华为流程审计和流程优化介绍
企业内控太难看看华为的内部控制制度流程太牛了长见识了
企业内控太难看看华为的内部控制制度流程太牛了长见识了华为作为全球知名的高科技企业，其内部控制制度流程在业界备受瞩目。
以下是对华为内部控制制度流程的一些介绍，以展现其独特性和优秀之处。
首先，华为高度重视内部控制制度，将其视为企业管理的重要组成部分。
华为的内部控制制度流程建立在全面、规范、科学的基础上，旨在保证企业内部运营的合规性和风险控制。
其次，华为的内部控制制度流程非常完善和系统化。
华为遵循了业界通行的COSO框架，制定了一系列严密的制度、流程和规章制度来指导和监督员工的行为和决策。
这些制度包括审计、风险管理、内部审查和合规性等方面，涵盖了企业运营的各个环节。
华为通过建立内部控制矩阵，明确责任和权限的划分，确保各个业务单元和职能部门按照制度和流程进行操作。
第三，华为的内部控制制度流程注重风险管理和风险防范。
华为秉承“以客户为中心”的经营理念，深入了解客户需求和市场动态，建立了完善的风险识别和评估机制。
华为通过内部审查、内部审计和风险评估等手段，及时发现和控制潜在风险，并采取相应的防范措施。
此外，华为还建立了全球风险管理部门，负责全面监控全球范围内的风险，确保企业运营的稳定性和可持续发展。
第四，华为的内部控制制度流程强调规范和监督。
华为一直以来注重规章制度的制定和执行，确保各项规定得到有效的贯彻和执行。
华为的内部控制制度流程中设有独立的审计委员会和内部审计部门，负责对公司内部运营的规范性和合规性进行监督和审查。
此外，华为还定期组织内部培训和交流，提高员工对内部控制制度的认识和理解。
最后，华为的内部控制制度流程得到了国际认可。
华为坚持依法经营、遵纪守法，执行透明度和问责制原则。
华为多次通过国际知名机构的审计和评估，取得了众多的认证和奖项。
华为也积极参与国际标准的制定和推动，提高了企业内部控制水平和国际竞争力。
总的来说，华为的内部控制制度流程具备独特的优势和领先的水平。
通过完善的制度和流程，华为能够有效管理和控制企业内部的风险，保障企业的长期发展。
华为流程审计方法论课件
05
流程审计持续改进
建立持续改进机制
定义明确的改进目标 建立跨部门协作机制 培养内部专家团队
跟踪改进措施执行
制定详细的改进计划
明确改进措施的实施步骤、时间表和责任人，确保计划的有效执 行。
建立跟踪和报告机制
通过定期的进度报告和跟进会议，及时了解改进措施的执行情况。
及时调整改进计划
根据实际情况调整计划，确保改进措施的有效性和可行性。
03
流程审计实施步骤
确定审计目标与范围
制定审计计划与方案
01
02
03
04
实施审计与记录证据
分析问题并提出建议
。
汇报审计结果与总结
编写审计报告，详细阐述审计 过程、发现问题和建议措施。
向高层管理或相关委员会汇报 审计结果，回答疑问和讨论重 点问题。
对审计工作进行总结和评估， 总结经验教训，优化和完善审 计流程和方法。
收集与审计效果相关的 数据和信息，包括审计 计划完成情况、审计工 作效率、审计发现的问 题数量和质量、审计报 告质量以及审计人员专 业素质等。
对收集到的数据进行分 析，了解审计工作的整 体情况和存在的问题。
根据分析结果撰写评估 报告，总结评估结果并 提出改进建议。
对评估报告进行审核和 修改，将结果反馈给相 关部门和人员，促进审 计工作的持续改进。
定期评估改进效果
设定评估指标
1
进行定期评估
2
分析评估结果并制定改进计划
3
06
华为流程审计实践案例
基于IPD流程的审计案例
基于CMMI模型的审计案例
01
02
03
04
05
06
基于ITIL流程的审计案例
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
华为流程管理体系介绍[9]
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华为流程管理体系介绍摘要正文一、流程管理的基本概念二、流程管理的内容华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开辟、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1. 运营流程战略管理：制定公司的中长期发展战略和方针政策，并将其分解为具体的目标和计划。
集成产品开辟（IPD）：从采集客户需求到交付满足要求的产品或者服务的端到端跨职能部门的集成开辟过程。
客户关系管理（CRM）：从发现销售线索到完成定单执行和收款的端到端跨职能部门的集成销售过程。
集成供应链（ISC）：从采购原材料到生产创造和物流配送的端到端跨职能部门的集成供应过程。
2. 管理支持流程财务管理：负责公司财务报告、预算控制、资金筹措、税务审计等财务相关事务。
人力资源管理：负责公司员工招聘、培训、考核、激励、福利等人力资源相关事务。
信息技术管理：负责公司信息系统的规划、建设、运维、安全等信息技术相关事务。
法律事务管理：负责公司合同审查、知识产权保护、诉讼仲裁等法律相关事务。
公共关系管理：负责公司品牌推广、媒体沟通、社会责任等公共关系相关事务。
三、流程管理的架构流程管理的架构是描述公司的流程分类及层次的全视图。
华为的流程架构分为0层架构和分层架构两种。
1. 0层架构研发创新：包括战略管理和集成产品开辟两个运营流程，以及研发支持和研发质量两个管理支持流程。
市场营销：包括客户关系管理一个运营流程，以及市场支持和市场质量两个管理支持流程。
生产创造：包括集成供应链一个运营流程，以及生产支持和生产质量两个管理支持流程。
综合管理：包括财务管理、人力资源管理、信息技术管理、法律事务管理和公共关系管理五个管理支持流程。
2. 分层架构一级主流程：跨职能部门端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和管理，如IPD主流程、CRM主流程和ISC主流程等。
华为内部审计组织架构
华为内部审计组织架构摘要：1.华为内部审计组织架构的概述2.华为内部审计的职责和使命3.华为内部审计的组织结构4.华为内部审计的运作流程5.华为内部审计与其他部门的协作关系6.华为内部审计的成就和挑战7.结论正文：华为内部审计组织架构是华为公司内部监督机制的重要组成部分。
华为内部审计的职责和使命是确保公司业务运作的合规性、风险控制以及提高公司经营效率。
为了实现这些目标，华为内部审计采用了高度专业化的组织结构，以确保内部审计工作的独立性和权威性。
华为内部审计的组织结构分为四个层级，分别是审计委员会、审计部、审计中心和审计小组。
审计委员会是华为内部审计的最高决策机构，负责制定审计策略和规划，以及审批审计报告。
审计部是华为内部审计的核心部门，负责组织和实施审计工作，并直接向审计委员会汇报。
审计中心是审计部的派出机构，负责对各个业务部门和区域进行审计。
审计小组是审计中心的派出机构，具体执行审计任务。
华为内部审计的运作流程包括审计计划制定、审计通知书发放、审计实施、审计报告编写和审计报告审批等环节。
在审计计划制定阶段，审计部根据公司业务发展和审计需求，制定年度审计计划和季度审计计划。
在审计通知书发放阶段，审计中心向被审计部门发放审计通知书，明确审计时间、审计范围和审计要求。
在审计实施阶段，审计小组进驻被审计部门，进行现场审计，收集审计证据，与被审计部门沟通，了解业务运作情况。
在审计报告编写阶段，审计小组根据审计证据，编写审计报告，提出审计意见和建议。
在审计报告审批阶段，审计部对审计报告进行审批，并将审计报告提交给审计委员会和被审计部门。
华为内部审计与其他部门的协作关系密切。
在审计过程中，审计小组需要与被审计部门保持良好的沟通，了解业务运作情况，获取审计证据。
同时，审计部还需要与公司其他部门，如财务部、人力资源部等，保持协作，共享信息和资源。
华为内部审计在过去的几年中取得了显著的成就。
通过不断地完善审计组织架构和运作流程，华为内部审计有效地识别和控制了风险，提高了公司经营效率，保障了公司业务的合规性。
华为公司内部审计制度
华为公司内部审计制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为公司作为全球领先的通信技术提供商，一直致力于规范、透明、高效的内部管理制度。
在公司的经营过程中，内部审计制度扮演着非常重要的角色，为公司提供了有效的监督和管理手段，保障了公司运营的合规与稳健。
下面我们就来详细了解一下华为公司的内部审计制度。
华为公司建立了全面的内部审计制度体系，包括审计委员会、内部审计部门、审计报告机制等。
审计委员会是由公司董事会委任，负责监督和指导公司内部审计工作。
内部审计部门作为独立的审计机构，承担着对公司各业务单位的审计工作，向审计委员会和董事会报告审计结果，并提出改进建议。
审计报告机制则是指内部审计部门对审计结果进行汇总分析、编制审计报告，并及时向公司高层管理层汇报。
华为公司注重内部审计的全面性和立体性。
内部审计覆盖了公司各个业务单元和职能部门，对公司的运营、管理、风险控制等各个方面进行了深入审计。
内部审计的对象包括财务、运营、人力资源、信息技术、合规等各个领域，旨在确保公司各方面的合规运营和风险控制。
华为公司内部审计制度注重风险导向和预防控制。
内部审计部门定期进行风险评估，确定审计重点和方向，并根据风险评估结果设计审计方案和计划。
审计人员通过审计程序和方法，对公司的风险点进行全面检查和评估，确保发现和解决问题的及时性和有效性。
与此内部审计部门还加强了对业务流程、制度漏洞和内控缺陷的识别和整改，提高了风险预防和控制的能力。
华为公司内部审计制度强调了结果导向和效益评估。
审计人员对审计结果进行集中分析、比对评估，并提出改进建议和措施。
公司各业务单元需要按照审计报告中的改进建议和整改措施，及时整改问题和提升管理效能。
审计委员会和董事会通过审计报告，及时了解公司的经营状况和内部管理水平，提高决策的科学性和有效性。
第二篇示例：华为公司是一家全球领先的信息通讯技术解决方案供应商，其内部审计制度一直被视为其成功的一个关键因素。
华为公司内部审计分析
内部审计职能定义
内部审计是对公司各 部门、事业部和子公 司经营活动的真实性、 合法性、效益性及各 种内部控制制度的科 学性和有效性进行审 查、核实和评价的监 控活动。
华为公司作为世界500 强民营企业，对内部审 计尤为重视。 内部审计部门超然的独 立性和专业性给内部审 计工作奠定了坚实的基 础，发挥了内部审计部 门所应该发挥的作用。
内部审计措施
3 .管理者不尽职的审批行为，内审也能处理 华为高管余某因在费用报销审核中未认真履责，华 为决定停止其费用报销权签权力三年，并赔偿。三 年内如需恢复权签，须对其前三年行为审计。
4.不仅组织独立，人员也独立 审计人员自身具备一定的道德素养，要求客观、独 立、正直。
审计效 果
内部审计效果
关注业务真实性关注业务真实性任正非有一次到日本去出差被审计出来在酒店任正非有一次到日本去出差被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面审计部的头儿就找任正洗的衣服放在报销里面审计部的头儿就找任正非谈话对不起得退回来退回来还得写检讨
华为公司
内部审计分析
姓名 学号
发展状况
目
内审措施Байду номын сангаас
录
审计效果
存在不足
发展状 况
华为公司发展历程
华为公司简介
•公司名称：华为技术有限公司 •总部地点：中国广东省深圳市 •成立时间：1987年 •总 裁： 任正非 •董事长： 孙亚芳 •经营范围：无线电、微电子、通讯等 •公司性质：民营企业 •公司口号：丰富人们的沟通与生活
年营业额：628.55亿美元（2015年） 员工数： 170,000人（2015年） 宣传语：华为，不仅仅是世界500强 所获荣誉：世界500强129位（2016） 著名产品：智能手机、终端路由器、
华为流程管理体系介绍[4]
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华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策活动。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者服务的端到端的业务活动，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务活动，涉及线索管理、机会管理、合同管理、定单管理和收款管理等五个阶段²⁴。
集成供应链（ISC）是从采购原材料到交付客户产品或者服务的端到端的业务活动，涉及采购计划、采购执行、生产计划、生产执行、物流计划和物流执行等六个阶段²⁵。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的流程。
例如，人力资源部门的流程包括人材招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬福利等；财务部门的流程包括财务预算、财务报告、财务分析和财务审计等；法律部门的流程包括合同审查、法律咨询和法律诉讼等¹²。
二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求，将流程分为六个层次：0层架构、1层主流程、2层子流程、3层活动、4层任务和5层工作指导¹²。
0层架构是从价值链角度对流程进行分类，反映公司业务模式并覆盖公司全部业务。
0层架构由运营流程和管理支持流程两大类构成。
1层主流程是跨职能部门端到端的业务流程，反映创造客户价值的主要业务，并用于中高层的业务决策和协调。
例如，IPD主流程由需求管理到产品发布六个阶段构成。
2层子流程是职能部门内部或者跨部门的业务流程，反映为实现主流程高效和低成本运作所需要的支撑业务，并用于职能域的管理。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
华为流程管理体系介绍[7]
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华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为了实现其战略目标和客户满意度，而建立的一套规范、优化和持续改进各项业务流程的方法和机制。
流程管理体系的目标是：通过流程标准化、集成化、可视化和智能化，提高业务效率和质量，降低运营成本和风险。
通过流程创新、协同和学习，增强业务能力和竞争力，满足客户需求和期望。
通过流程监控、评价和改进，实现业务持续改进和卓越。
二、流程管理体系的组成和结构流程管理架构：定义了华为公司的流程分类、层级、编码、命名等规则，以及流程管理的组织架构、职责分配、权力授权等原则。
流程管理方法：提供了华为公司的流程设计、实施、运行、监控、评价和改进等方法和工具，以及流程管理的规范、指南、模板等参考资料。
流程管理平台：提供了华为公司的流程建模、发布、执行、查询、分析等功能，以及流程管理的数据、信息、知识等资源。
流程管理文化：形成了华为公司的流程价值观、理念、信念等内在动力，以及流程奖励、激励、约束等外在机制。
流程管理体系的结构如下图所示：![PMS Structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))三、流程管理体系的实施和运行流程识别：根据业务需求和目标，识别出需要建立或改进的业务流程，并进行初步分析和定义。
流程设计：根据业务规则和标准，设计出符合要求的业务流程，并进行验证和测试。
流程实施：根据业务计划和资源，实施并发布业务流程，并进行培训和推广。
流程运行：根据业务数据和反馈，运行并监控业务流程，并进行评价和改进。
四、流程管理体系的优势和挑战提高了业务透明度和可控性，使业务过程更清晰、更规范、更高效。
增强了业务协同性和一致性，使业务参与者更协调、更统一、更协作。
强化了业务创新性和灵活性，使业务变化更快速、更顺畅、更有效。
华为流程管理体系介绍[11]
![华为流程管理体系介绍[11]](https://img.taocdn.com/s3/m/884b9185c67da26925c52cc58bd63186bceb9296.png)
华为流程管理体系介绍流程分类：华为将流程分为运营流程和管理支持流程两大类，运营流程是为客户创造价值的主线流程，管理支持流程是为运营流程提供服务和支持的辅助流程。
流程分层：华为将流程按照不同的管理层次进行分层，从0层到3层，分别对应公司级、部门级、团队级和个人级的业务活动。
流程架构：华为将流程按照价值链和职能域进行架构，形成了一个清晰的流程全视图，展示了各个流程之间的关系和依赖。
流程文件：华为将流程按照不同的目的和内容进行文件化，形成了一套完整的流程文件体系，包括流程说明书、流程图、操作指南等。
流程管理组织：华为建立了专门的流程管理组织，包括集团流程委员会、各部门流程委员会、各项目或产品团队等，负责制定、执行、监督和改进流程。
流程管理活动：华为开展了一系列的流程管理活动，包括流程规划、建设、推行、运营等，形成了一个闭环的流程管理体系。
一、流程分类华为把流程分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1.1 运营流程战略管理：负责制定公司的中长期发展战略和目标，以及相应的业务模式和组织架构。
集成产品开发（IPD）：负责从市场需求到产品交付的全过程管理，包括需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等。
客户关系管理（CRM）：负责从市场推广到客户服务的全过程管理，包括市场分析、销售策略、销售执行、合同签订、项目交付和售后服务等。
集成供应链（ISC）：负责从采购计划到物料交付的全过程管理，包括采购策略、采购执行、物料计划、生产计划、生产执行和物流管理等。
1.2 管理支持流程财务管理：负责公司的财务规划、财务分析、财务报告、财务审计等。
人力资源管理：负责公司的人才战略、人才招聘、人才培养、人才激励、人才评估等。
信息技术管理：负责公司的信息系统规划、信息系统建设、信息系统运维、信息安全管理等。
华为流程介绍
何人？何处？何时？
• 何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗 位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省 多少时间？
• 何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场 所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起 来是否更方便、时间更短？
• 华为在IBM的帮助下，1998年开始实施IPD，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程 和生产线为核心的管理模式。
• 华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。 • 以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都
要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。 • 跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保
• 何时：从第一个环节开始至最后一个环节到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是 否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
• 技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库； • 产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发
和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶 段。
三大流程之一：LTC流程介绍
• 而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载 着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。
流程体系阶段
• 流程管理体系有四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运 营，四个阶段形成一个闭环。
华为流程管理体系介绍[6]
![华为流程管理体系介绍[6]](https://img.taocdn.com/s3/m/6d72bdd74bfe04a1b0717fd5360cba1aa8118c2b.png)
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个主要领域。
运营流程是从线索到汇款、端到端贯通公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的内部管理和协调工作。
管理支持流程涵盖了人力资源、财务、法律、审计、品质、安全等多个方面。
二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求和工作内容，将各类流程分为不同的层次，并建立了相应的架构图。
华为的流程分层架构如下：0层架构：从价值链角度对运营流程和管理支持流程进行分类，形成公司级别的全局视图。
1层架构：对0层架构中的各类流程进行逐层分解，形成主流程（跨职能部门端到端的业务流程），用于中高层的业务决策和管理。
2层架构：对1层架构中的各主流程进行进一步分解，形成子流程（职能部门内部的业务流程），用于职能域的管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要。
3层架构：对2层架构中的各子流程进行细化，形成活动（具体执行步骤），用于指导基层员工完成具体任务。
三、流程文件体系华为根据不同层次的流程所需制定了相应层次的文件，并建立了统一规范的文件体系。
华为的文件体系如下：0层文件：定义公司级别的战略目标和方针政策，以及各类运营和支持业务之间的关系。
0层文件包括公司章程、战略规划等。
1层文件：定义主要业务领域或者职能部门之间协作关系及其管理要求，以及各主流程的目标、范围、输入、输出、指标等。
1层文件包括业务领域管理规范、主流程管理规范等。
2层文件：定义各子流程的具体执行方法和步骤，以及各子流程的目标、范围、输入、输出、指标等。
2层文件包括子流程管理规范、子流程操作指南等。
3层文件：定义各活动的具体执行方法和步骤，以及各活动的目标、范围、输入、输出、指标等。
华为流程管理体系介绍[3]
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华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的业务流程和管理流程的体系。
流程管理体系的目标是：提高客户满意度和忠诚度，增强市场竞争力提高业务效率和质量，降低成本和风险提高员工能力和激励，培养创新文化实现组织优化和协同，提升管理水平二、流程管理体系的结构和内容流程管理体系由三个层次组成：流程架构、流程标准和流程实施。
2.1 流程架构流程架构是指华为公司按照业务逻辑和客户需求，将其所有的业务活动和管理活动分解为不同层级、不同类型、不同领域的流程，并建立起流程之间的关系。
流程架构包括：企业级流程：是指华为公司整体的战略规划、执行和监控的流程，涉及公司的愿景、使命、价值观、战略目标、关键业绩指标等。
业务级流程：是指华为公司针对不同的客户群体和市场需求，提供不同的产品和服务的流程，涉及产品研发、市场营销、销售交付、售后服务等。
管理级流程：是指华为公司对其内部资源和活动进行有效管理和支持的流程，涉及人力资源、财务管理、采购供应链、信息技术、法律合规等。
2.2 流程标准流程标准是指华为公司针对每个具体的流程，制定的一套规范其输入、输出、活动、角色、工具、方法、指标等要素的标准。
流程标准包括：流程图：是指用图形符号表示一个流程的各个环节和关系的图。
流程说明：是指对一个流程的目的、范围、适用对象、输入输出条件、主要活动步骤等进行文字描述的说明。
流程手册：是指对一个流程涉及到的具体操作方法、工具使用说明、表单填写要求等进行详细说明的手册。
流程评估：是指对一个流程执行过程中产生的结果和影响进行定量或定性分析的评估。
2.3 流程实施流程实施是指华为公司按照流程标准，将各个流程落地到具体的组织部门和岗位上，并通过信息系统支持其运行和监控的过程。
流程实施包括：流程分配：是指将各个流程分配给相应的组织部门或岗位，并明确其职责和权限。
华为流程管理和持续优化方法论
流程管理和持续优化
目录
➢ 为什么要做流程管理？（Why） ➢ 流程管理做什么？（What） ➢ 流程管理怎么做？（How）
变革项目管理 流程管理持续优化
➢ 流程管理如何开展和落地？
成熟公司的日常运作大多数时候都是静水潜流
“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的。真正 管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为 每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和 外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看 起来每天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标 远大，执行乏力，随意性太强”
• 流程需求分析 • 流程方案设计 • 流程文件开发 • 流程集成验证 • 流程试点确认
流程建 设
流程过程资 产管理
• 业务适配 • 组织适配 • 推行和赋能
15
流程管理三件事两类项目
变 革 项 目
流程规划
01 流程体系框架的建 目 标
流程建设流程推行
流程运营
02 每个流程的设计与 执行。
7
什么是端到端流程
端到端“以客户（用户）为中心”的导向
客
客
户
户
/
/
市
市
场
场
客户导向，而不是管控导向 目标导向，而不是任务导向 横向拉通，而不是分散割裂 全局最优，而不是局部最优
分三个阶段，最终实现端到端的业务流程
阶段1
阶段2
设市生客 计场产服
设市生客 计场产服
阶段3 产品开发 营销及服务 供应链管理
MKTG-FPE
MKT组织职能 流程实体
PSMT-FPE
产品解决方案管理团 队职能流程实体
SCM-FPE
供应链管理职能 流程实体
华为流程管理体系介绍
二华为1. 流程管理体系介绍DiSg 分类华为把流程分为运莒沆程（包拈战略管I 里、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 祁里支持流程（筲职能部门前流稈）・运营流程是公司的管理主住，是为宫户创诰价们旳充 程，也是公司存在MMar管理支持流稅为运童流程的荷效执行提供服务和支持•2）流程分层流程的分层tn 管理层次有一定的对应关系，不舌的层次的流程年来规范不辰荀里层次的工作.—级主却⅛用干中高层的业笄决策和端到端跨轶能部门的业务管理;一级"流桿用干职能域的 管用，6角保职能;或的交E 能满尼丰流埠旳需要；撮件级流稈r 用于指导耳层的活瓠|一竝擁任富融谨魚划分 到可在几月内主成潦程架构 保UE 歪点业务全百班A 中层领耳顶目回队基基嚴工3）潦程架构濟娶构星省述公司的济闹分类及层次的全视罔・O 层架构是从价值链的角度对流裡的分类,对O 层架掏B 的流谆讲行逐层分解就形成了各流稈的分层架构，1层架掏中的流稈罪主流稈（磅乘能 部门端叩端的业务流稈）,2戻架构中的沆稈是子诜稈（职能部门囚的'IP 务济再）r 3层架构是职 能内部的分解•关构应描述出阶没划分和流稈的栈块N 间的对应关系.开松游说展伏^分工•介端为恐铤工评 恢件开乡、则m 次 资料开发、BelaM ¢.认证郦L 产品刊试•住咖京 专和中 汛 ¢5TnJ l I l 鼻他T 、B≡4f ⅞JT.压事嘶等十三部介4）流程文件流程制定时必须输出的文件通構包括包话流理简囹、流理囹、流程恬南、管J 里休系m （描述负 克执H 流遵的组奴、团队及其运作规范）、脂嫁体系指南、流程文何渣单等描述流理整休内容的 文件，还有针対每一个具体活动旳指南、模板、检查单等操作猖导性文件。
磁文件的材识采用编号加文件名祢的方式,编号共由七部分构成「前4段为流程切厲各层汛程 构架的编码，第五部分为流程自定义的类别，第六部分为滿用文件分类Mn 编号.第七部分为文件 名称,示例如下：第八部分的通用文件分炎育:儈南类,年G 表示（GUideline ）;流程图，羞C 表示（Chart ）;表格类，年F 表示（Form ）: 椁板类，用TW 示（TemPIate ）.βr ∙Mi5⅛产品开罗按业篦卅为希求徒瞅 ⅛W 期划.产品规纵 技术观创、产品 开发技术升Z H* I 7」*■丄 M -r^9 <9‰ WI ■■ K*∙ 4 4产SaF 罗渝稈能进停衞，分为丽 开发.采购、颌於、眼％ 琢，≡⅛卄部分.JF 发珈離3层架构∙*∙F F " ∙WM Fb-Wijre∙∙τM% TH ¾,集成产品开发流程、.一-1;∣[ y产品开发潦程2层架构IPD-IPD-RND-SW-PM-GoI-^件开发顶口套理指南賑涂桿架稅中 塢辭架枳中2层湖?柴桝中3层湖?聲籾中顶冃冊类 師类 实戌产品开灰SttS 产品开发流It 开友支打Si 枚恢竹开发彌»«5CH 流程5E5）流程文件的流转过程流程文件以主流程、子流程为甲位成询逬冇管理,每半年逬行一次小优化f每年讲行一次大优化，侃化匸;的沟程经会签审批，发布到公司的流磴文件网站上，供全休员工Kfi时直看.员工必须从诜程文件网站上卜级最新的棋板来完成工作交付r戍弓人员审计的检査是凸便用了最新模版＞流程文件成套发布的示例——华为软件幵发济程文件列表卡UrtSEαfi⅛?SIljπrtJ⅞^lF7iElτ⅛S汀林顶目柿佶N 小顶目含笔Sft⅛HCttt⅛⅛tf⅛uΦBi+⅛ι¾βf ^U⅝Klft÷⅛MUI MtP目轼U珈（JA ^maFitS 項冃开二令尺片債G T目开工合^βφ 仇比K佶N 仇险MS计划农金冷也E細r *虧f曲计&用:妝δ⅛tti∣∣9τJδ1? 汀E妄厂？J拎吉冷乐iH⅛iP≈≡auT目异尧妙上界古片枚λtUBff∣μ-^S≡1S∙βfr⅛KS⅛≡fj⅛R:fe≡e2it⅛¾t!f6!SWU⅛fl⅛fJtt,β7 项即汪ITR刊側窑"貝存IgBflftitfeMtfi^B+Jk⅛*3u≈Λ⅛rf⅛½^HqAXiF^S3.{K≠ffl3≡ff⅛¼ff⅛⅛1S⅛Φ-,⅛⅛.□2⅛KfrβΓ 许目猛动^雨井司W3kΛ∙n∙≡¾⅛30ff⅛*WC-> ιi*¼<ιnH¥7•分折滴皈It专H弐裕区9片訴哲荼£lBl 试签:VtJbE 再切Jlm阮tew匕设计IWeJ设讨说∣!4⅛JWJ事就酬爲枚MiOt^β≠ι.tF∙rP¾TΓte≡Λ1开发(》&F⅛∙⅛⅛fi≡看吆范ttw⅛Λn*tπWMlSW 事元I(LiM戈IW戎•元*Λ⅛^ntt⅞>开⅛rR>W^1⅞⅛5L MMMfr⅜kWfi≡Mlift!≡債血THi5丙忙IΓB*<JS⅞^R⅛⅛t⅛≡*⅛UArJ⅛^ttδTBE<∙tt4.5υ∣6）流程管理活动华为流稈皆理包括流程观划、流理设计与优化、流程准行与监控、流程测评分听及流理改逬游馬评估等五大j舌动C\ 、、、、、、、 \ 、、、、、、、7）流程管理组织华为的沁由公司级沆理汽理部全面负责，公司级流程菅理和下设项目网氷系统茉构浪业茅信息肉里氷CRM流程管理部、IPD流程tJ理部、ISC流程管1里仍六个二級部门。
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离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价
目前由公司审计部负责执行
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
流程优化管理处的业务领导
审计部 流程优化管理部
关系图
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
1d
HK业 A 务部
进出 口部
暂存库 /IQC
仓库
合同管 理处 采购结 算处
PU1.12 报关
PU1.13 不合格
IQC检
PU3 暂存库退货
�
合格
PU1.14 入库
入库单
� PU1.15
核销 核销报告、申付单、入库单
�
PU1.16 入帐
SZMRPII
代理系统 时间
2d 2d
1d
2d
2d
通过一定的审计方法，测试被审计单位业务活动的运 行与相关内部控制制度的符合程度，以确定实质性测 试的性质、范围和时间。 测试方法：
测试内容：改动材料收验入库单上的数量。
定义：是在符合性测试的基础上，运用检查、监盘\ 抽盘、观察、查询、函证、计算、分析性复核等方 法，对被审计项目进行的证实性测试。 按性质划分：分析性复核、交易测试、细节测试。 常用方法：凭证测试、函证、监盘/盘点。
审计抽样
是指审计师在实施审计程序时，从审计对象总 体中选取一定数量的样本进行测 试，并根据测 试结果，推断总体特征的一种方法。
测试内容：取出一箱原包装箱，存放于M-2货位。 测试结果：
暂存库送料员：发现少一箱，拒绝送货。 仓库物料员：根本未清点货物，立即在入库单上签收。（事后询 问，物料员说暂存库的送料员已经点过数了，所以不需要点 数）。 仓库物料员是不知道接收货物入库的操作流程，而不是未按照流 程进行操作。
90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了业务流 程重整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任 务的背后移到前面来。
BPR特点 1.目标：以客户价值观为导向，使顾客满意 2.方法：以过程的观点来分析企业 3.手段：IT、组织两个使能器 4.特征：巨大的提高，突破性的改进。
穿行测试应明确一个经济事项在业务流程的交易轨迹全过程， 或者说，
该事项是如何界定的； 作为一项交易该事项是如何授权和确认的； 该事项是如何处理的； 该事项是如何报告的； 该事项与其它业务循环/系统的数据及接口关系。 由追查方法的不同，穿行测试可分为正向测试和逆向测试。 穿行测试文档应包含相应的流程图和系统的描述。
AS IS
现有业务流程描述和定义（角色和责任、活动列表、流程图） 现状流程问题列表
现有组织结构及人员 现有的内部目标、衡量标准及绩效体系 组织控制管理体系
评估现有的应用系统、结构、业务量 现有IS资源、IT结构、IS人员 现有支持用户业务的IS服务 现有IT策略
穿行测试 符合性测试 实质性测试：分析性复核、交易测试、细节测试 研讨会（Work Shop)：从评估流程现状的角度出发，将流程 所涉及到的主要业务人员集中在一起，经过充分的讨论与沟 通来了解流程现状。 访谈
废弃料、过时料库 行政采购
总装总测
存分析
为其他部门采购产 整修/修理不良品
呆滞库存分析
品
质量保证
管理备件库存
评估一般采购供应 跟踪不良品/缺陷
商
包装
处理需求部门的投 外协加工
诉 设备维护
仓储原材料和产 销售产品
品
销售分析和预测
暂存库接收 检验（IQC）
合同签订 销售管理
原材料库管理
服务支援
半成品库管理
经常采用的一些流程绩效指标： 正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按 承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支 持文档和帐单信息等。 效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源 使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消 耗的资源量。 快速性（fast）：流程周期。 柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾 客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化 的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被 拒绝的比率等）。
流程审计方法论 流程审计和流程优化 流程优化
单击此处键入项目列表文本 流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
流程审计是从财务审计引伸出来的概念。
确立
控制标准
审计人
Benchmark
比
较
被审人
实际情况
As Is
差距
TO BE 改进
反馈
审计职能
业务流程优化的提出
BPR是对企业业务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张 白纸”开始，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化 （侧重于设计）的可实现性提出了疑问。
由于政策,组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、 彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式， 以取得流程绩效的改进 -- BPI(Business Process Improvement，业务流程优化)
我们必须要先有流程，然后才能优化流程； 设计流程需要我们有宏观的思维能力，而优化流程则要求我们 运用全面质量管理的方法对流程上的每一个局部环节和任务进 行优化，使流程能畅通无阻； 而往往当我们对流程优化到某种程度的时候，流程的生产力会 遇到瓶颈现象，这时候继续优化流程所产生的有效性就会大大 降低。因此在这个时候，我们需要再次重新设计流程，然后对 新的流程进行又一轮优化行动。 管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过 程，永远没有止境。
动作
一个组织有很多流程，例如定单履行、采购、市场规划、集成 供应链、集成产品开发、客户关系管理等; 主流程层层分解为子流程； 不同的流程通过输入输出彼此相连。 所有的流程就形成了一个网络体系，构成了组织的流程体系。
流程 子流程
活动 动作
流程 子流程
活动 动作
。。。
流程 子流程
活动 动作
原则：
1、是一个贯穿组织部门的流程； 2、是核心竞争流程，具有战略重要性； 3、必须有而且可以由一个人全权负责。
合同统筹CCP 成套下单
销售预测 销售订单（OE） MDS DRP MPS MRP CRP
采购审批 海外原材料采购 境内原材料采购 实施风险采购 拒收/退退原材料 R&D原材料采购 评估供应商
CCDP 生产调度 领料 车间控制 单板加工 电缆加工 母板加工
计划统计
解决供应商问题 部件加工
材料替代
安装系统软件
流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
审计
１.
立项
书
２.
总体
审计
计划
３. ４.
项目背景：被审计项目的基本情况 审计目的、审计范围及审计策略 重要问题与重点审计领域 审计工作进度及时间：包含四个阶段工作安排的总体计划 审计风险 审计人员组成及人员分工
年度计划制定的协同
业务协作关系
报告关系：定期报告制度与重大问题报告制度
单击此处键入项目列表文本 流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
一个流程就是一组相互关联的活动，它们一起为顾客 创造出有价值的结果。
流程所具有的三个要素：
以顾客的需求为导向； 一组不受部门边界束缚的综合起来的活动； 产生予顾客有价值的结果。
� PU2.4
申付
PU2.5 审核
申付单、PI
� PU2.6
出票
PU2.7 审核
�
�支票 PU2.8 通知送货
PU2.11
入帐
� � 申付单
收货报告 正本发票 PI
PU2.12 支付
PU2.9 PU2.10
A
收货
发货
代理系统
HKMRPII
时间
1d 3d 2d
1d 1d
2d 1d
2d 2d
5d 0.5d
各阶段具体的审计目标、程序 执行人及执行日期
业务环境应该是驱动者，流程、IT和组织设计是为业务目标和策 略服务而存在的（顾客的需求/公司的策略）； 在流程的绩效指标（正确性、成本、周期、柔性）之间如何平 衡，优先级如何？ 不同的业务策略和成功标识，将影响优化改进的思路。
案例：采购流程重整项目
“ 集中认证、分散采购” ； 执行准则：只有采购部门才有权对供应商下承诺； 成本（降低风险）、效益的权衡（严谨VS灵活性（速度））
参与业务不应影响审计的独立性；
财务审计
对财务收支、经济活动的合规性、合法性、效益性的审计； 对各项资金的管理、使用效果的审计。 目前由审计部负责
流程审计
对主要业务流程进行审计和监督，评价各流程体系监控要素的 健全性、合理性和有效性； 发现流程体系中存在的问题并提出改进建议； 协助业务部门设计流程的监控点。 目前由流程优化管理部和研发体系流程优化管理处负责
销售订单处理
完工品库存管理 发票
捡料和备料
顾客记录维护
转库
备件的分发送发货计划
应付帐款
交付产品订单
提发货
运送和保险
应收帐款
跟踪产品/订单的 付款处理
分销
管理债务人
客户服务与安装
BPR - Business Process Reengineering 业务流程重整的提出