德隆三大上市公司收购和整合案例

德隆三大核心上市公司收购和整合实例
新疆屯河
新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业,曾是以生产水泥为主业的上市公司,也是德隆并购的第一家上市公司。

德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。

199８年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。

通过扩大投资,提高公司的水泥生产能力和产品质量,同时收购周边中小水泥厂,并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。

其二，开发“红色”新产业。

新疆屯河199９年开始与新疆天山股份进行战略重组,将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”,“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。

德隆的“红色产业”走的是一条“公司+农户”的农业产业化经营路子。

德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。

ﻫﻫ“抓住两头”的一头是科技开发。

德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。

在投资2亿多元、引进１0多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上,德隆对所属的公司进行了科技开发分工:由不同的公司分别负责不同的技术活动,从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。

目前已培育出了以“屯河”命名的４种３个系列的番茄新品种。

另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工,德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院,以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员,对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。

仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，以及蕃茄膳食纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产品。

其中,蕃茄红素列入国家高技术产业化示范工程项目。

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“抓住两头”的一头是拓展市场网络,为打入国际市场,德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司,并与世界知名的食品品牌——美国亨氏(Hｅinz）建立了合作关系。

在为占领国内市场，新疆屯河于2000年１1月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司,充分利用汇源成熟的销售网络和经验,进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。

“整合中间”是收购同类企业,扩大生产规模。

例如屯河在两年多时间内，低成本收购了新疆数家现有资产质量较好的番茄酱厂，成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。

目前,世界番茄酱总交易量是1５0万吨,经过２０02年的发展,德隆的产量已达到
22万吨。

德隆已经开始在影响番茄酱的国际市场定价了。

经过这一系列整合,新疆屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级,而且取得了一定的业绩:目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链,基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化,所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。

公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的１５%,成为亚洲第一、世界第二大番茄酱生产厂商。

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沈阳合金
该公司曾是一家生产单一镍合金产品的上市公司。

该产品的全国年需求量仅１亿多元,这在客观上限制了其传统主业的进一步发展。

１9９7年６月，在合金股份法人股出让招标中,德隆集团购入该公司股份1５00万股（占其总股本的29.02％），控股该上市公司。

德隆入主沈阳合金后,以合金材料的下游产品——电动工具为基础，形成了新的主导产品结构：户外机械、电动工具、合金材料等。

我国的电动工具行业还有很大的利润空间可以挖掘。

虽然我国生产的电动工具数量占全球的7０％，但销售收入仅占10%,利润占不到1％。

之所以出现这种状况就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。

只有中国形成了具有规模的有竞争力的龙头企业,才具备与国际品牌销售商谈判的地位,获得更大的利润空间。

1９98年10月,合金股份出资９０0０万元，收购了星特浩(集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%股权,大规模进入电动工具行业。

星特浩是中国电动工具产业的佼佼者,拥有30多项专利技术产品,产品100%出口。

公司生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%,并占有欧洲同类产品市场的３５％，是目前国内最大的电动工具制造企业之一，１９97年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。

ﻫ然后,德隆以星特浩为主体,展开了整合电动工具产业的并购活动，１999年3月星特浩于与陕西一家军工企业合作成立宝鸡星宝机电公司；1９99年６月星特法出资2０0０万元收购苏州太湖７5％的股权；接着显特法出资321０万元收购苏州黑猫集团８0％的股权;出资３633万元收购上海美法公司75%的股权；与中信合作成立山西中法园林机械公司。

到2０0０年,合金股份已将中国电动工具行业的龙头企业集中到了自己旗下。

这些举措,大大提高了公司的经营业绩和市场竞争力
ﻫ随后,合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外:20０0年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商毛瑞（Muｒｒay)公司结成战略联盟,利用Muｒrａｙ成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合,通过Murraｙ的销售渠道进入国际市场。

美国毛瑞公司是一家具有７０年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。

正因为合金投资有了足够的谈判地位，德隆才与毛瑞公司达成了以下几项合作:利用毛瑞的品牌和销售渠道销售合金的产品；利用合金的生产基地加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品;支持毛瑞在华采购零部件等。

这样,德隆不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合,而且奠定了在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面中国的领导地位。

经过这种大规模的收购整合,合金股份取得了很好的业绩：目前,合金股份已占领国内电动工具市场6０％的份额,产品在欧洲市场的占有率达到２0－30％，公司的主营业务收入从1996年末的5０27万元增长到200０年末的8.４359亿元，增长了17倍。

湘火炬A
19９7年,德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬２5.7%的国有股权,成为其第一大股东，为其注入了发展“大汽配”产业的理念,把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。

湘火炬自德隆收购后开始了它的整合行动:收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；收购了最有威胁的竞争对手——美国最大的刹车片进口商MA T公司及其在中国的9家合资公司的75％股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场１5%的份额；通过合作企业和美国EATON公司、CATＥRPIＬLＡR公司商谈联合从事变速箱OＥM业务，为EAＴOＮ和CA TERPＩLLAＲ提供配套服务;和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式,进行整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。

湘火炬不仅使传统的火花塞等产品在国内的市场占有率达到了４0％,同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。

公司净利润从1９９6年末的165万元增长到20０0年末的8５96万元,增幅达5２倍。

德隆并没有就此停住产业整合的步伐。

20０２年下半年以来,湘火炬连出重拳，以迅雷不及掩耳之势先后实现了对东风越野车有限公司、陕西重型汽车有限公司和重庆红岩汽车有限责任公司等三个汽车整车生产企业的控股。

把对汽车行业的整合拓展到了整车环节。

一、东风越野车有限公司。

该合资公司注册资本为６000万元,其中湘火炬以现金3６０0万元出资，占注册资本的6０%，而东风汽车有限公司则以评估后的实物资产和无形资产出资2400万元,占注册资本的40%。

对于湘火炬来说,出资规模的大小并不重要，重要的是在这场合作中实现了对一个越野车整车生产企业的控股，是与东风这样的国内汽车第一阵营内的汽车集团建立了合作关系,从此在湘火炬的汽车产业布局中又多了一枚很有分量的棋子。

二、重庆红岩汽车有限责任公司。

根据2002年１2月2０日湘火炬与重庆重型汽车集团有限责任公司、德隆国际战略投资有限公司签订的有关协议,三方将合资组建重庆红岩汽车有限责任公司。

该合资公司的注册资本为５亿元人民币，其中:湘火炬以现金出资２．55亿元人民币，占注册资本的51%；重庆重汽以能够保证生产经营完整性的经营性资产和相应负债计净资产人民币2．25亿元出资，占注册资本的4５%；德隆国际以现金人民币２000万元出资，占注册资本的4％。

三、陕西重型汽车有限公司。

2０02年９月７日，德隆与陕汽合资组建的陕西重型汽车有限公司正式成立。

根据协议，重组后的陕西重型汽车有限公司的注册资本为４．９亿元人民币,其中湘火炬以现金出资2.5亿元人民币，占合资公司注册资本的51%;陕汽出资2.４亿元，占注册资本的49%。

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