方案沟通

方案沟通

1．职能部门两部门组成：目标与内部客户满意度

2．客户服务部：售后服务满意度/产品保修

3．9000是比较严格的，应该是B，B才是100%，C是80-90%；A和B拉开，C和D拉开4．客服部有内部客户满意度：只有工程部和营销中心

5．行政部：不可控因素

6．人力资源部：人员流动率——需要人力资源部的沟通；对绩效考核程序的监控

7．权重随各个季度的工作倾向而变化

8．月度监控——李总每月都参与绩效会议，李总的作用？？——我们建议由副总对所管部门内评，总经理可以旁听，但不要发表意见，特别是调整

9．ISO组：公司年检和执照办理：事务性工作

10．季度调整指标——给管理者留下余地

11．在考核表格上明确规定——直接主管评，间接上级有意见，只能单独和直接上级沟通

12．下发薪/预留——销售月度考

信息应用部：

1．投入已经过去了，所以今年会

2．采购只在网上接洽，但实际还在网下

3．IT的网上接洽，改善效率不重要

4．整合电信资源（现在的网络接入都是免费的，自从我来了后）但不好考，而且非本职工作

5．我在济南信息港的连接也是免费的

6．我做的到（免费）是我的资源能力强，花钱事实是应该的

7．超额奖励——非本职工作（现在很多精力）

8．所以把本职工作规定就行了。现在的工作已经超出正常标准很多了。

9．信息投入的指标我不太确定，问李总（该花的已经花了）现在10万/年就够了，我去年90多万，以后就是维护了，每月2000

10．办公设备采购成本和目标采购成本（但是品牌不同，太多因素，所以我太容易控制）11．我是专家，所以我的预算是我定的，只是控制成本太容易了。性能价格比才应该考，所以考不了，因为没有水平比我高，只能凭我的良心。预算部根本考不了我

12．所以只能从满意度，故障率来考的

13．应用软件服务支持（培训）满意度

14．内部满意度——会出现主观，因为会有监督职责，管理职责——应该是服务的满意度，而不是我IT管理的满意度（这是老总来考我的）

15．内部满意度——服务是否支持，服务态度，基础服务是否到位，支持人员能力——区别对待

16．我同意50%的绩效是一线部门的业绩，50%的绩效是KPI。因为其他人不具备考核我们部门的专业水准，都是印象分。

17．我考核员工很清楚——只有三个指标，每个员工的职责都很清楚——都是主观印象有，例如网站设计，很大程度就是自己喜不喜欢

18．我考核都是凭自己的责任心——绩效体系对我不是特别重要的

19．IT人员在公司的价值不高（后台支持），他们在网络公司就价值很高，所以你考他的网站水准多高，不太公平，他们尴尬，他们的工作表现和待遇不具有可比性（因为他们不是专业网络公司的人员）

20．责任心和态度成为第一位，结果是第二位的

21．推广部报告在销售收入能起多大部分？不好说，有时候做的很好，但是上层未必接受

22．弱电采购是我自己做的，其他人员是做事务性工作的

23．网络断不断只有我们知道，其他别人可能不知道。还有一些不是我们能够控制的因素。

24．客户满意度就要细化一些，很大程度我们部门就是一个服务与支持的概念

25．应用软件使用这不是我能控制的

预决算部：

1．每月关键点很难，只能判断他们的态度

2．除了本职工作，还有其他很多临时工作

3．虽然这次拖时间了，但是员工很辛苦，还有是因为工程等的原因

4．预算——排除不可控因素

5．结算是预算部来做，用在工程上的所有费用

6．决算是财务部来做，包括财务费用，工程设计费用等

7．采购是应该是采购组来负责

8．有时候采购能超成本控制，我们可以批，必须是0。我已经预算很低了

9．能不能有什么激励的方法鼓励他低于预算

10．对我们部门的难点：价格定位的准不准？上限值应该要有审核的，但现在没人能够审核我

11．现在采购成本控制已经大数挂在工程项目部

12．周边绩效不设。

13．我们的工资比较低，想招的人招不来。反正现在就是难，能不能考虑总经理资金激励

14．因为一开始定位就是服务部门，所以

15．总经理基金：（1）特殊贡献（2）市场稀缺人员

16．施工图预算是最重要的

17．前期开发设计方案的估算才是最基本的，预算是与估算做比较的。国家规定误差不超过20%（初步施工图出来，概算），输出《设计方案》——概算超了，只会修改设计方案——70%的可控点应该在这里（因为可变设计图纸，预算后（图纸已出）只能变动采购材料，可控点30%）

18．现在薄总来管，可能还有更新的要求

黄总：

1．销售阶段不同指标不同

2．销售部与推广部接口：计划性要强一点，销控软件统计功能比较强，专门定制

3．市场部在营销方案前就很重要，可行性报告，市场调查。在执行过程（销售部门/推广）可以根据实际情况变动。市场部这时候不能决策，掌握大方向，大原则，只能监控，只能及时反馈给中心副总；然后在一定阶段后，根据实际情况，市场部再修正营销方案。

从A稿到B稿，它的质量只能定性由我衡量，因为它的效果在两年后才知道。所有从A 稿如果改到E稿，不管怎么样，起码你在思考这个问题。

4．不定期的作为外部机构来指导监督人力资源部

5．除了销售套数，来访客户等

6．参加营销中心实例会议，做指导

7．市场调查最重要的给决策者信心

8．我的管理经验——在培训时员工会问一些具体问题，最后不要回答他们，只给他们分析方法。如果告诉他们具体的行动，他们不会思考，而且还会受老总或者咨询师的答案影响。最主要要他们自己思考。

9．在目标导向理念要培训经理层，他们可能已经在使用，但是不确定，我们给他信心。

朱力兵：

1．设计质量损失，=重大设计质量事故

2．由于地质情况才会出现超预算，不可能重新设计。不会出现由于超预算而耽误进度，很少，因为把设备降低一档进行了。

3．监理部门也要对设计负责

4．材料设备选型是否及时，不耽误就是及时

5．对技术问题处理的反馈及时

6．民主评议——要有关部门及人员

李波：工程部

1．施工监理不当、计划周期不客观都会引起工程耽误

2．工程部因为内部管理（项目组内部及公司内部沟通）和初始工期设定不合理及质量返工会引起工期耽误；人员积极性不高、流动性过大，管理不到位

3．预算部在采购计划时可能因为不了解市场行情，单价报价低，招标延误工期（总标招了，但是因为前期合同设计的问题，一些漏项，单价不合理会扯皮）

4．应该是先定位（材料档次），再定价；现在是先定价，再定位，不好。

5．采购是根据计划提前采购，主要的材料一年前采购

财务部：

1．资金使用效率不好

2．很大的工作量是给下游供应商的结算

3．融资成本老总有规定

4．结算差错率及时率没人核。对于结算误差率，财务部只提供数据，不负责

5．预决算部合为财务部归为薄总管

6．计核部参与合同审核，和其他部门作用一样，不决定性。主要是投资控制（控制预决算部）

7．每个季度都有工程预算，然后计核部按照程序审核