企业的营销管理问题解答概要

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用10,,2,1 =i 分别表示10种小家电,j a (3,2,1=j )分别表示3类小家电

的最大年生产能力,ki b (8,,2,1 =k ,10,,2,1 =i )表示已签约的第k 个订单第i 种小家电的量,第i 种小家电的销售额与订购量的函数关系为)(x f i ,第i 种小家电的宣传费用与订购量的函数关系为)(x g i ,这里x 为订购量。第i 种小家电的成本与产量的函数关系为)(y h i ,这里为y 产量。第i 种小家电计划内销售经费与销售量的函数关系为)(z r i ,这里z 为计划内的销售量。mi c (5,,2,1 =m ,

10,,2,1 =i )表示第m 个意向客户签约第i 种小家电的数学期望。mi

x (5,,2,1 =m ,10,,2,1 =i )

表示工厂供应第m 个意向客户第i 种小家电的数量,mi e 是第m 个意向客户对于第i 种小家电的最大意向签约量,i q 表示第i 种小家电

计划外销售量的数学期望,i y 表示工厂对第i 种小家电的计划外供应量,)(y s i 表示第i 种小家电计划外销售部分向企业上交的利润与销量的函数关系。

(1)第一问

已签订合同的销售额的和为∑∑==8110

1

)(k i ki i b f ;

意向合同供货的销售额的和为∑∑==5

110

1

)(m i mi i x f ;

计划外供应量上交的销售利润的和为∑=10

1

)(i i i y s ;

第i 种小家电计划内的生产量为

∑∑==+5

1

8

1

m mi k ki

x b

,它的生产成本为

??? ??+∑∑==5181m mi k ki i x b h ,销售经费为??

?

??+∑∑==5

181m mi k ki i x b r ,计划内产品的总利润为

∑∑∑∑∑∑∑∑∑=========???? ????? ??++??? ??+-+10

15

18151815

110

18

110

1)()(i m mi k ki i m mi k ki i m i mi k i ki x b r x b h x f b f

计划内和计划外产品的总利润为

∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑==========+???? ????? ??++??? ??+-+10

110

15

18151815

110

18

110

1)()()(i i i i m mi k ki i m mi k ki i m i mi k i ki y s x b r x b h x f b f 约束条件有三类,第一类是产量约束,约束条件如下。 1315

181a y x b i i m mi k ki ≤??

?

??++∑∑∑=== 26

45181a y x b i i m mi k ki ≤???

??++∑∑∑===

31075

181a y x b i i m mi k ki ≤??

?

??++∑∑∑===

第二类约束是意向供应量的约束条件,要大于等于相应的数学期望,小于等于最

大意向签约量。

mi mi mi e x c ≤≤,5,,2,1 =m ,10,,2,1 =i ;

第三类约束是计划外订购合同量的约束 i i y q ≤,10,,2,1 =i .

综上所述,建立如下的数学规划模型

∑∑∑∑∑∑∑∑∑∑==========+???? ????? ??++??? ??+-+10

1

10

15

18151815

110

18

110

1)

()()(min i i i i m mi k ki i m mi k ki i m i mi k i ki y s x b r x b h x f b f

s.t. 1

3

15

181a y x b i i m mi k ki ≤???

??++∑∑∑===

2

645181a y x b i i m mi k ki ≤???

??++∑∑∑=== 3

1075

181a y x b i i m mi k ki ≤???

??++∑∑∑=== mi mi mi e x c ≤≤,5,,2,1 =m ,10,,2,1 =i ;

i i y q ≤,10,,2,1 =i .

(说明:关于下面的各种函数关系,我们无法利用插值函数进行计算,因为

表8中的数据,有0.08万,即0.8千,如果外插,误差很大,并且用Matlab 计算的话,结果是不确定的,即Matlab 要求的必须是内插)。

通过小家电产量与成本的散点图可以看出成本与产量近似呈线性关系,我们用线性拟合求出第i 种小家电成本与产量的线性函数关系

i i b x a y +=,10,,2,1 =i

计算的结果见表1。

同样地,我们拟合出销售额与订购量的线性函数关系

i

i b x a y ??+=,10,,2,1 =i 计算结果见表2。

i i b x a y ~~+=

计算结果见表3。

拟合出产品销售经费与销售量的线性函数关系 i i v x u y += 计算结果见表4。

拟合出营销部向企业缴纳利润与销售量的线性函数关系

i i v x u y ??+= 计算结果见表5。

(2)第二问

营销部的收入包括两部分,计划内的销售收入和计划外的销售收入,总的收入为计划内销售产品的经费与计划外销售额的和,再减去成本,这里成本包括计划外产品的生产成本、计划外产品销售上交给企业的利润和总的广告费用。因而,总的收入为

∑∑∑∑∑∑======??? ??++++-???? ??+??? ??+1015

18110

15181)()()()(i i m mi k ki i i i i i i i i m mi k ki i y x b g y s y h y f x b r 所以建立如下的数学规划模型

∑∑∑∑∑∑======???

?

?++++-???? ??+??? ??+1015

18110

15181)()()()(max i i m mi k ki i i i i i i i i m mi

k ki i y x b g y s y h y f x b r s.t. 1

3

15

181a y x b i i m mi k ki ≤???

??++∑∑∑===

2

6

45181a y x b i i m mi k ki ≤???

??++∑∑∑=== 3

1075

181a y x b i i m mi k ki ≤???

??++∑∑∑=== mi mi mi e x c ≤≤,5,,2,1 =m ,10,,2,1 =i ;

i i y q ≤,10,,2,1 =i .

附录

1. 计算意向合同的数学期望 clc, clear

a1=xlsread('book1.xlsx','A1:J5'); %这里使用的是Excel2007,文件的后缀名为xlsx a1(isnan(a1))=0; a1(1,11)=0; p1=repmat(a1(:,1),[1,10]); mu1=sum(p1.*a1(:,2:end))

a2=xlsread('book1.xlsx','A7:K12');

a2(isnan(a2))=0;

p2=repmat(a2(:,1),[1,10]);

mu2=sum(p2.*a2(:,2:end))

a3=xlsread('book1.xlsx','A14:G18');

a3(isnan(a3))=0; a3(1,11)=0;

p3=repmat(a3(:,1),[1,10]);

mu3=sum(p3.*a3(:,2:end))

a4=xlsread('book1.xlsx','A20:G25');

a4(isnan(a4))=0; a4(1,11)=0;

p4=repmat(a4(:,1),[1,10]);

mu4=sum(p4.*a4(:,2:end))

a5=xlsread('book1.xlsx','A27:K31');

a5(isnan(a5))=0; a5(1,11)=0;

p5=repmat(a5(:,1),[1,10]);

mu5=sum(p5.*a5(:,2:end))

mu=[mu1;mu2;mu3;mu4;mu5];

check=sum(mu)

2.计算计划外订购合同量的数学期望

clc, clear

a=xlsread('book3.xlsx'); %这里使用的是Excel2007,文件的后缀名为xlsx

a(isnan(a))=0;

p=repmat(a(:,1),[1,10]);

mu=sum(p.*a(:,2:end))

3.拟合成本与产量函数关系

clc, clear

a=[1 3 5 7 10 15 20 25 30 35 40

9 24.3 39.6 53.55 72.9 102.6 129.6 153 175.5 195.3 208.8 9.8 26.46 43.12 58.31 79.38 111.7 141.2 166.6 191.1 208.3

227.4

10.2 27.54 44.88 60.69 82.62 116.3 146.9 173.4 198.9 221.3

236.6

23 66.55 104.6 140.1 188.6 265.7 335.8 391 441.6 491.1 515.2 26.5 75.52 120.6 161.4 217.3 298.1 386.9 450.5 508.8 565.8

593.6

27.277.52 123.6 165.6 223.1 314.2 397.1 462.4 522.2 580.7

609.3

28 79.8 126 166.6 224 315 380.8 434 462 509.6 560

30 85.5 135 178.5 240 337.5 408 465 495 546 600

31.7 90.3 142.6 188.6 253.6 356.6 431.1 491.3 523.1 576.9

634

32.5 92. 146.2 193.4 260 365.6 442 503.7 536.2 591.5 650]; sol=[];

for i=1:10

sol=[sol,polyfit(a(1,:),a(1+i,:),1)'];

end

xlswrite('book2.xls',sol)

4.准备Lingo使用的纯文本文件

clc,clear

a=xlsread('book2.xlsx');

a(isnan(a))=0;

dlmwrite('datawy3.txt',a)

5.问题一的Lingo程序

model:

sets:

lei/1..3/:a;

qian/1..8/;

yixiang/1..5/;

num/1..10/:f1,f0,h1,h0,r1,r0,s1,s0,y,ymu;

link1(qian,num):b;

link2(yixiang,num):x,mu,mm;

endsets

data:

a=50 65 62;

b=0.45 0.8 0.1 0 0 0 0.35 0.5 0.25 0.08

0 0.5 0.35 0 0 0 0 0 0 0

0.35 0.45 0.2 0 0 0 0.45 0.45 0.35 0.07

0 0.25 0.35 0.2 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0.35 0 0.4 0.3 0.35 0.1 0.15

0 0 0 0.45 0.4 0.25 0 0.4 0.3 0.2

0 0 0 0 0.65 0.35 0 0 0 0

0 0 0 0 0.95 0.5 0 0 0 0;

f1=8.2127 8.8855 9.2955 21.005 24.277 24.942 24.887 26.689 27.694

28.933;

f0=8.3327 9.1982 9.3982 24.549 27.909 28.538 30.658 32.775 35.718

35.195;

h1=5.1984 5.6194 5.8907 12.852 14.826 15.208 13.317 14.268 15.077

15.462;

h0=15.568 17.278 17.655 46.227 52.107 54.375 67.478 72.298 76.367

78.173;

r1=0.4887 0.5264 0.5537 1.1979 1.3828 1.4181 1.2176 1.3049 1.379

1.4146;

r0=3.4721 3.8343 3.9361 9.7074 11.041 11.43 12.885 13.798 14.577

14.92;

s1=0.7865 0.8237 0.8543 1.9183 2.2165 2.2877 2.3147 2.4352 2.4921

2.5795;

s0=2.7199 3.0478 3.1038 7.6978 8.9422 9.2119 9.3106 10.06 10.926

11.083;

mu=@file(datawy2.txt); !意向合同的数学期望;

mm=@file(datawy3.txt); !意向合同的最大量;

ymu=0.1800 0.1800 0.2100 0.1900 0.1800 0.1000 0.2300 0.2800 0.1200 0.1500;

@text(datawy4.txt)=x;

@text(datawy5.txt)=y;

enddata

max=@sum(qian(k):@sum(num(i):f1(i)*b(k,i)+f0(i)))+@sum(yixiang(m):@sum(num(i) :f1(i)*x(m,i)+f0(i)))

-@sum(num(i):h1(i)*(@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i)))+h0(i))

-@sum(num(i):r1(i)*(@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i)))+r0(i))

+@sum(num(i):s1(i)*y(i)+s0(i));

@sum(num(i)|i#le#3:@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i))+y(i))

@sum(num(i)|i#ge#4 #and# i#le#6:@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i))+y(i))

@sum(num(i)|i#ge#7:@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i))+y(i))

@for(link2:@bnd(mu,x,mm));

@for(num:ymm

calc:

@for(link1:b=b*10);

endcalc

end

6.最后的结果表程序

clc, clear

a=load('datawy4.txt');

a=reshape(a,[10,5]); a=a';

xlswrite('book8.xls',a)

b=load('datawy5.txt'); b=b';

xlswrite('book8.xls',b,'Sheet1','A7')

7.第二问的Lingo程序

model:

sets:

lei/1..3/:a;

qian/1..8/;

yixiang/1..5/;

num/1..10/:f1,f0,g1,g0,h1,h0,r1,r0,s1,s0,y,ymu;

link1(qian,num):b;

link2(yixiang,num):x,mu,mm;

endsets

data:

a=50 65 62;

b=0.45 0.8 0.1 0 0 0 0.35 0.5 0.25 0.08

0 0.5 0.35 0 0 0 0 0 0 0

0.35 0.45 0.2 0 0 0 0.45 0.45 0.35 0.07

0 0.25 0.35 0.2 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0.35 0 0.4 0.3 0.35 0.1 0.15

0 0 0 0.45 0.4 0.25 0 0.4 0.3 0.2

0 0 0 0 0.65 0.35 0 0 0 0

0 0 0 0 0.95 0.5 0 0 0 0;

f1=8.2127 8.8855 9.2955 21.005 24.277 24.942 24.887 26.689 27.694

28.933;

f0=8.3327 9.1982 9.3982 24.549 27.909 28.538 30.658 32.775 35.718

35.195;

g1=0.4297 0.4642 0.4869 1.0609 1.224 1.2555 1.0962 1.1744 1.2411

1.2728;

g0=1.5568 1.7261 1.7655 4.5411 5.1335 5.3431 6.4553 6.9176 7.3085

7.4798;

h1=5.1984 5.6194 5.8907 12.852 14.826 15.208 13.317 14.268 15.077

15.462;

h0=15.568 17.278 17.655 46.227 52.107 54.375 67.478 72.298 76.367

78.173;

r1=0.4887 0.5264 0.5537 1.1979 1.3828 1.4181 1.2176 1.3049 1.379

1.4146;

r0=3.4721 3.8343 3.9361 9.7074 11.041 11.43 12.885 13.798 14.577

14.92;

s1=0.7865 0.8237 0.8543 1.9183 2.2165 2.2877 2.3147 2.4352 2.4921

2.5795;

s0=2.7199 3.0478 3.1038 7.6978 8.9422 9.2119 9.3106 10.06 10.926

11.083;

mu=@file(datawy2.txt); !意向合同的数学期望;

mm=@file(datawy3.txt); !意向合同的最大量;

ymu=0.1800 0.1800 0.2100 0.1900 0.1800 0.1000 0.2300 0.2800 0.1200 0.1500;

@text(datawy4.txt)=x;

@text(datawy5.txt)=y;

enddata

max=@sum(num(i):r1(i)*(@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i)))+r0(i))

+@sum(num(i):f1(i)*y(i)+f0(i))

-@sum(num(i):h1(i)*y(i)+h0(i))

-@sum(num(i):s1(i)*y(i)+s0(i))

-@sum(num(i):g1(i)*(@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i)))+g0(i));

@sum(num(i)|i#le#3:@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i))+y(i))

@sum(num(i)|i#ge#4 #and# i#le#6:@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i))+y(i))

@sum(num(i)|i#ge#7:@sum(qian(k):b(k,i))+@sum(yixiang(m):x(m,i))+y(i))

@for(link2:@bnd(mu,x,mm));

@for(num:ymm

calc:

@for(link1:b=b*10);

endcalc

end

企业管理企业经营失败经典案例

管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话,我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会,但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民,那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想,我要创造,我要失败,我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍;我宁愿向生活挑战,而不愿过有保证的主活; 宁愿要达到目标时的激动,而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易,也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖,也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立,骄傲而无所畏惧,勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识,在一个充满不可控制,不可预测变数的动态环境中,想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来,企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时,研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向,拟定改进方案,才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向,个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员,如果能了解这种不同角度,必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质,及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项,以供个案分析人员参考。企业经营规模,无论大小,经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广,若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解,当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速,研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至,决策者的主观因素互异,同一个案所提供的资料,不同决策者有不同的认同程度与看法。因此,同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下,产生不一致的方案。何者为最佳方案,不易作确切的断言。基于这种认识,研究分析个案中的企业,并提出改进方案时,应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定,是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中,任一阶段作业的偏颇,均足以使个案研究的效果降低。因此,个案研究人员,不但要充分了解个案所提供的资料,同时也要在分析时采取“大胆假设,小心求证”的态度,在拟定方案时须考虑几种可行方案,借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述,个案研究上,如果对个案所提供的资料了解不够,甚或有所误解,分析方向必然会有差误,导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料,无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间,有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境;有时只能了解一般情况,无助于研究分析。在众多情况下,研究个案人员,需借各种不同方法,推估个案未能反映的厂商

企业管理十大难题分析与破解

企业管理十大难题分析与破解 胡宝林 企业管理难题举不胜举,但是其中最关键的问题就与企业利益、职工利益直接相关的问题,它决定企业的经营成本、经济效益、队伍的稳定和公司的发展,笔者通过总结多年的管理经验,从诸多问题中提出有较大影响的十大问题,对每个问题进行了深刻的分析,提出了破解问题的方案,供大家讨论和参考。笔者所言均为尖刻的大实话,没有虚伪的大理论,实用性很强。 一、十大难题 1、员工住宿问题 2、工资待遇问题 3、管理流程问题 4、报销制度问题 5、物料采购问题 6、生产能力问题 7、产品质量问题 8、安装服务问题 9、队伍培训问题 10市场定位问题 二、问题分析 1、员工住宿问题 住宿问题历来是企业招聘的敏感话题,不论住宿条件优劣,只要有住处或有补贴总比没有强很多,这也往往是应聘人员首先提出的问题。特别是在北京工作,按月薪3000元计算,租房住宿费用至少占月收入的三分之一以上,再去掉吃饭费、交通费、通讯费、其它生活用品费则所剩无几,几乎成为“月光族”。这是新员工最担心的问题,更是企业招聘新员工竞争的焦点之一。如果说3000元的月薪“固化”了房补、通讯费等主要费用,那纯属企业耍小聪明。住宿问题不解决,员工肯定没有根基,岂能长久。 2、员工待遇问题

主要是指除住宿条件、基本工资外的必要待遇,如:五险一金、免费午餐、过节费、防暑降温费、采暖费、加班补助费、通讯费、住房补助、交通补助、出差补助、年终奖金、春游活动、年终总结会(会议与娱乐、变相发放福利一体化)。以上这些待遇乍看起来钱数不一定都很多,但是加在一起确是一笔可观的收入。它不仅有经济补偿意义更有精神享受意义。如果没有了这些待遇,工资就成了唯一收入,员工一定会觉得企业没有希望、太抠门,反正什么待遇也没有,那就在工资方面下功夫吧,于是,大家都紧紧的盯在工资上,出现的局面就是:人人整天闹着要涨工资,加官进爵,不给涨工资就以离职来要挟领导(特别是那些工作一两年后有一点成就感的、有一些技能的或者是领导天天表扬×××工作能力强,离开这个人就玩不转了……)。挑头闹事的一定是这些所谓的“骨干”。还有的员工挖空心思,在外出天数、住宿费、交通费、补助费上做文章。他们甚至不允许给新员工提升工资标准,严重影响了队伍的稳定,阻碍了公司的生产运营。 3、管理流程问题 许多企业企业管理流程混乱,采用一套人马多种组织机构的模式必然造成管理上的混乱,例如:设置几个部门,不明确设置副总经理,实际上副总经理就是部门经理,再设置什么项目组、组长等。所干的都是同一项工作,但是横向管理极其混乱。各个部门之间各自为政缺乏沟通合作,项目组长瞎乱指挥,结果常常是一个组长或部门经理跨部门指挥别的部门的具体员工,具体员工汇报工作也不安程序办理,经常直接发给总经理或组长。造成了部门经理一头雾水,没法开展工作,从领导到员工没大没小,遇事互相扯皮,工作效率极其低下。其实质就是没有一个科学的管理流程。 4、报销制度问题 报销制度问题直接关系到企业的经营成本,由于制度不合理、漏洞百出,给部门经理、财务审核造成了极大困难,也给公司造成了经济损失。报销制度中关键的是差旅费、交通费、饭费等。出差人员应使用什么级别的交通工具、住宿什么标准的宾馆、是否应该打出租车、出去完成任务的时间要求、行程路线等都是必须明确的问题。一旦制度不明确必然让一些人钻空子,轻则增加了费用开支,重则使部分人捞取外快,损公肥私,后果不堪设想。根源在于缺乏管理的原则性、制度的不完整性。 5、物料采购问题 物料采购问题比报销制度问题更为重要,因为涉及的人员较少、专业性强,资金额度较大、管理难度大,例如:到底该不该采购、采购的价格高低、质量好坏、供货商情况、采购员的忠诚度到底如何?有没有什么猫腻?有时这些人特别牛气,总觉得客户关系都是他个

企业营销管理失败案例

企业营销管理失败案例 ——宝威涂料公司 宝威中国公司,一家源自欧洲的涂料公司,尽管其母公司拥有者行业瞩目的地位和全球领先的技术,但这一切,无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。 1995年,宝威在中国建立代表处,寻找到两家代理商,南北分江而治,产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时,宝威在全球的五大竞争对手中,已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为,早起的鸟儿未必有食吃。最了解中国市场的人是香港人,他们能够判断出什么时机进入内地、以及用什么方式进入内地。而宝威中国代表处现在要做的,就是观察和等待。 1997年,来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国,当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时,看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中,听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断:这个市场不成熟,好东西一定卖不出好价钱。 1998年之前,宝威中国代表处就象一个快乐的学前班的孩子,无须做太多作业,也不必参加太多考试。到1998年底,在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下,宝威才下决心,在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。 尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉,但对中国消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为,不要急,这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用,需要对中国消费者进行教育和引导,而这个职能,现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年,随着市场总量与自身产能的扩大,才是宝威市场投入的最佳时机。宝威中国就这样不温不火的运转着,似乎胜算在握。 那些外派过来的老外们,也一直弄不懂中国人的消费习惯,比如为什么喜欢买有这样包装图案的桶装漆,而不买另一种?为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买,而不习惯自己判断?为什么总是选择那几种颜色,而不是另外?等等。宝威没有去寻求这些答案,相反,有时候还感到好笑,这些奇怪的中国消费者。 宝威的销售经理们却无法象他们的老外主子那样轻松。在这个以技术为导向的公司,他们已经久经这样的教育:公司的技术是全世界最优秀的,没有任何理由在中国卖不好;公司目前在中国的市场状况,都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇,一切都是过程,终将过去。现实的市场没有给予以上的理解,相反,却一直给宝威以闭门羹。消费者无视,经销商冷谈,这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说:“我还有什么理由要代理宝威的产品呢?它没有为我带来销量,也没有为我带来利润,相反,我要付10倍的努力,才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。” 2000年,在家用涂料市场,宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降,而此时,市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店,也正如火如荼的开遍在各大中城市,与此相比,宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。在宝威中国内部,曾流传着这样的“故事”:为了证明2000年当年的宝威市场占有率,远远高于自己所不愿接受的实际数字,宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司,最终采信的标准,竟然是谁提供的数字能让自己更体面…… 2001年,为了弥补渠道短板,宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里,要求原有的经销商数目翻三番,同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础,这是一个“不可能完成的任务”,但6个月后,竟然达到了。宝威付出的代价是:平均每家新经销商近20万的应收款,以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前,伴随着改革开放浪潮,诞生了一大批新兴企业,能够存活至今的,大多数已经成为业界翘楚,比如联想集团、万科集团,以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查,到此前的去年12月初三水区政府强力接管;从去年8月23日张海被宣布下课,祝维沙走上前台,到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权;从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来,由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位,围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达,及至后来的复产领导小组,健力宝一次次权利更迭背后,到底潜藏着怎样的因果?五任掌舵人两任涉嫌犯罪,一任被强行驱赶,健力宝纷繁复杂的利益链条深处,到底又潜藏着怎样的因果?从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债,甚至净资产有可能已为负值的窘况,健力宝产业经营的覆辙中,究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴? 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代,都严重存在战略迷失的问题,战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标,最终陷入困局。在李经纬时期,企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的,而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩,喜欢四处出击。林佑刚评价,很大程度上,李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理,结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样,是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病,那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题,治理结构错位、组织功能缺失等,都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间,流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词,按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言,而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了,乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程,而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆,健力宝内部经常有这样的现象:本来一个电话或者一句话可以搞定的事情,却一定要拟一个书面的工作联络单;财务的审批时间时常要拖很久,假如某个领导出差了,很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

建筑企业市场营销问题分析及策略探讨复习进程

建筑企业市场营销问题分析及策略探讨

建筑企业市场营销问题分析及策略探讨 〖摘要〗对于以项目订单为生命线的建筑企业而言,市场营销是影响其生存和发展的关键因素之一,本文从实践层面分析了建筑企业市场营销过程 中存在的十个问题和面临的三种市场风险;并据此从理论层面,结合 建筑业行业特点,针对性地提出了建筑企业要创新四种营销竞争策略 和增强五种营销能力的观点。 〖关键词〗市场营销问题分析市场风险竞争策略营销能力 1、建筑企业市场营销存在的问题 当前建筑企业在良好的市场形势下规模不断扩展,但同时在市场营销的具体实践过程中却依然存在诸多问题,从深层次分析,可以从营销管理、投标报价和合约管理三个环节来把握。 1.1营销管理存在的问题 手里,从而使营销活动成为个体行为,而不是企业整体行为。很多单位的营销机构只有报价和结算人员,而没有专门对接市场和积累关系的人员,只能要么仅依靠分公司经理和项目经理个人,要么仅依靠联营队伍或者包工头去跑营销,如此拿到的项目订单则很容易摆脱企业法人的控制,企业法人因为没有稳定的营销资源只能被动地接受收取几个点的管理费,而无法自主地组织项目施工这同时也从源头上滋生了项目经理画地为牢或诸侯割据的萌芽,或者形成了仅依靠出借企业品牌&用联营挂靠项目“一统天下”的营销格局。 成营销人员积极性不高,要么造成服务支持部门人员心理失衡。有些单位对项

目投标报价缺乏前期评估和后期测算,项目不论报价盈亏皆可提奖;有些单位基于长期的薪酬“大锅饭”机制,而对营销人员不愿设奖励或对奖励长期不予兑现% 有些单位对经营费用的摊销未作限制,致使营销人员不计营销成果均能随意开支,造成有限资金的极大浪费,凡此种种,皆不同程度制约着企业开展积极、规范的营销活动。 随意。由于工程量清单报价体系对原有的预算价格体系形成很大冲击,而企业内部定额报价体系又没有形成,许多预算人员只能凭过去的老经验结合市场行情进行报价,于是经常会出现要么“一投就飞” 要么“一中就亏” 的现象。 些单位和营销人员唯’项目(是图!有些营销人员甚至认为拿到订单就是自己的功劳! 而项目的盈亏则是项目施工管理人员的事情!自己只要完成’一次经营(就可以了!因而在任务面前!不分析项目质量&不考虑企业成本!只摘要/ 对于以项目订单为生命线的建筑企业而言!市场营销是影响其生存和发展的关键因素之一" 本文从实践层面分析了建筑企业市场营销过程中存在的十个问题和面临的三种市场风险并据此从理论层面!结合建筑业行业特点!针对性地提出了建筑企业要创新四种营销竞争策略和增强五种营销能力的观点".关键词/ 市场营销!问题分析!市场风险!竞争策略!营销能力!中图分分析及策略探讨 建筑企业市场营销问题 建筑经济 管自己增加任务量!不惜采取最低价中标!以垫资压价为代价!以先拿到项目"入场券为目的问题之五!对招标文件和图纸研究理解不够深入!缺乏科学完整的

中小民营企业经营管理的重点与难点分析报告

中小企业在我国国民经济发展中是一支重要力量,是我国国民经济的重要组成部分。但是,中小企业发展困难是众所周知的。那么,下面就让小编为大家分析一下中小民营企业经营管理的重点与难点 都有哪些吧,希望对大家能够有所帮助! 企业发展规律 企业的发展有其自身的规律,需要经历初创期(营业额通常在1000万以下)、成长期(营业额通常介于1000万到1亿之间)、成熟期(营业额通常介于1亿到3亿之间)、衰退期或持续发展期(营业额通常在3亿以上)。 民企平均寿命 不同的发展阶段,企业所面临的或需要关注的主要问题和难点就会不同,处理不好企业就会中途夭折。据公开资料显示:中国民营企

业的平均寿命只有2.9年,约60%的企业在5年内破产,约85%的企业在10年内破产。 企业经营管理活动 一般而言,企业的活动的可分为二大类,即经营活动和管理活动。经营活动指的是企业日常围绕一切与收益有关的活动,如日常销售、产品优化以提高其附加值、开拓“互联网”市场以扩大市场份额等,它的主要目的是增加企业的收益。假如您是老板(企业“一把手”),您就要不时关注市场动态,做出相应的经营决策。 而管理活动指的企业日常围绕实现既定任务的管理过程,它涉及工作流程、企业内外部相关资源的匹配与协调,它的主要目的是提高工作效率,降低成本。流程优化和科技应用是提高工作效率的二大利器。 增收与节支 增收与节支是企业经营管理的永恒课题,企业一方面要增收,一方面要节支,但二者之间有时是矛盾的,比如我们要升级产品以提高其附加值,这可能涉及研发和设备更新等费用的增加,这就需要我们进行综合的评估:例如,在计划的未来时间段内,我们增收的部分要超过我们增加的费用投入。总之,企业要长远发展就不能只顾眼前利

市场营销战略与企业战略的关系

市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下,为实现其经营目标,对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。市场营销战略作为一种重要战略,其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位,使其连同产品战略组合在一起,被称为企业的基本经营战略,对保证企业总体战略实施起关键作用。 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。企业战略对企业利润实现有着最重大影响,抓企业经营就必须抓好企业战略。企业战略服从和服务于企业经营目的,本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。 市场营销战略和企业战略的传统关系 传统的观念认为,市场营销策略只是企业战略的一部分,大多数的营销战略都是根据企业的总体战略来制定的,也就是说,先有了企业的整体战略才有市场营销战略。 很多企业往往都是先由企业的最高领导层为企业描绘出企业的宏伟蓝图,然后再让各职能部门的管理者或事业部的管理者在此基础上制定各事业部或职能部门的战略计划。 由于各层级的战略制定是自上而下的,就导致他们只能通过提案的形式向公司最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息以及战略信息;并且自己制定市场营销目标和市场营销战略时也要受战略计划所引导。

但是我们看到,成功的企业在战略上各有各的绝活,而失败的企业却是相似的:它们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的案例似乎更为明显和特殊,它在正辉煌的时候为自己掘下了失败的陷阱,这是一个典型的自上而下战略失误的案例。 秦池作为山东某县的一家小酒厂,其发家靠的是有针对性的广告促销,其辉煌是中央电视台标版广告的中标。它的企业战略采取的是用广告取胜,然后从上自下,市场营销战略的全部也是围绕这一战略来制定,但是从企业的长期经营来看,广告并不能构成企业的核心竞争力,广告可以扩大市场容量和市场份额,但并不能达到企业根本上的不同,也就是说它不能创造稳定的顾客价值,因此许多以广告和促销为企业战略导向取得开拓性成功的企业(如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等)后来都陷入了困境,这一不争的教训让我们看到了传统的战略制定方法已经走到了末路。 市场营销战略和企业战略的现代关系 随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用,市场营销战略已经逐步挣脱了企业总体战略对其的制约和主导,越来越偏向以目标市场和顾客为导向,同时遵循总体成本领先战略、差异化战略、专一化战略三大成功通用战略的原则,成为企业战略取胜的不二法宝。从战略制定方向上已经从以前的自上而下变成了自下而上,形成了新型的逆向关系。 (1)两个理论基础

市场营销成功及失败案例

市场营销成功案例情节内容及相应分析 案例一: 首先,先从我们耳熟能详的肯德基说起,通过了解后有一定的认识,肯德基是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店,1952年由创始人山德士先生创建,全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有这个品牌。1987年11月12日,中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家,截至2009年2月,肯德基在中国餐厅数量达到2500多家,直到现在几乎遍布全中国。 这其中有的营销方法是起着致命性的作用,比如,在成熟期,制定了中西方相结合的战略。肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问,负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种,但是对于中国人饮食口味不断变化,品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种,对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说,这是前所未有的转变。 此外,特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。对于肯德基来说,每转让一个店面,将获得特许经营初始费37600美元,并且一次性转让费800万元人民币,每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用,而所有转让的店中,多为C 类城市,对于肯德基来说,是一条无风险高速扩张之路。对于受许人来说,加盟肯德基,通过培训,可以掌握先进的企业管理,自己亲自管理肯德基,站在肯德基的肩上,通过自己辛勤经营,也能为自己带来可观的收益。 案例二: 案例一是从吃的方面来说,在我们日常生活中的家用电器也给我们很大的启发。创立于1984年的海尔集团,经过19年的持续发展,现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱,而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年,海尔全球营业额实现806亿元。2003年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1 月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,海尔排在第95位,是唯一入选的中国企业。2003年12月,有冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电的海尔公司。于全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序,海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”,海尔集团紧随IBM 中国有限公司之后,排名第二位。这样一步步取得的成绩也是值得我们敬仰的。 目前,洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的海尔,通过多年以来的技术储备和市场优势的积累,在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机——海尔“双动力”是海尔根据用户需求,为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机,由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身,迎合了人们新的洗衣需求,产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩,成为国内市场上升最快的洗衣机新品,在日前刚刚结束的第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。 案例三:此外,我们每天购物的商场沃尔玛也是得到大家一致认同的,美国沃尔玛连锁店是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商,这其中有很多值得我们借鉴的:首先,沃尔玛的商店中,包含三种零售业态:一是沃尔玛购物广场。购物广场又称超级购物中心,经营应有尽有的生活用品。通过一站式购物,适应今天人们繁忙的生活方式,为顾客提供综合服

企业营销管理存在的问题及对策分析

企业营销管理存在的问题及对策分析本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 [摘要]在经济全球化浪潮的不断冲击下,传统的营销管理在企业中的应用也凸显出了诸多的问题,因此,采取科学、有效、合理的措施对企业营销管理中存在的问题进行针对性的解决,也已成为必然的趋势。 [关键词]企业;营销管理;问题;对策 []F274[]A[]1005-6432(2014)5-0048-02 1前言 由于我国企业的营销管理起步较晚,其营销手段、观念也与其他国家有一定的差距,导致了在实践过程中还是存在一些细节性的问题,这也给企业的良性发展带来了负面的影响。基于以上因素考虑,本文就主要对我国企业营销管理现状中存在的问题进行分析,并提出几点针对性的加强策略以供参考。 2企业营销管理存在的问题分析 2.1企业营销理念存在的问题 企业营销理念作为营销管理中的核心内容,营销理念的科学性、合理性,会大程度地促进企业营销管理工作的有效开展,且营销理念对企业市场竞争力的提高也有着积极的作用,由此可见,企业树立起良好的营销理念显得尤为重要。从我国大部分企业实际的发展情况来看,其在顺应大潮流的前提下逐渐在培养并完善自身的品牌意识与市场意识,但在真正的执行过程中,却未能将企业的营销理念与前者充分地结合。以上现象也造成了两者之间的相互脱节,这给企业带来的负面影响也是十分明显的。

2.2企业营销手段存在的问题 随着科学技术的快速发展与国民生活水平的提高,各企业也在充分考虑到人们需求的基础上,不断地完善与丰富营销手段,以达到与时俱进的目标。但是,一些企业对信息的获取渠道比较单一,未能正确认识到新媒体给营销市场带来的影响,更或是对所获得的最新信息未能加以重视,加之部分企业对当下市场的需求不能够准确定位与把握,最终有可能导致企业的营销手段较为落后。企业未能科学、合理地在营销管理中应用新技术、新构思、新策略来丰富营销手段,造成营销手段的单一与落后,从而也会阻碍营销管理工作的顺利开展。 2.3企业营销机制存在的问题 我国部分企业的营销机制不健全,市场营销体系不完善,也给营销工作的实行带来了诸多不便。根据一些企业的外部营销环境分析可见,其对营销知识、营销技术创新、营销应用、营销传播等内容未能充分地综合并建立起完备的营销机制,加之市场法律体系不完整、不健全,这也直接地导致了企业营销管理工作的落实度不强,执行不到位。另外,部分企业还缺乏完整的营销保障与激励机制,这也大大打击了营销人员的积极性,并给企业的发展带来不利。 2.4企业营销战略存在的问题 从我国部分企业的营销管理现状来看,其营销战略多是停留在形式和跟风阶段,其虽然能够博取所长,但过度的模仿、跟风,也会造成营销市场的疲劳状态。除此之外,一些企业在制定具体的营销战略之前,并未能够及时地深入市场进行调研分析,后期也没有进行详细、认真的跟踪调查,且在战略制定与布置结束后,未能以客观、科学的眼光对战略效果进行评价与完善。以上情况的发生,也会使得企业所制定的营销战略缺乏可行性与实用性,使得营销战略效果达不到预期目标,进而给企业的发展造成影响。 2.5企业营销人才存在的问题

品牌管理成功与失败案例

STP marketing is the core of modern marketing strategy Segmentation BELLE is one of the leading brands of shoes industry in China.It is Chinese largest footwear retailer. According to the 2016 Market Research Report shows that BELLE's consumer age is widely distributed. Different ages have different consumption preferences.Therefore, it uses multi brand strategy to accurately locate the different needs of women in all walks of life.In addition, in each quarter, BELLE designed hundreds of pairs of new shoes style according to his popular trends, past sales, market conditions, etc so as to defeat its conpetitors. From geography,BELLE increase the number of shops in the big city while opens large stores in small city. Targeting 1.To self based, supplemented by the introduction 2.It establishes so many stores in shopping malls accountingmany special counters, which almost occupies the advantages of major shopping malls. 3.Until 2017,it has established a relatively perfect online shopping mall, which has become one of the main battlefield Positioning AS BELLE chooses multi brand development, different sub brands have different market positioning. 1.BELLE provides elegant, noble and these shoes which are easy to match for the vast number of female consumers. 2.TATA is a young and fashionable shoe brand. The brand mainly serves more than and 20 year old young girls, which are committed to providing them with high quality, fashion shoes 3.Teenmix is a brand that belongs to those young people who have the young mentality. I ts product’s design is novel and interesting, colorful and comfortable, very

当前企业营销管理中存在的问题与对策

当前企业营销管理中存在的问题与对策 10春市场营销专科盛夕明 内容摘要:改革开放二十年来,中国经济体制逐步由计划经济过渡到市场经济,市场逐渐由原来的卖方市场转变为买方市场。面对买方市场,少数企业变压力为动力,改革体制、革新技术、创新产品,在激烈的市场竞争中赢得了主动权,但更多的企业没有转变观念,走老路,不能适应市场经济的需要,而出现了“好不过三年,活不过五年”的不正常现象。究其原因,是多方面的。市场营销是其主要原因。笔者通过对许多企业的观察,谈谈自己的浅见。 关键词:市场营销问题对策 一、营销管理的概念 (一)营销管理的含义 营销管理是指为了实现企业或组织目标,建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系,而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质,是需求管理,即对需求的水平、时机和性质进行有效的调节。在营销管理实践中,企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平,然而,实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况,采取不同的营销管理对策,进而有效地满足市场需求,确保企业目标的实现。 (二)营销管理的程序 1.分析市场机会 2.选择目标市场 3.拟定市场营销组合 (1)产品 代表企业提供给目标市场的货物或服务的组合,包括产品的品牌、包装、品质、服务以及产品组合等内容。 (2)价格 代表消费者为获得该产品所付出的金额,包括制定零售价、批发价、折扣和信用条件等。 (3)分销 代表企业为使产品送达目标客户手中所采取的各种行动,包括发挥批发商和零售商的作用等。 (4)促销 代表企业为宣传其产品优点及说服目标顾客购买所采取的各种活动,包括广告、人员推销、营业推广及公共关系等。 4.组织、执行和控制市场营销 二、当前企业市场营销中存在的问题

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析02280

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 内容提要 本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位,引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。

前言 摩托罗拉公司创立于1928年,是世界《财富》百强企业之一,是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。 摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团,分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。 摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国,首先在北京设立办事处,于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司,目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等,产品销售到中国和世界其他市场。 然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”,二是迷失产品开发方向,三是价格跳水快,自毁品牌形象。 本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎,对营销风险有个清楚的认识,控制并降低风险。

一、营销环境分析 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。 而在2008年5月,市场调研厂商IDC 和战略分析公司StrategyAnalytics 表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。 摩托罗拉公司市场环境swot 分析图 二、营销策略方案及实施失败 优势:手机制造技术成熟,品牌形象良好,知名度高。 机会:中国人民生活水平的提高导致智能手机的高度普及 劣势:产品开发方向的迷失,推广的产品没有卖点。 威胁:各国国内新兴手机公司的崛起以及三星苹果的强大竞争力

【反思】中国知名企业营销失败案例

【反思】中国知名企业营销失败案例 篇一:【反思】中国知名企业营销失败案例 更多课程传送门:点这里 中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产,’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩,过去曾是领导市场潮流风云企业,而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等,无一不是盛极一时的中国知名企业,如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场,可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者 从89年长虹发动第一次彩电价格战开始,价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战,机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查,卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业,民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业,出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中,一些是使不正常的价格归于合理的正常降价,如汽车价格战,而更多的则是恶性价格战。像彩电

价格战,导致的是全行业亏损;出境旅游价格战,甚至打到了“零团费”,不仅引发了大量的争端,而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例,就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹,曾是中国家电土国领袖和股票,市场龙头,因为自己发动的一连串价格战,使长虹陷入了营销危机之中,一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想,家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权,也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元,降到20XX年中报每股收益仅l分钱,下降了差不多三百倍,让人感到长虹大势己去。20XX 年6月7日,复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后,忽视了不少问题,使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案,但笔者认为,盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军,但现在己降至第四名。20XX年上半年康佳亏损1.91元,全年亏损则达7亿多无,炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损,使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳,科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼,科龙2000年的业绩是亏损6.78亿,净资产收益率为-16.4%,每股亏损0.68元。在科龙的两个主营产品中,冰箱销售额为24.47亿元,比1999年下跌30%,空调销售额为17.19

企业经营失败经典案例

企业经营失败经典案例 开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训,或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。 中国企业的悲哀之处,不在于挫折与失败,而在于迷失自我,最后使自己成了自己的囚徒。 其一,成功依恋症。那些备受关注的失败者,都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通,开心网的“偷菜”与“买卖好友”,2005年的博客网,2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了,一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情,可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接,可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。 其二,做大做强综合症。一是疯狂地收购,陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”,2006年至今,直接或间接收购了180多家公司,但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂,没了“后续答案”。二是疯狂地多元,太子奶在奶业基本成功的基础上,童装、商业、化妆品、食品、传媒等,快步踏入,结果拉长了战线,分散了资源和精力,资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病,企业一心向世界500强冲刺的过程中,盲目求大求快,不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。 其三,主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End,FM365没有成为AOL,港湾没有成为华为,8848没有成为Amazon,盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代,学习借鉴非常重要,但过于强调模仿学习,不仅丧失了创新,丧失了引领

企业经营管理常见问题及原因分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/445697114.html, 企业经营管理常见问题及原因分析 作者:文冬琴 来源:《商情》2018年第09期 [摘要]经营管理是一个企业的立足之基、生存之本、发展之源。结合企业经营管理工作实际,主要对企业存在的问题及原因进行分析,旨在为探讨建立与企业改革发展相适应的、科学的、规范的经营管理思路与措施,不断激活经济发展潜力提供参考。 [关键词]经营管理常见问题原因分析 随着国内企业改革发展进程的不断加快,当前企业内外部环境正在发生着深刻变化,面对新的形势,尤其是针对近年来企业存在的一些矛盾和问题,亟待进行梳理分析,并找准原因症结所在,从而研究确定强化企业经营管理的措施,探讨建立健全符合企业未来长远发展的经营管理之路。 一、企业经营管理现存的一些常见问题 (一)经营管理决策信息存在失真现象 正确的决策来自于正确的判断,而正确的判断又来自于可靠的信息。但是由于各个方面的原因所致,从企业内部来看,有些单位的经营管理信息不够真实,虚假和隐瞒成份太多。主要表现是,一些基层单位平时把问题捂着、盖着,只有到年底考核时,才把真实情况反映到企业层面上来。导致既成事实后,企业不得不认可,造成企业难以“严考核、硬兑现”,损害了决策的严肃性和公信力。特别是在基层班子换届、新老交替的过程中,这种现象尤为严重,待离任审计时,才把多年积累的陈事烂账抖搂出来,造成了难以挽回的恶果,使继任者只能拆了东墙补西墙,生产经营始终走不出恶性循环的怪圈,同时给企业生产经营管理造成很大的被动。这类问题的存在,从当期来讲,影响到对形势的判断,甚至导致企业决策失当。从长远来讲,是对后来者、特别是单位干部职工的极端不负责任,属于严重的对组织对群众的欺诈行为。客观地讲,做企业有亏损是正常的、也是允许的,但是不允许经营信息的不真实。因为经营信息的不真实给企业所带来的严重影响和长远危害要远远超出亏损的本身。 (二)经营管理陷于两难境地的情况也时有发生 由于企业受传统计划经济的影响,相对的封闭性,内部计划性强,而面对开放的市场有很多问题就难以较好的处理。因此,在经营管理中存在计划经济与市场经济两个标准、两种依据的两难境地。同时,企业仍然承担着办社会的责任和义务,而上级却不给办社会的职能和资金渠道。不仅如此,企业还面临解决历史包袱与解决现实问题的双重压力。如在人力资源管理上,一边是结构性的缺员严重,一边是大量职工子女在家待业。这些两难境地的存在,使得各

企业多元化经营失败案例

"东方不亮西方亮"这可以说是企业搞多元化投资最经典的一条理由.他们认为搞多元化投资,最大的好处就是能有效地分散单一投资可能引起的投资风险.他们觉得:一个企业,特别是一个大型企业,如果只搞单一业务,不可避免地要受宏观经济周期和产品生命周期的影响,投资风险极大,容易出现"只因呛了一口水,便喘不过气来"的情况.而搞多元化投资,不同产品的生命周期不同,彼此之间可以相互错开:当某一项业务需求不旺,市场衰退,导致销售不畅,现金净流入减少时,其它业务可以弥补,达到以丰补歉,均衡现金净流入波动之目的;还可以争取时间,从容调整业务,从而大工业降低投资风险[6]. "东方不亮西方亮"的思想有一定道理,但不可过度迷信之.它有它的适用范围和边界条件,一般认为,只有当企业自身在某一主营领域的地位非常稳固,已具备良好的核心能力,且有剩余资源寻求更大投资收益时才可以考虑.遗憾的是,有些企业恰恰忘记了这一点,造成"东方西方均不亮"的暗谈景象. 近年来,我国企业多元化投资失败的例证也不少,巨人集团总裁史玉柱反省其四大失误之一就是盲目追求多元化投资.巨人集团涉足的电脑业,房地产业,保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非其优势所在,却急于铺摊子,使有限的资金被牢牢套死,导致财务危机,使其仅仅因数百万流动资金不足而一夜驾崩.太阳神集团也是如此.该集团在1989年至1993年间,迅猛发展,年产值从4300万元飚升至13亿元.照此势头发展下去,前景看.但遗憾的是,恰恰是在原来的产业尚有潜力可充分发展,需要投更多的资源进一步拓展市场时,却抽出资金投入新产业,大搞多元化,到1993年底,集团内部就组建了十几个项目公司,涉足的领域有石油,化妆品,汽车,边境贸易等等,削弱了原产业的发展势头,而原产业恰恰是最具竞争优势的领域,结果是在新产业领域未做好,在原产业领域也丧失了竞争的优势. 20世纪90年代欧美国家的公司就提出"数一数二"原则,要求任何产品在本行为市场上要占据第一,第二的位置,否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉.随着加入WTO,企业应与时俱进,不求样样有,但求一样精,一样强,在强势项目上以优取胜. 什么生意都想做,什么钱都想赚,过早跨业经营,穷于应付,不专不精,做不出特色,形不成优势,结果成了"老小树",总也长不大,总也稳不住,这是企业发展的大忌. (4)积极清理沉淀资产,盘活存量资产 企业的资金紧张,不仅表现为生产成品积压和应收帐款余额过大,同时也表现为固定资产闲置浪费和部分资金被用于非生产经营领域.当前,企业只有首先盘活存量资产,方能有必要的资金投入新产品研制开发和产品结构调整.盘活存量资产,清理沉淀资金,除了积极清仓理库,催收账款外,必要时还可考虑出售生产经营中并不十分必须的长期资产和对应收账款的转售.对于滞留在非生产经营领域的资金,也应尽量抽回. 资本的循环和周转教案 1.教学目的与要求:前边讲的第二章是资本的价值增殖过程。资本的价值增殖是资本主义生产的本质。资本主义生产过程是价值形成过程和价值增殖过程的统一。那么,什么是价值形成过程,什么是价值增殖过程,它们的关系是什么呢?第三章讲的是资本积累过程。资本积累过程是资本家通过资本积累,扩大生产规模,榨取更多剩余价值的过程。找个同学回答一下:什么是资本积累,资本家为什么要进行资本积累,资本积累的本质是什么?在前边的学习中,同学们应该发现,马克思不论是对资本价值增殖过程的分析,还是对资本积累过程对研究,都是假定资本家能用货币顺利地购买到充足的劳动力和生产资料,同时还假定资本家能把产品顺利地卖出去,把生产耗费补偿过来,并获得剩余价值。如果资本家不能用货币顺利地购买到充足的劳动力和生产资料,生产过程就不能进行;如果资本家不能把产品顺利

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