9第九章项目风险管理
9 第九章 工程项目融资风险
(CI CO)t ——第t年项目净现金流量
RPt—— 第t年到期债务本金 IEt—— 第t年应付债务利息 LEt—— 第t年应付的项目租赁费用（存在租赁融资的情况下）
9.3.3 项目融资中的风险评价指标
累计债务覆盖率：
n DCRt n (CI CO)t RPt IEt LEt
分析和评估风险发生的条件、概率及风险事件对项目目标的影响， 并对其排序，包括定性分析和定量分析
制定应对措施 拟定相应的应对措施，包括控制法和财务法
风险管理措施实施 制订具体的风险管理计划并付诸实施
9.1.2 工程项目风险因素
政治风险
战争和内乱
国有化、没收 与征用
拒付债务
制裁与禁运 对外关系 业主国家社会
Rd—— 债务利息 t—— 税率，通常是公司所得税税率 E—— 权益资本 D—— 债务资本 E+D—— 总资本，即权益资本与债务资本之和
9.3.1 确定项目风险收益率的CAPM模型
CAPM模型计算项目投资资金成本的步骤：
确定项目的风险校正系数β值 根据CAPM模型计算投资者股本资金的机会成本 根据各种可能的债务资金的有效性和成本，估算项目的债务资金成本 据股本和债务资金在资本总额中各自所占的比例并以此为权数，应用
WACC=Re We Rd(1 t)Wd Re E / (E D) Rd(1 t) D / (E D)
其中： WACC—— 加权平均资本成本 Re—— 权益资本成本 We——权益资本权重 We = E/(E+D) Rd (1-t)——债务资本成本 Wd—— 债务资本权重 Wd = D/(E+D)
特点： 以项目可行性研究作为风险分析的前提 以风险的识别作为设计融资结构的依据 以项目的当事人作为风险分担的主体 以合同作为风险处理的主要手段
管理学中的项目风险管理与控制
管理学中的项目风险管理与控制项目风险是指在项目实施过程中可能发生的不确定事件，它对项目的目标和进度产生不利影响。
在管理学中，项目风险管理与控制是一个重要的课题，它旨在帮助项目团队识别、评估和应对潜在的风险，从而提高项目的成功率和效益。
本文将介绍项目风险管理与控制的定义、重要性，以及常用的方法和工具。
在管理学中，项目风险管理是指项目团队针对可能发生的不确定事件进行的一系列活动，旨在识别、评估和应对这些风险，以减少对项目目标的不利影响。
项目风险管理包括以下几个步骤：1. 风险识别：项目团队通过各种方法，如头脑风暴、SWOT分析等，识别可能出现的风险事件。
例如，技术难题、市场变化、人力资源短缺等。
2. 风险评估：针对已识别的风险事件，项目团队对其潜在影响程度和发生概率进行评估。
评估结果通常以置信度矩阵或风险概率图的形式呈现。
3. 风险应对：基于风险评估结果，项目团队制定相应的应对策略。
常见的风险应对策略包括风险避免、风险转移、风险减轻和风险接受等。
此外，项目团队还需要预留一定的时间和资源用于应对风险事件的应急措施。
4. 风险监控：项目团队需要持续监控已识别的风险事件，及时评估其发展态势，并采取相应的措施进行风险控制和应对。
监控风险的工具和技术包括风险登记册、风险审查会议、风险报表等。
项目风险管理与控制在管理学中具有重要的意义和作用。
首先，它可以帮助项目团队在项目实施前及时识别潜在的风险，减少风险对项目目标的影响。
其次，项目风险管理可以提高项目团队的决策能力和反应能力，使其在风险事件发生时能够迅速做出调整和应对措施，从而提高项目的成功率和效益。
此外，项目风险管理还可以促进项目团队之间的沟通和协作，提高整体项目管理水平。
在项目风险管理与控制中，常用的方法和工具有很多种。
以下是其中几个常见的方法：1. PEST分析：通过对项目所涉及的政治、经济、社会和技术等因素进行分析，帮助项目团队了解外部环境对项目的潜在影响，从而针对性地制定风险应对策略。
项目风险管理
项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，通过识别、评估、应对和监控项目风险，以降低风险的发生概率和影响程度，确保项目能够按时、按质、按量完成的管理活动。
项目风险管理的目标是最大程度地减少不确定性对项目目标的影响，提高项目成功的可能性。
一、风险识别风险识别是项目风险管理的第一步，通过对项目进行全面的分析和评估，确定可能浮现的风险事件和影响因素。
在风险识别过程中，可以采用以下方法：1. 专家访谈：与相关领域的专家进行访谈，获取他们的意见和建议。
2. 头脑风暴：组织项目团队成员进行头脑风暴，采集各种可能的风险事件。
3. 文献研究：查阅相关文献和案例，了解类似项目的风险情况。
4. 数据分析：对历史数据和统计信息进行分析，找出潜在的风险。
二、风险评估风险评估是对已经识别出的风险进行定性和定量分析，确定风险的概率和影响程度。
在风险评估过程中，可以采用以下方法：1. 概率和影响矩阵：将风险的概率和影响程度进行量化，确定风险的优先级。
2. 专家评估：请相关领域的专家对风险进行评估，得出专业意见。
3. 统计分析：通过对历史数据和统计信息进行分析，预测风险的可能性和影响程度。
三、风险应对风险应对是针对已经评估出的风险，制定相应的应对策略和计划，以减少风险的发生概率和影响程度。
在风险应对过程中，可以采用以下方法：1. 风险避免：通过调整项目计划、资源分配等方式，避免风险的发生。
2. 风险转移：将风险转移给其他方，如购买保险或者与供应商签订合同。
3. 风险减轻：采取措施减轻风险的潜在影响，如备用计划、备用资源等。
4. 风险接受：对于无法避免或者转移的风险，接受其发生并制定应对措施。
四、风险监控风险监控是对项目风险进行跟踪和监测，及时发现风险的变化和新的风险，以及时采取相应的措施。
在风险监控过程中，可以采用以下方法：1. 进度和成本控制：通过对项目进度和成本的监控，发现可能导致风险发生的变化。
2. 风险审查会议：定期召开风险审查会议，讨论项目风险的变化和应对措施。
9不确定性分析与风险分析
这样，三个不确定因素K、C、P的敏感性大小与方向便跃然纸上了， 而且计算也更简单些。
另外，分别使用前述三个计算公式，令NPV=0，可得： K=67.6%，C=48.4%、P=-22%
i 1
n
EA xi2
x
2 i
Pi
20002
0.25
25002
0.5
30002
0.25
6375000
i 1
则 SDA xi EA xi2 EA xi 2 6375000 25002 353.55
同理
EB xi 2500 EC xi 2575
SDB xi 1767.77
三、敏感性分析
3.找出敏感因素
计算设定的不确定因素的变动对分析指标的影响值，可用列表 法或绘图法，把不确定因素的变动与分析指标的对应数量关系反映 出来，从而找出最敏感的因素，还要说明敏感因素的未来变动趋势 如何。 4.结合确定性分析进行综合评价、选择
在技术项目方案分析比较中，对主要不确定因素变化不敏感的 方案，其抵抗风险能力较强，获得满意经济效益的潜力比较大，优 于敏感方案。
平均 -1% +1% +0.64 -0.10 +0.13 -0.07 -0.04 +0.04
敏感 程度 最敏感 敏感 不敏感
三、敏感性分析
相同原理下，也可以采用分析图的方式。
产量 10.95
7.6投资
回收期（年）
16
12
8.88
8
7.68
6.48 售价
4
-20% -10%
项目风险管理
项目风险识别的工具与技术
检查表
Risk Identification
* 查找以往类似项目或其它信息收集的风险经 验识别风险
流程图
40
项目风险识别的工具与技术
Risk Identification
因果图（石川图或鱼骨图）
决策失误
风险监控和控制
* 跟踪识别风险，识别剩余风险，保证风险应对计划执行17
提纲
1 概述 2 项目风险识别 3 项目风险评估 4 项目风险应对
5 项目风险控制
18
Risk Identification
项目风险识别
19
项目风险识别
Risk Identification
风险识别就是判断和确定存在哪些风险 以及这些风险可能对项目造成的影响。
目标
很低0.05
低0.1
一般0.2
高0.4
很高0.8
成本
不明显的成本 增加
成本增加 <5%
成本增加 5-10%
成本增加 10-20%
成本增加 >20%
进度
不明显的进度 拖延
进度拖延 <5%
进度拖延 5-10%
进度拖延 10-20%
进度拖延 >20%
范围 质量
减少几乎察觉 很少部分受 主要部分受 范围减少不被 最终产品无
42
案例：
软件项目风险产生的原因：
1. 产品定位错误（包括市场定位） 2. 人员流动 3. 项目管理失败 4. 开发目标不明确或摇摆不定 5. 开发计划执行受到严重影响 6. 技术方案有缺陷 7. 项目经费超支或不足 8. 开发环境及过程管理混乱 9. 产品质量低劣 10. 需求发生变化
项目风险管理
2.风险管理图表
风险管理图标一般包含在项目风险管理计划中，它是将 输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，以使人们能够 清楚地获得关于风险的组织方式的信息。风险管理中的主要 图标包括风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。
3.工作分解结构
项目风险管理规划的成果
1.项目风险管理计划
项目风险管理计划起控制作用，详细说明了项 目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目 风险监控的所有方面。此外，在项目风险计划中还 说明了项目整体风险评价的基准、使用的评价方法 以及如何使用这些评价方法对项目的整体风险进行 评估。
项目风险评估的依据
已识别的风险 项目的进展情况 项目的性质 数据的准确性和可靠性 风险的重要性水平
风险定性分析的工具和技术
风险概率和影响评价
风险概率是指风险发生的可能性大小，风险影响是指风险一 旦发生对项目目标（包括时间、成本、范围和质量）产生的影响 程度。 通常情况下，可以通过面谈或会议的形式对已经识别的风险 进行风险概率与影响评价，从事相关工作的是项目的组成成员或 外部专家。需要借助现有信息、历史数据和经验，尤其是以前做 过类似项目或相近项目发生的风险情况记录。另外，还需要依靠 项目管理人员的经验判断和直觉。 通过专家的主观评价对每一项风险发生的概率和可能的影响 给出一个相对的评价结果，风险概率与风险影响可以用定性术语 描述成极高、高、中、低、极低五个档次。
项目风险识别的流程
确定风险识别的目标
明确项目识别时最重要的参与者
搜集进行项目识别所需要的资料
进行项目风险形势估计
依据直接和间接的症状识别项目风险
项目风险识别的依据
1.项目风险管理计划 2.成果说明 3.历史资料 4.项目计划的信息 5.项目风险的种类 6.制约因素和假设条件
项目风险管理之项目风险管理规划
合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而 必须满足的条件或必须具备的能力。 项目边界。项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 项目可交付成果。 产品验收准则。
9
依据
(4)项目管理计划
项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划以 及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详 细程度都要满足具体项目的需要。
这些分计划包括但不限于如下内容：项目范围管理计 划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、 过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、 风险管理计划、采购管理计划。
16
成果
(2)风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质 量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风 险规划过程，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依 据个别项目的具体情况进行调整，以便在定性风险分析过 程中应用。
(3)概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的 潜在影响，对风险进行优先排序。风险优先排序的典型方 法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定 哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性 ，据此可确定相应的风险应对规划。在风险管理规划过程 中可以进行审查并根据具体项目进行调整。
3
风险管理规划的重要性
风险管理过程的规划对保证风险管理（包括风险管理程度 、类型和可见度）与项目风险程度和项目对组织的重要性 相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足 的资源和时间，并确立风险评估一致同意的基础。
风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成，因为其 对成功完成项目风险管理的其他过程至关重要。
风险管理规划应注意的问题
精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
《工程项目管理》9章-13章项目管理复习思考题.doc
第九章（张伟建）4•如何理解建设项目管理中信息的含义，它有哪些特征和要求？（P279旧书P262新书）答：A:信息指的是用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输（传达、传递）的知识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。
在管理科学领域中，通常被认为是一种已被加工或处理成特定形式的数据。
B:特征和要求：1 ）信息的准确性2 ）信息的时效性3 ）信息的有序性4）信息的共享性5）信息的可存储性6）信息的适用性7）信息的系统性。
2•什么是信息管理，其工作基本原则有哪些？（ P281旧书P264新书）答：A:信息管理是指对信息的收集、加工整理、存储、传递与运用等一系列工作的总称。
B:工作基本原则：1 ）标准化原则2 ）有效性原则3 ）定量化原则4 ）时效性原则50高效处理原则6 ）可预见原则.3•建设项目信息管理的任务有哪些？（P282旧书P265新书）答：A:1 ）编制建设项目信息管理规划2 ）明确建设项目管理班子中信息管理部门的任务3）编制和确定信息管理的工作流程4）建立建设项目信息管理的处理平台5）建立建设项目信息中心4■建设项目信息管理规划的主要内容是什么？（P283旧书P265下面新书）答：1 ）信息管理的任务2）信息管理的任务分工表和管理职能分工表3）信息的分类4）信息的编码体系和编码5）信息输入输出模型6）各项信息管理工作的工作流程图7）信息流程图8）信息处理的工作平台及其使用规定9）各种报表和报告的格式以及报告周期10）项目开展的月度报告、季度报告、年度报告和工程总报告的内容及其编制11 ）工程档案管理制度12 ）信息管理的保密制度等。
5•建设项目信息管理有哪些主要工程？（P285旧书P267新书）答：信息的收集、加工整理、存储、检索和传递6.建设项目文档资料的含义是什么？它有哪些主要特征？（P290旧书P279新书）答：A:文档资料是指建设项目在立项、设计、施工、监理和竣工活动中形成的具有归档保存价值的基建文件、监理文件、施工文件和竣工图的统称。
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
项目管理9个风险因素
项目管理9个风险因素项目管理是一项复杂的任务，需要考虑各种因素，以确保项目能够按时、按质量和按预算完成。
然而，即使在最好的情况下，项目也可能会面临各种风险。
以下是9个常见的项目管理风险因素。
1. 范围风险范围风险是指项目的目标和范围可能会发生变化，导致项目延误或超预算。
为了避免这种风险，项目经理需要与客户和利益相关者保持沟通，并确保项目目标和范围得到明确定义和确认。
2. 时间风险时间风险是指项目可能会因为时间延误而无法按时完成。
为了避免这种风险，项目经理需要制定详细的时间表，并与团队成员和利益相关者保持沟通，确保项目进度得到控制。
3. 成本风险成本风险是指项目可能会因为成本超支而无法按预算完成。
为了避免这种风险，项目经理需要制定详细的预算，并与团队成员和利益相关者保持沟通，确保项目成本得到控制。
4. 质量风险质量风险是指项目可能会因为质量问题而无法按要求完成。
为了避免这种风险，项目经理需要制定详细的质量计划，并与团队成员和利益相关者保持沟通，确保项目质量得到控制。
5. 人力资源风险人力资源风险是指项目可能会因为人员不足或不合适而无法按要求完成。
为了避免这种风险，项目经理需要制定详细的人力资源计划，并与团队成员和利益相关者保持沟通，确保项目人力资源得到控制。
6. 沟通风险沟通风险是指项目可能会因为沟通问题而无法按要求完成。
为了避免这种风险，项目经理需要制定详细的沟通计划，并与团队成员和利益相关者保持沟通，确保项目沟通得到控制。
7. 技术风险技术风险是指项目可能会因为技术问题而无法按要求完成。
为了避免这种风险，项目经理需要制定详细的技术计划，并与团队成员和利益相关者保持沟通，确保项目技术得到控制。
8. 法律风险法律风险是指项目可能会因为法律问题而无法按要求完成。
为了避免这种风险，项目经理需要了解相关法律法规，并与团队成员和利益相关者保持沟通，确保项目符合法律要求。
9. 环境风险环境风险是指项目可能会因为环境问题而无法按要求完成。
项目风险管理
1.1.1项目风险管理项目风险管理通常可采取2种策略，分别为主动管理策略和被动管理策略。
被动管理策略针对可能发生的风险来采取被动监督的态度进行管理，直到它们即将变成真正的问题时，才会调拨资源来应对和处理。
用户项目团队对于本项目的风险管理将采取更为合理的管理策略，即主动管理策略。
主动管理策略的目的是“防患于未然”，早在项目工作开始之前便通过各类风险管控手段进行风险识别、定性定量分析及监控和管理――标识出潜在风险，评估它们出现的概率及产生的影响，对风险按重要性进行排序，然后项目团队通过制定风险管理计划周期性地对风险进行监控和管理，从而达到有效控制项目风险发生，避免高风险级别的风险给项目带来不利影响，做到项目管理的“成竹于胸”。
风险定级标准本次项目中风险等级可规划为三类，即低级风险、中级风险和高级风险。
三级风险的评定是依据风险识别的成果，形成风险条目后对风险进行定性分析的结果而开展的。
其中在定性分析中，风险概率设定为0.1~0.9，每级别增加0.2，从而实现进行5级分类；风险影响依据对已识别风险条目在项目中的影响程度进行分析，风险影响级别定义为0.5~8，共5个梯度，每梯度为2的倍数关系。
以此为标准，形成本期项目中项目风险的定性分析依据。
如下图所示：项目风险管理过程中可采用公式对各项风险进行衡量：项目风险分析风险分析是通过有效手段和方法试图系统化地确定各类项目风险对项目管理活动开展的威胁。
通过识别已知和可预测的风险，项目管理者就有可能避免这些风险，且当必要时控制这些风险。
本期项目风险管理可通过以下三阶段工作开展风险分析：(1)风险识别首先，通过对项目信息的收集及项目环境的了解，充分识别项目环境中各要素的内在联系及约束条件。
在此基础上识别哪些因素有可能对项目工作的开展形成威胁，了解各种风险因素的作用范围，并划分为各种类型归类。
(2)风险估计估计风险的性质、发生的概率即影响大小，以减少项目的计量不确定性，包括确定项目变数的概率和计算这些影响的标度，从而明确风险级别。
项目风险管理制度项目风险管理存在的主要问题
项目风险管理制度_项目风险管理存在的主要问题第九章项目风险管理制度◆项目风险管理要则第一条为控制项目风险，降低项目经营成本，提高项目的效益，特制定本要则。
第二条本要则所指项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。
（一）风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。
（二）项目经理是风险管理的主体。
（三）风险管理应注意选择最佳风险管理技术的组合。
第三条项目全体成员必须树立正确的风险认识观。
（一）风险可能造成的危害 1.未实现营销目标，导致顾客抱怨，公司声誉或形象受到损害，市场份额丢失。
2.法律索赔。
3.负债。
4.导致人力和财力资源的浪费。
5.危及健康和安全。
6.使用和运输中出现问题。
7.顾客的信任丧失。
（二）风险可能带来的机遇 1.风险与利润同在，风险愈大，利润愈大。
2.风险可以激励人的能动作用。
3.在险象环生的背后其实有规律可循。
4.风险与安全具有辩证的统一性。
第四条目标风险管理的目标有损失发生之前和损失发生之后两种。
（一）损前目标 1.经济目标。
项目经理应以最经济的方法预防潜在的损失。
这要求对安全计划、保险以及防损技术的费用进行财务分析。
2.减轻项目团队对潜在损失的恐惧和忧虑。
3.履行外界赋予企业的责任。
（二）损后目标 1.企业生存。
在损失发生之后，企业至少要在一段合理的时间内能部分恢复生产或经营。
2.保持企业经营的连续性。
3.收入稳定。
保持企业经营的连续性便能实现收入稳定的目标，从而使企业保持持续增长。
4.社会责任。
尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客、供货人、债权人、税务部门甚至整个社会的利益。
第五条风险管理的原则（一）全面周到原则项目面临的风险多种多样，对不同风险的处置要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，每一种措施都有各自的适用范围和局限性。
项目管理者要把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。
CPA财务管理第9章
（四）固定资产的经济寿命
含义：最经济的使用年限，使固定资产的平均年成本最小的 那一使用年限。
三、互斥项目的排序问题
互斥项目，是指接受一个项目就必须放弃另一个项目的情 况。 （一）项目寿命相同，利用净现值和内含报酬率进行选优 时结论有矛盾时：应当以净现值法结论优先。 （二）项目寿命不相同时
P224【教材例9-6】
决策方法
共同年 限法
（重置价 值链法）
等额年 金法
计算原理
假设投资项目可以在终止时进行重置，通 过重置使两个项目达到相同的年限，然后 比较其净现值。 【提示1】通常选最小公倍寿命为共同年 限； 【提示2】通过重复净现值计算共同年限 法下的调整后净现值速度可以更快。
1、计算两项目的净现值； 2、计算净现值的等额年金额＝该方案净现值/ （P/A,i, n） 3、假设项目可以无限重置，并且每次都在该 项目的终止期，等额年金的资本化就是项目的 净现值。 无限重置后的净现值=等额年金额/资本成本i
要求： (1)计算该公司当前的加权平均税后资本成本（资本结构权数 按市价计算）。
(2)计算项目评价使用的含有风险的折现率。 (3)计算项目的初始投资（零时点现金流出）。 (4)计算项目的年经营现金净流量。 (5)计算该工厂在5年后处置时的税后现金净流量。 (6)计算项目的净现值。
二、固定资产更新决策
项目 甲 乙 丙 丁
原始投资现值 1500 1000 500 500
净现值 450 350 140 225
【答案】（1）甲现值指数=（1500+450）/1500=1.3 乙现值指数=（1000+350）/1000=1.35 丙现值指数=（500+140）/500=1.28 丁现值指数=（500+225）/500=1.45 （2）若该公司投资总额不受限制，该公司最优的投资组合为所 有项目。 （3）
《内部控制与风险管理》第9章 内部控制(风险管理)审计
第三节 内部控制(风险管理)审计的流程及其特殊考虑
二、内部控制(风险管理)审计业务的约定书
图9-2 内部控制(风险管理)审计的流程
第三节 内部控制(风险管理)审计的流程及其特殊考虑
一、计划审计工作
(一)计划审计工作的要点 (1)了解和评价下列事项对财务报表和内部控制是否有重要影响,以及有重要影响的事项将如 何影响注册会计师的审计工作:注册会计师执行其他业务时了解的情况;影响企业所处行业的 事项,如行业财务报告惯例、经济状况和技术革新;与企业相关的法律法规;与企业经营相关的 重要事项,包括组织结构、经营特征和资本结构;经营活动的复杂程度;企业经营活动或内部控 制最近发生变化的程度;注册会计师对重要性、风险以及与确定内部控制重大缺陷相关的其他 因素所做的初步判断;以前与审计委员会或管理层沟通过的控制缺陷;可获取的与内部控制有 效性相关的证据的类型和范围;对内部控制有效性的初步判断;与评价财务报告发生重大错报 的可能性和内部控制有效性相关的公开信息;在评价是否接受与保持客户和业务时,注册会计 师了解的与企业相关的风险情况。
第三节 内部控制(风险管理)审计的流程及其特殊考虑
一、计划审计工作
(二)计划审计工作形成的成果 (1)总体审计策略。注册会计师应当在总体审计策略中体现下列内容: 1)确定审计业务特征,以界定审计范围。 2)明确审计业务的报告目标,以计划审计的时间安排和所需沟通的性质。 3)根据职业判断,考虑用以指导项目组工作方向的重要因素。 4)确定执行业务所需资源的性质、时间安排和范围,项目组成员的选择以及对项目组成员审计 工作的分派、项目时间预算等。
第一节 内部控制(风险管理)审计的界定
四、整合审计
(二)整合审计整合的基础与注意事项 1.整合审计整合的基础 整合审计基于内部控制审计和财务报表审计存在的如下共同点: (1)内部控制审计和财务报表审计的终极目的一致。 (2)内部控制审计和财务报表审计都采用风险导向审计方法。 (3)内部控制审计和财务报表审计运用的重要性水平相同。 (4)内部控制审计和财务报表审计识别的重要账户、列报及其相关认定相同。 (5)内部控制审计和财务报表审计了解和测试内部控制设计和运行有效性的基本方法相同,都 可能实施询问、观察、检查以及重新执行等程序。
项目风险管理
项目风险管理项目风险管理包括进行风险管理计划的编制，对项目风险进行识别、分析和应对的过程。
18.1 概念、术语和交付物1)风险：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。
更确切地说，对项目目标产生正面影响的事件叫机会，对项目目标产生负面影响的事件叫威胁。
在汉语里或在系统集成项目经理管理的实践里，风险往往是负面的，等同于威胁。
2)风险的属性：风险事件有随机性、相对性和可变性等属性。
3)风险分类：风险可以按风险后果、来源、是否可管理、影响范围、后果的承担者和可预测性来划分。
4)风险成本及其负担：风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。
风险成本不但要有项目主体来承担。
项目主体负责那部分为个体负担成本，其他有关方面负责的成本为社会负担成本。
5)风险承受度：风险承受度是从风险潜在的回报中得到满足或快乐的程度。
6)风险应对措施。
①回避或称为规避：回避措施修改项目计划以去除和躲避风险威胁，隔离项目目标免受影响并放宽项目目标（如何获得更多的时间，或减少项目范围。
）②转移：转移风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。
③减轻：减轻指设法把不利于的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值（即达到可以接受的程度）.当然通过消除风险的起因来消除某一风险威胁最好。
④接受：如果不能消除风险，也不能减轻风险，或风险的后果较小，此时干脆接受风险，如果有事先制定的应急计划，则为被动接受。
7)风险管理计划的内容风险管理计划描述了在项目中如何组织和执行风险管理，作为项目管理计划中的一个分计划，它包括如下部分：①方法论。
定义项目中实施风险管理的方法、工具和可用的数据。
②角色与职责。
③预算。
为风险管理分配资源并估计成本以便包含到项目成本的某种基线中。
④制订时间表⑤风险类别⑥风险概率和影响力的定义⑦概率及影响矩阵。
⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度。
试题9：工程项目风险管理
工程项目风险管理一、选择题1、承包商在获得某国际工程的合同后，为了规避风险降低成本，在征得发包人的同意后，可以将工程按专业性质或范围( B )给若干家承包人。
A、转包B、分包C、指定分包D、层层分包2、项目风险管理过程贯穿于项目实施的全过程，其不包括( D )。
A、风险响应B、风险评估C、风险识别D、风险跟踪3、由于雇主延迟付款而使咨询公司承担一定风险，这属于( B )。
A、政治风险B、经济风险C、工程技术风险D、管理风险4、属于风险识别步骤的是( B )。
A、用经验进行判断B、确立风险因素的初步清单C、调查统计记录D、分析财务报表5、分包风险是属于( C )方面的风险。
A、政治B、经济C、工程技术D、管理6、风险分析的方法不包括( A )。
A、现场调查法B、调查和专家打分法C、层次分析法D、统计和概率法7、下列( C )不属于风险管理的主要方法。
A、风险回避B、控制损失C、风险分离D、风险转移8、以下工程咨询风险因素中，属于管理风险的是( B )。
A、延迟付款B、公共关系C、工程变更D、分包9、工程咨询分包的风险来自两个方面，即作为咨询公司选择分包单位可能出现的风险和( C )。
A、分包单位被施工承包商雇用的风险B、分包中的责任不清造成的风险C、作为分包单位被咨询公司雇用可能出现的风险D、分包单位违约的风险10、风险是一种客观存在的损失的发生具有( C )的状态。
A、不可预见性B、不可避免性C、不确定性D、不可预防性11、、( A )是风险管理的第一步。
A、风险识别B、风险预测C、风险分析D、风险控制12、由于雇主延迟付款而使咨询公司承担一定风险，这属于( B )。
A、政治风险B、经济风险C、工程技术风险D、管理风险13、不属于风险的三个要素的是( C )。
A、风险因素B、风险事故C、风险管理D、风险损失14、工程咨询风险识别的方法不包括( B )。
A、进行环境分析B、判断风险承受能力C、参考统计记录D、确定风险潜在损失一览表15、风险管理的方法可以分为两大类：风险控制法和理财法。
财管第9章
●考情分析 本章主要讲述项目的现金流的评估、 项目风险的衡量与处置问题。每年的考题 中既有客观题，又有计算或综合题，历年 平均考分在10分至15分左右。
1
第一节：项目现金流的评估
一、所得税和折旧对现金流的影响 （一）税后成本与税后收入 ※凡是可以减免税负的项目 ，实际支付额并 不是真实的成本，而应将因此减少的所得 税考虑进去，扣除了所得税影响的费用净 额，称为税后成本。 关注例9-1 （二)折旧的抵税作用（例9-2）
24
【例9-6】假设公司资本成本是10%，有A和B两个 互斥的投资项目。A项目的年限为6年。净现值 12442万元，内含报酬率20%；B项目的年限为3 年，净现值为8323万元，内含报酬率20.61%。 两个指标的评估结论有矛盾，A项目净现值大，B 项目内含报酬率高。此时，如果认为净现值法更 可靠，A项目一定比B项目好，其实是不对的。
23
（一）共同年限法 如果两个互斥项目不仅投资额不同，而且项目期限不同， 则其净现值没有可比性。例如，一个项目投资三年创造了较 少的净现值，另一个项目投资6年创造了较多的净现值，后 者的盈利性不一定比前者好。 共同年限法的原理是：假设投资项目可以在终止时进行 重置，通过重置使两个项目达到相同的年限，然后比较其净 现值。该方法也被称为重置价值链法。
28
（二）等额年金法 等额年金法是用于年限不同项目比较 的另一种方法。它比共同年限法要简单。 其计算步骤如下： 1.计算两项的净现值； 2.计算净现值的等额年金额； 3.假设项目可以无限重置，并且每次 都在该项目的终止期，等额年金的资本化 就是项目的净现值。
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依据前例数据： A项目的净现值=12441万元。 A项目净现值的等额年金=12441/4.3553=2857（万 元） A项目的永续净现值=2857/10%=28570（万元） B项目的净现值=8324万元 B项目的将现值的等额年金=8324/2.4869=3347（万 元） B项目的永续净现值3347/10%=33470（万元）
项目风险管理
项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，对可能发生的风险进行识别、评估、规划和监控的过程，以最大程度地减少风险对项目目标的影响。
下面将详细介绍项目风险管理的标准格式文本。
一、风险管理概述项目风险管理是项目管理的重要组成部分，它可以帮助项目团队识别、分析和应对可能对项目目标产生负面影响的风险。
通过有效的风险管理，可以降低项目失败的概率，提高项目成功的可能性。
二、风险管理过程1. 风险识别：项目团队需要全面、系统地识别可能出现的风险。
可以通过头脑风暴、专家访谈、文献研究等方法来收集风险信息，并将其记录在风险登记册中。
2. 风险评估：对已识别的风险进行评估，确定风险的概率和影响程度。
评估方法可以包括定性评估和定量评估。
定性评估主要是根据专家意见和经验对风险进行主观判断，定量评估则是通过数学模型和统计分析等方法对风险进行量化。
3. 风险规划：在风险识别和评估的基础上，制定相应的风险规划措施。
风险规划包括风险避免、风险转移、风险减轻和风险接受等策略。
项目团队需要制定详细的应对计划，并将其纳入项目计划中。
4. 风险监控：在项目实施过程中，需要不断监控已识别的风险，并根据实际情况进行调整和更新。
监控风险的方法可以包括定期开展风险审查会议、收集和分析项目数据、进行风险评估等。
三、风险管理工具和技术1. 风险登记册：记录已识别的风险信息，包括风险描述、风险类型、概率和影响程度等。
2. 风险矩阵：用于对风险进行定性和定量评估，将风险按照概率和影响程度进行分类，以确定其优先级和应对策略。
3. SWOT分析：通过对项目内外部环境进行分析，识别项目的优势、劣势、机会和威胁，为项目风险管理提供参考依据。
4. 预测和建模技术：包括统计分析、模拟仿真、决策树等方法，用于预测和评估风险的概率和影响程度。
5. 专家判断：借助相关专家的经验和知识，对风险进行评估和决策。
四、风险管理的关键要点1. 风险管理应该是项目全员参与的过程，项目团队成员需要积极参与风险识别、评估和规划。
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到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典型意义。 有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级分别
进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
项目风险分为直接风险和间接风险，直接风险是能够在 一定程度上加以控制的风险，而间接风险则是无法控制的风 险。
项目风险管理的真正含义并不是要彻底消除风险，而 是 要提高对直接风险的认识程度。
南极探险：哪怕是具有丰富科学知识的人也可能会因为 项目风险而丧失生命。一些多次去南极探险的科学家们曾找 到了一些若干年前在南极牺牲的探险家们的尸体。他们是被 暴风雪困在帐篷里冻饿交加而死的。
对浅源地震而言，一般说来，震级在3级左右的地震就 能被人感觉到，震级在4.7级以上地震就可能造成破坏,震级 在6级以上就可能造成较大破坏,7级以上就可能造成严重破 坏。
地震发生的次数与震级存在一定的统计关系。震级越大 的地震，发生的次数越少；反之，震级越小的地震，发生的 次数越多。全世界每年用地震仪可以测出大约500万次地震， 平均每隔几秒种就有一次，其中3级以上的大约只有5万次， 仅占1%,中强震和强震就更少了；全世界7级以上大震每年 平均约有18次，8级以上的地震每年平均仅一次。
（二）项目风险管理：
项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、 分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。
控制风险是为了减轻潜在的不利事件对项目的影响而采 取的一项活动，是组织和个人努力在项目各个方面中寻找风 险和机会之间的平衡的一种活动，是贯穿在整个项目生命周 期过程中的一系列管理过程，其中包括风险识别、风险定性 或定量分析、风险应对策略、风险控制等。
执行 结束
涛 可能存在的问题 印江王 问题是否定义清楚了？
是否确认为风险 否
是否进行了可行性研究？
否
目标是否明确？
否
计划是否完整？
否
参照数据是否准确？
是
沟通是否充足？
否
是否有不合理的限定期限？
否
员工的技术技能是否足够？
是
气候是否有影响？
否
进度变更
是
需求变更
是
管理制度
否
质量是否达到标准？
是
成本超支的可能性？
印涛江王
管理方面
1.项目获得明确的授权了吗？ 2.项目获得管理层和其他各方的支持了吗？ 3.项目的需求分析是否得到客户的确认？ 4.项目计划充分吗？ 5.项目利益相关者清楚吗？他们的影响力清楚吗？ 6.与项目利益相关者的沟通是否良好？ 7.是否具备有效的激励机制？
资金方面
1.资金是否到位？万一资金不按时到位该怎么办？ 2.项目小组能控制资金吗？ 3.是否制定成本控制措施？
电子商务项目管理
第九章 项目风险管理
主要内容
一、项目风险管理的意义 二、风险识别 三、项目风险定性分析 四、项目风险定量分析 五、项目风险策略
学习目标
1.掌握风险识别检查表、头脑风暴法、因果图的使 用方法
2.了解风险的定性与定量分析 3.了解过程失效模式及后果分析（PFMEA）的作用 4.掌握项目风险管理计划的填制方法
一般认为，迄今为止世界上记录到的最大地震是1960 年5月22日智利的8.9级地震。由于岩石的强度和破裂的规 模都是有限的,所以地震的震级也是有限的。人们至今还没 有记录到10级或者12级的大地震。 2004年12月26日，苏 门答腊岛沿岸发生9.1级强地震并引发大规模海啸，超过23 万人不幸遇难身亡。
确有关观察项的定义： 例如，如果要查寻晚付款的原因，必须对“晚”这个概
念有个明确的定义。
〈2〉如果是研究一个独立的事件或情况表，应确保对每个事 件或情况的含义和应用意见一致： 例如，如果要记录从不同地区来的销售电话，就要确保 每个人都知道各地区都有哪些省市。
2～决定由谁收集资料以及资料的期限和来源 由谁收集资料显然取决于项目本身和资源，资料收集的期限可以是从几个
1.风险识别检查表
通过列出所有可能的每一个风险因素有关的问题，使得风险管理者 能够集中来识别常见的、已知的和可预测的风险。通过判定分析或假设 分析，给出这些问题确定的答案，估算风险的影响。
（1）使用检查表的理由
检查表通常由详细的条目组成，是一种主要用于核实一 系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具，或者使项目团 队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和资料，以 便清楚地发现和显示其中的趋势和规律。
许多组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任 务的一致性。
检查表格式多种多样，可根据检查目的的不同而采用不 同的格式。常用的检查表有〈工作是否完成检查表〉、〈质 量分布状态检查表〉、〈质量缺陷部位检查表〉、〈影响质 量主要因素检查表〉、〈材料质量特性检查表〉等。
项目风险识别检查表
项目进行的阶段 启动 计划
该项目在技术上可行吗？是否有相应的技术来支持项目 目标？在产品或服务产生出来之前，该技术是否会过时？
（三）风险识别技术
风险管理的目的是为了减轻潜在的不利事件对项目的影响，所以我 们首先要了解是什么样的事件会给项目带来风险，这就是要用到风险识 别的技术及经验。
风险识别是一个反复迭代的过程，首先由项目组（或风险管理小组） 人员来完成，其次则由整个项目组和其他项目利益相关者来完成，为了 能得到公平的分析结果，第三步就应由未参与项目的人员来识别。
7.风险管理：忽视风险管理，管理不善； 8.采购管理：没有好的管理机制及过程控制。
（二）其他类型的风险来源： 1.市场风险。
项目产生的产品和服务对组织是否有用？市场情况如何？ 用户是否会接受这一产品和服务？ 2.财务风险。
组织有能力承担这一项目吗？项目绩效、成本是否能够 使项目继续进行？ 3.技术风险。
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他） 〈2〉资料内容信息（原因/收集时间或日期/每个竖栏汇总/所有竖、横栏总计）。
4～收集相应的资料，并记录于检查表中 确保检查表中的每个条目都写得一清二楚，并且注意资
料的连贯性、精确性和客观性，项目经理或者小组成员可以 帮助资料收集者做好资料的收集工作。
是
进度拖延的可能性？
是
（2）检查表的作用 1～检查工作的实施状态或核实其结果 2～清楚描述每个情况的事实或结果，而不是某个人的主观意
见； 3～促使对每个情况或事件的解说意见统一，每个人必须查看
和记录相同的数据项； 4～很快能找到众多数据或资料的规律。
（3）检查表的使用方法 1～对检查的事件或情况作出定义 〈1〉如果是根据观察发现来建立一个事件或情况表，则要明
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上传 资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助解 决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍卖 后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多样， 因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别、探察以 及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因，以便为解决这 些问题或改变这些状态制定出相应的措施和办法。
（4）举例：一个用于分析项目风险情况的检查表
风险的方面 人员方面
检查的内容
1.人员都到位了吗？ 2.他们有经验，能胜任专业技术要求吗？ 3.能找到他们吗？ 4.人员的分工明确吗？ 5.关键人员变动或离开时有解决方案吗？
技术方面
1.这种技术使用、验证过吗？ 2.它可靠吗？ 3.从哪里能够获得这种技术？ 4.这种技术容易理解和掌握吗？
4～项目团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的每种风 险进行讨论与分析，判断这种风险是否成立，剔除那些被否 决的风险。如有必要，重复第3和第4步。
5～整理汇总，得到项目的风险清单。
（3）头脑风暴法的案例：在寝室架设FTP服务器的风险
1～学校相关政策不允许。对策：仔细研究相关政策。
2～需要较高的费用。对策：利用已有的网络硬件资源，使用 网上免费支持软件，采用公摊购置一块专用共享硬盘。共享 已经有的刻录机、打印机等资源。
合同方面
1.合同合法、有效吗？ 2.项目小组在合同中的责任、义务清楚吗？
物资供应方面
1.项目所需物资都具备吗？ 2.物资出现质量事故有补救措施吗？
环境方面
1.天气将对项目造成什么样的影响？ 2.地理因素是否影响项目的成功？
项目风险检查表
是否
2.头脑风暴法
（1）头脑风暴法简介
头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标是获得一 份全面而完整的项目风险列表，以便为将来的风险定性和定 量分析提供对象。
风险来源可能会集中表现在项目管理方面可能的风险因 素上: 1.整体管理：计划不充分，错误的资源配置，缺乏项目评审； 2.范围管理：范围定义不清晰，质量要求不完全，范围控制不 恰当； 3.成本管理：绩效、成本、变更或应急不充分； 4.质量管理：错误的质量观念，缺乏相应的质量保证机制； 5.人力资源管理：没有明确的责任定义，缺乏领导； 6.沟通管理：计划编制与沟通较差，没有和项目利益相关方充 分交流。
这种方法需要项目团队共同参与，在一位协调员（可以 是项目经理）的引导下，每个成员随意产生对项目风险的想 法，由协调员或专门的记录员把这些想法记录在黑板或纸张 上，让大家一起参与讨论和检查，然后根据风险的类型进行 风险的分类。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使得 结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
地震烈度：地震烈度是指地面及房屋等建筑物受地震破坏的程度。 对同一个地震，不同的地区，烈度大小是不一样的。距离震源近，破坏 就大，烈度就高；距离震源远，破坏就小，烈度就低。