《国际商务管理》复旦大学出版社第二版案例分析

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薪资体系 波兰：希望能够知晓他人的薪资
美国：明确公开薪资信息不实公司文化的 一部分，薪资信息被认为是隐私和应该保 密
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团队目标 波兰: 团队目标较弱，注重个人的利益 美国：团队目标强，无论是成功还是失败， 都属于每一个人。
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心理契约 波兰：工作于私生活分开，互不干扰，甚 至尽量逃避工作
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波兰管理人员眼中的美国管理
波兰的管理人员经常将美国企业描述为 实在的、 健康的、坚强的、忠诚的、公平的。
波兰的管理人员对学习美国企业的专有技术表 示出极大的热情与兴奋，他们有机会了解企业的 营销、分销、后勤等职能。
波兰管理人员相信，这种新的组织鼓励个人的 发展，这种管理制度激发了自我表现与自我成就 感
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找到合适的伙伴 韩国现代选取日本三菱作为其在生产环节 的合作伙伴并不是偶然的，获得三菱现代 引擎和变速器的同时，又不与三菱在美国 汽车市场的利益产生太大冲突，是双赢的 伙伴选择。
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“逐步发展”的迂回战略 韩国现代在进入美国市场之前，先在加
拿大市场实验营销，积累经验后在进入美 国市场，是一个完美的迂回战略。
而南斯拉夫的尤口的形象是二手车的替 代品，显然不符合大多数人的心理。
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渠道策略正确 韩国现代建立百分百独资控制的直属销售部，
直接控制美国市场上的销售组织工作，掌握了主 动权、控制权。
日本铃木采取与美国通用汽车公司合营的办法， 利用通用的网络销售，最后其产品推销不受通用 重视，销量也上不来。
南斯拉夫依靠美国的独立经销商在美国销售， 没有主动权，最后产品也被冷落。
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根据不同的市场制定不同的战略 在美国，通用电气照明公司已经获得了45%的
市场份额，面对日益强大的竞争对手，要行动起 来，保护好美国的市场份额。
在欧洲，通用电气购买了匈牙利国有照明设备 公司51%的股份，随后购买了TEL的灯泡生产部 门，两笔大的购买使通用电气照明公司的市场份 额上升到17%，成为第三号竞争者。
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总结
在国外市场进行商务活动的时候，一定 要结合当地市场和当地的文化，不能照搬 经验，也不能一味以成功的先例作为标准， 注重不同市场的差异，实地调研获得准确 的信息。市场分析和风险评估都要以准确 信息为基础。在战略的实施中，发现问题 就要重视，并积极解决问题。做好这些才 能不给公司带来不必要的损失。
在日本，强烈的市场保护和政府干预使通用照 明遇到了阻碍，但并没有因此放弃，通用照明才 去“走后门”战略，通用电气照明公司与东芝公 司合作，借助日本本土品牌打开市场。
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总结
从该案例中可以发现明确目标市场的对 于一个跨国企业进入国际市场是非常重要 的，这样避免了目标模糊给企业带来不必 要的资源浪费，使企业的战略也更具有针 对性。继而根据不同的目标市场制定不同 的战略，企业进入市场的成功率就会更高。
国际商务案例分析
2010级国际经济与贸易1班 房恒
20107408
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案例1 国际商务学生开的国际商务企业
戈登的商务企业成功的三个原因
1 具有全球化意识
戈登从小就追求国际化的生活方式，塑造 了他全球性的眼光。
建立遍及全世界的朋友网络，结识朋友时， 互相交换名片，在和朋友的交流中认识新的 朋并且找一些潜在的客户，分销商及供销商， 为企业的运转打下了基础。他的很多生意都 是朋友或者朋友介绍的。
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案例3 波美合资企业中的组织与国家文化
波美合资企业是一家波兰公司与设在波兰的美 国多国公司的子公司组建的合资企业，该美国公 司自1990年在波兰开始经营，而该合资企业是在 1992年建立的。
当一个公司跨越国界，开始在别的国家经营业 务试，它就面临着广泛的文化差异的问题，而这 些问题对于公司能否达到他的经营目标来说，都 是举足轻重的。
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波美两国的文化差异
管理选拨 波兰： 希望直接雇佣为经理，不愿意从事 基层经营
美国： 从基层做起，了解业务，积累经验
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品质、年龄与资历 波兰：
不喜欢比自己年轻的人成为自己的上司， 认为比自己年轻的人生活经验不如自己， 没有权威性。 美国：根据在重要技能上的能力和以客观标 准衡量的业绩来确定奖酬。个人的指派与 晋升应基于其知识与专业技能。
理者预测到国际照相机将再度流行方镜照 相机。通过预测目标消费者之后，寻找到 自己的生存“夹缝”。利用自己本身的技 术和价格优势，管理者恢复了海鸥方镜照 相机的生产，并生存了下来。
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总结与建议
◆海鸥方镜告诉我们机遇是时刻存在的，一个企业 要想在市场中找到自己的位置，要留意行业内消 费者的需求和心理，结合自己的优势，细致地分 析市场形势，寻找潜在的消费者，寻找隐藏的市 场，只要时机到了，就要果断的下手。这样就有 可能及时发现新的市场，并且占领它，获得新的 生机。
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案例4 通用电气照明公司出击全球三大市场
通用电气照明公司是美国最大的电灯泡 生产商，通用电气照明公司正在使自己成 为全球首屈一指的照明制造商，为了达到 这个目标，通用电气必须使自己在“三大 市场”的每一个市场都成为成功的选手。
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通用电气照明公司的成功进入国际市场的原因
明确目标市场 把自己的目标市场定为为北美、欧共体。 日本三大市场。通用电气照明公司想成为 世界照明行业的领导者，必须在这三大市 场中下大力气。
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韩国现代进入美国市场的时机正确 1986年，日本车对美出口量受到配额限制， 日本汽车上采取了向高档车转移的方针， 与此同时美国国内的三大生产商对低价车 不感兴趣。韩国现代终于找到了打入美国 市场的“战略窗口”。韩国现代的时机到 了。
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打入美国市场的“战略”正确 韩国利用自己的低工资优势，并且保持
美国：沟通开朗、直率，顺理成章、自然。
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对工作的积极反馈 波兰：倾向在下属与同事面前提出批评， 一般是否定的反馈。 美国：尽快的公开或私下肯定成绩。
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总结
跨国企业的海外经营所要面临的最大问 题就是文化差异性问题。科学合理的人力 资源计划可。全面细致的培训安排也可 使跨国企业的经理通过不同文化的生活阅 历来提高对文化的敏感性，并依靠他们鉴 别文化的变异因素，相应的调整企业的职 能机构及经营活动，适时地促进东道国文 化的变异来实现跨国企业的目标。
成本和质量间的合理平衡，没有因为计划 定价太低而损害产品质量。
而南斯拉夫尤口应为定价低，产品质量 和设计也简化到了极致，日本铃木价格偏 高。
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产品形象策略正确 韩国现代的广告主题是“ ‘现代’车经
济实 惠，是聪明人的选择”，传达的理念 是车主买低档车并不因为车主穷，而是因 为车主更有主见，更聪明，更有内涵。符 合人们心理
案例2 欧洲迪斯尼乐园
1992年4月，迪斯尼公司把触角伸到了欧洲，准备在法国 巴黎打造一个欧洲迪斯尼乐园，可是令迪斯尼公司管理层 没有想到的是，这棵心目中的摇钱树并没有摇出钱，并且 在1992-1993年财政年度，欧洲迪斯尼乐园就亏损近10亿 美元。
迪斯尼进入欧洲之前已经拥有了成功的先例，例如美国 本土的加利福尼亚阿纳海姆迪斯尼乐园，佛罗里达奥兰 多迪斯尼世界，还有日本的迪斯尼，都是成功的，迪斯 尼公司已经积累了富足的资本，丰富的经验，并且在巴 黎的迪斯尼项目，不但顺利融资还得到了当地政府的大 力支持，可是现实是欧洲迪斯尼还是亏损了，而且严重 亏损，为何迪斯尼会遭遇如此困境，下面从几个不同的 角度给予分析。
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5 预期过于乐观，风险评估不足
设想在第一个年头吸引1100万游客，期望 1994年创造税前利润3400万美元，2001年 道道4.5亿美元，正是这些乐观的目标，管 理者大量融资，大量投入，不想放过任何 一个赚钱的机会。后来乐园的营业不景气， 旅行社要求重新谈判协议，高利息贷款到 期，拯救方案需要大量资金，这一系列的 风险都暴露出来，要不是以来母公司强大 的经济实力以及当地政府的支持，欧洲迪 尼斯将会面临关闭的结局。
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2 熟悉商务环境并且拥有专业知识
在亚洲，大洋洲，北美洲生活过，熟悉这些 地方的人文，了解他们的文化习俗，语言沟通 没有障碍。
国际商务本科毕业。 整理出有关产品信息和业务联系的三大本完 善的资料。 在一家出口汽车零配件的公司实习过。
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3 财务和风险的管理和控制
为了减少成本，戈登和大学里朋友的朋友 住在一起
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海鸥方镜照相机的复兴
寻找目标消费者 方镜照相机，经过60年的一个运转后将
受到一些怀旧感强的消费者的兴趣。 方镜照相机是不可多得的摄影教具，能
人刚刚入门的摄影者明白摄影原理、成像 原理、运光、用光原理等等。
低廉的价格和实际所需要的功能，海鸥 方镜价格极低，成像质量绝对符合一般摄 影者的要求。
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精确的市场预测 在海鸥方镜照相机已经被忽略的时候，管
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3 管理不当
管理者总是确信他们最了解情况，在园内 大肆宣传禁酒，可是法国人是世界上最大 的酒类消费者，他们可是无酒不欢。 管理者傲慢，过于自信，习惯摆着一副难 以战胜的形象，企图压垮别人的思想，并 且确信只要按照他们的方式去做，大家都 能干一番大事业。
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4 市场的评估不足
游客人数季节性的大起大落，雇员的雇用 水平不确定，带来了不少的损失。 停车场太小，卫生设施也不足以应对高峰时 期，这些给游客带来了不便。 得到欧洲人不吃早餐的错误消息，导致饭店 的早餐供应规模太小，结果吃早餐的游客 排起了长龙，这都是没有经过市场评估导 致的不利结果。
美国：将自己与公司紧紧的联系在一起， 自己是公司的一部分
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信任 波兰： 更多时候是怀疑别人，直接假定人 是总是要做坏事的。信任方面比较消极。
美国：对人持肯定态度，相信别人，这是 一切事情的基础，美国人不愿意抓你的错 误不放。
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非正式性 波兰：沟通含糊不清，波兰雇员普遍不愿 意直接谈论自己及其遇到的问题，但是对 其他人却是津津乐道。
在家中办公，最大的开资是电话费，每个 月160美元。