔 ： 审 计 是 人 类 为 了 建 立 对 某 种 标 准 的 遵 循 性 而 进 行 的评价过程，其结果是得出一种意见（或结论）。
IBM核心流程 体系的变 迁
供应商
e-procurem ent
ibm .com
e-care 集成产品开发
集成供应链
e-com m erce
客户
采购
制造
订单履行
客户关系管理 财务
人力资源
流程的的细化和分解：集成供应流程体系价值链框架
辅助流程
战略与管理系统 战略管理和经营规划 制 定 KPI体 系
制度和规定管理 建 立 /维 护 制 造 标 准
财务审计
对财务收支、经济活动的合规性、合法性、效益性的审计； 对各项资金的管理、使用效果的审计。 目前由审计部负责
流程审计
对主要业务流程进行审计和监督，评价各流程体系监控要素的 健全性、合理性和有效性； 发现流程体系中存在的问题并提出改进建议； 协助业务部门设计流程的监控点。 目前由流程优化管理部和研发体系流程优化管理处负责
流程审计和财务审计
离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价 目前由公司审计部负责执行
公司审计部、流程优化管理部和研发体系流程优化管理处
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
仓储原材料和产 品
暂存库接收 检 验 （ IQC） 原材料库管理 半成品库管理 完工品库存管理 捡料和备料 转库 备件的分发管理 盘点
销售产品
销售分析和预测 合同签订 销售管理 服务支援 销售订单处理 发票 顾客记录维护
交 付 /安 装 产 品
送发货计划 交付产品订单 提发货 运送和保险 跟 踪 产 品 /订 单 的 分销 客户服务与安装
质量体系管理 制造工程
工艺与品质保障系统
维护财务记录 预算、决算
制
人员支持 人事计划与考核制度 报 酬 /酬 金 技能和任职资格管理
提供技术支持 IT技 术 评 估
招聘 组织和管理绩效度量 人事档案管理
IT应 用 开 发
成本控制
记录财务信息
成本控
内部调动
培训员工
绩效的评估
任务布置（定岗定编）
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审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
流程的概念
一个流程就是一组相互关联的活动，它们一起为顾客 创造出有价值的结果。
流程所具有的三个要素：
以顾客的需求为导向； 一组不受部门边界束缚的综合起来的活动； 产生予顾客有价值的结果。
流程
流程的层次
子流程 活动 动作
流程体系
一个组织有很多流程，例如定单履行、采购、市场规划、集成 供应链、集成产品开发、客户关系管理等; 主流程层层分解为子流程； 不同的流程通过输入输出彼此相连。 所有的流程就形成了一个网络体系，构成了组织的流程体系。
流程 子流程
活动 动作
流程 子流程
活动 动作
流程
应付帐款
应付帐款
应收帐款 付款处理 管理债务人
业 务 目 标
业 务 流 程 重 整 （ BPR）
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车间控制
MPS
拒 收 /退 退 原 材 料 单 板 加 工
MRP
R&D原材料采购 电缆加工
CRP
评估供应商
母板加工
计划统计
解决供应商问题 部件加工
材料替代
安装系统软件
废弃料、过时料库 行政采购
存分析
为其他部门采购产
呆滞库存分析
品
管理备件库存
评估一般采购供应
商
处理需求部门的投
诉
总装总测 整 修 /修 理 不 良 品 质量保证 跟 踪 不 良 品 /缺 陷 包装 外协加工 设备维护