浅析如何让培训提升企业的核心能力

浅析如何让培训与开发提升企业的核心能力通过对人力资源管理概论的学习，对人力资源管理中的企业绩效管理、薪酬设计及管理及培训与开发系统等有了新的认识，特别是对培训方面的内容较又兴趣，现在就结合我自身的工作经验来谈一下我对培训如何提升企业的核心能力发表我的一些看法。

一、企业的核心能力是什么，核心能力一般可以解释成核心竞争力，国外有很多的管理咨询公司对其进行了深入的研究，较为典型的就是麦肯锡公司对核心能力的界定，核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力，同时核心能力是由洞察预见能力和一线执行能力构成，国内管理学界普遍认同的是核心能力就是无形资产，内容包括技术、技能和知识，它在本质上企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。

虽然存在的不同的界定，但总的来说，核心能力的概念必然会围绕着价值性、独特性、难模仿性及组织化四个特征开展，可将核心能力界定为企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。

二、在全球化竞争和知识经济时代，企业要保持可持续成长与发展，从根本上将取决于企业的竞争优势，也就是上述的核心能力，只有具备过硬的核心能力才能都在市场上抢占先机，创造价值，实现可持续发展，核心能力的获取有两条完全不同的途径：第一条是外部途径，即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间和高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来时企业具备竞争优势；第二条则是内部途径，即企业可以依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力，通过能力的提升来建立企业的竞争优势。

如想提高企业的核心能力必然需要外部途径和内部途径的统一：一方面，需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力。

三、前面已说明了什么是核心能力，提高核心能力有两种途径，这时如何将两种途径统一就成为了最为重要的问题，培训与开发在解决这个问题上有着很重要的作用。

如果把人力资源管理体系比喻为一辆汽车的话，任职资格系统是车架，人力资源战略与规划系统是方向盘，绩效管理系统是发动机，薪酬管理系统是燃料和润滑剂，培训开发系统则是加速器，企业要想保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必
须建立有效的培训开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。

只有这样，才能发挥出培训开发系统加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的地位。

培训与开发的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长，对于企业的意义并不限于对员工技能与能力的培养，更是深化组织发展、推行企业管理行为与文化实践的重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与开发也对刺激和保留员工具有一定的积极作用。

很多公司都很重视培训并希望通过培训来实现员工与企业的共同进步的目标，但往往都出现了培训后员工对培训的效果不满，认为高额的培训费仅仅是买来一时的轰动效应，到底为什么会出现此种情况呢，原因往往出在照搬了其他公司的经验，没有了解员工的现实需求，事前没有进行培训分析，从而造成了培训与需求严重脱节。

对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了同样一个药方，效果不佳也就不足为奇了。

因此培训需求分析、培训计划制定、及培训效果评估应同培训活动组织实施同等重要，不容忽视。

1、培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小，在进行培训需求分析的时候通常考虑企业发展战略、潜能评价与胜任力模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。

企业发展战略对培训与开发需求分析的主要作用在于它明确指出了企业希望员工拥有什么样的专长与技能，从而为企业确定培训战略指出了方向；通过环境分析可以了解到培训可利用的资源情况及管理者对培训活动的支持情况；人员分析有助于了解谁需要培训、弄清楚绩效不令人满意的原因，并让雇员做好接受培训的准备；工作与任务分析包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。

举例来说，在我的实际工作中也会出现一些任务没有按照预期的完成，绩效表现不好后会和领导或同事一起分析问题所在，总结来看一般是因为知识不够、技能欠缺的原因较多，有时也存在态度不好和一些其他不可控的因素导致，分析后先把不可控的情况排除在外，然后进一步的分析是哪些知识掌握的不够，哪些技能还有待于提高，态度方面存在什么问题，是不是心态没有调整好，这样就可以彻底弄清楚导致问题产生的所有原因，最后形成一个书面的原因分析清单，清单上所列示的原因也就是我们确定培训需求信息的重要来源。

2、培训需求分析之后需要进行培训计划的制定，培训计划是整个培训过程展开的源头，必须在一开始便获得各级员工直接主管的支持与认可，要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。

企业相关的负责培训部门的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的事实与受益者是员工
本人。

一起，在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或一线业务主管提供的信息为依据，配需组织管理这要将这些信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。

3、有效的培训组织与实施，只要赢包括课程与教材开发管理、培训师资开发与管理及培训管理工作职责层次。

（1）企业在组织培训活动的时候应该编制培训教材，为了开发一套比较规范的、适合企业实际情况的培训教材，首先要进行课程设计，课程设计的只要目的是根据培训项目的目标确认培训课程大纲，为教材开发先做准备，课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。

企业在编著培训教材的时候应注意几个细节问题；1）教材要力求符合企业的实际情况。

2）企业内训尽可能多地运用本企业的实际案例和素材。

在组织企业内训的时候，切忌和讲授公开课一样，举出某某企业的案例进行研讨，如果培训老师能够挖掘出企业自身的案例，进行讲解、剖析，不仅能引起受训者共鸣，而且在帮助他们解决具体问题的时候，提高了他们学以致用的能力，这样，才能比较好地实现知识与技能的迁移以及培训成果的转化。

3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。

（2）培训师资开发与管理：单人企业培训活动的讲师一般分为两类，一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训讲师的；另一类是直接从外部聘请的，其中又包括大学老师、企业经理人员、专职培训讲师等。

内部讲师和外部讲师各有所长，也都存在缺陷，针对具体的项目可能存在谁是最合适的，谁是最恰当的问题。

企业负责培训的部门及人员应注意到，根本问题是要建立一套行之有效的讲师遴选与培养计划，这样才能保证工作的有效性。

内部讲师理应成为企业培训师资队伍的主体。

（3）培训管理工作职责层次：培训体系的构建与管理工作复杂，需要企业的高层领导、人力资源部门、业务部门、培训专业人员以及受训者的支持配合共同完成：高层提供政策、方向和支持，培训部门提供资源、方法、制度、各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训的有效性。

4、确保培训成果转化，培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括转化的气氛、管理者得支持、同事的支持、运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理能力等诸多方面。

想要提高培训的转移效果，就需要在组织和实施的过程中注意几个问题，如，受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法，这是转移效果的重要环节；加强培训中的示范和参与；模拟与操练会强化受训者的感受；增加实际应用机会、与受训者共同探讨进展情况；实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行知道；建立良好的信息技术系统，支持知识共
享与学习成果的保存和积累。

综上所述，我认为想通过培训的方法来提高企业的核心能力最为重要的就是任职培训在企业生存发展中所处的地位和作用，并且需要对其内涵特别是培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施及培训效果评估进行深入的研究，既要注重前期的需求分析、计划制定也要注重组织实施的方法，更为重要的是对培训效果的评估及跟踪，以确保培训效果可以转化成真正的成果，最终达到个人职业生涯可以不断进步的同时提高企业的核心能力，达到双赢的效果。

45班05号学员
石玮
2011-6-19。