过程改进框架

标准图例
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两个例子
订单处理流程 客户抱怨处理过程
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4.部门流程图
部门流程图用来反映信息在不同部门之间的 流转。尤其当部门和角色转换频繁时，使用 这种图很有价值。
不要求掌握，要求了解 实例
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过程成熟度
过程中的主要角色
只有通过过程才能将人员、技术、组织结构以 及管理组合在一起
谁负责过程的实施 谁负责对过程的监控 谁为组织提出适当的战略方向 谁负责管理过程的实施 ……
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过程成熟度
混乱将会导致过程的无序
在一个组织中，过程是组织、管理、技能、技 术实施的基础
软件过程改进
第一部分 过程思维
第一章 过程思维 第二章 过程规范 第三章 有效的过程环境 第四章 过程成熟度：软件工业的第二次浪潮
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第一章 过程思维
什么是过程思维 什么是过程 以过程为中心 过程成熟度
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什么是过程思维
传统商业运作思维模式 面向任务、工作、人员或者结构之上，而不是集中在过程上。
过程的三个方面
过程定义 过程学习（培训） 过程结果
三个方面缺一不可
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什么是过程
与过程的一体化以及过程的制度化
一体化：在执行过程的活动中已经将遵循过程 的要求作为自然而然的一部分
制度化：组织对过程规范的执行有严格的要求， 并且组织中的每一个成员都严格按过程的要求 去做
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以过程为中心
以过程为中心的好处
如果没有过程标准，那么
代码规则，开发环境，技术标准…
协调组织活动 提供度量基准 增强过程结果与组织活动的一致性和可重复性
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以过程为中心
没有采用以过程为中心的方式时的情况
救火综合症 混乱
过程改进框架
SPI存在两个层面
技术层面——SPI所依据的模型，如CMM 人文层面——从管理系统的角度进行审视，为什么发生
变化，变化有何障碍，变化如何推动？ 假如人没有改变，一切都不会改变 我国多年以来实施象ISO9000这样的体系，客户满意
度小于10％ 中国通过ISO9000的企业数量超过了日本和韩国，但
将工作划分为最小的组件再将它们分配给指定人员
变化随时都在发生，面向任务的思Βιβλιοθήκη Baidu已经不再有效 软件成功三要素：过程、人力资源、技术
项目风险的主要因素来源于过程（北京SPIN调查结果） 瓶颈管理原则：过程成为企业的成功的瓶颈因素，只有过程真
正运作起来，企业才能持续成功。
客户需求频繁发生变化---需求规范编制必须明确 合同签定草率---必须进行合同评审 人员流失严重---引入过程控制机制，增加支持和管理 项目费用超标---引入同行评审
过程中及时与客户进行沟通，保留跟踪记录，如会
议纪要。
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4.2.3 在跟踪过程中，若项目实施比较顺畅，应进一步加强与客户 的关系；若在项目实施中客户有抱怨或出现服务争议，应及时 将有关信息反馈给项目经理，并按《不合格控制程序》的要求 对问题进行处理；项目经理（或与事业部总监共同）判断和分 析问题的合理性，制订解决方案，按《改进控制程序》的要求 实施改进，并及时将处理结果反馈给客户。
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过程成熟度
成熟的过程与不成熟的过程
儿童与成熟的成年人
计划性、稳定性、能力、一致性、预测性
处于不同过程规范程度的组织就像处于不同成 熟状态的人一样
过程的成熟要经过三个关口：僵化、固化、优 化
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过程成熟度
SPIN专家认为，SPI的第一步应是SPC（软件过程 创建），其中，C是Creative。
图示法首先需要定义图形的含义。美国标准 协会ANSI编制了比较完善的图例。出于需 要也可以进行创新，但以组织内部不产生歧 义为准。
图示法的好处是清晰简明，图形的信息含量 很高，故有“一图值千字”之说。对于有些 复杂情况，图形不能表示清楚，人们经常采 用“图文并茂”的方法。
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项目开始 项目计划
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2.表格法
表格法易于表示二维或者三维关系，比如事 件、角色、输出之间的关系，对于表达复杂 角色之间的流程转换具有优势。
横轴：角色或团队； 纵轴：活动； 平面：关系与流程 实例
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3.图示法
工具成为过程实施的一个瓶颈 ……
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过程的表达
文字描述法 表格法 图形法 程序法
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1.文字描述法
以流水帐的形式铺叙过程，说明谁，什么时 候，完成什么工作，交付何种产品，如何验 证
内容翔实、交代透彻 由于企业的过程往往枯燥而繁杂，过多地使
4.2 项目实施阶段的跟踪
4.2.1 签约后，项目经理组织相关实施人员与客户参 加项目协调会，向客户提交项目实施计划，拟制含 有客户配合要求和项目人员的组织结构图，客户需 提供的相关资源和联系方式等，并确认项目实施计 划。技术负责人与客户确认技术细节。
4.2.2 由项目实施人员对项目进行跟踪，在项目执行
4.4 归档 销售人员负责将与客户沟通的服务记录归档，移交至质量管理部。
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实例1-2 项目开始过程
阶段
输入
参加者
目的
输出
输入文档
准备好即 开始
签发后的项目 过程手册，项 目计划草案
PM，QC和 项目组成员
讨论需求，项目计 划，时间安排，并获 得项目组所有成员各 自职责的承诺
用文字不利于查阅。 格式：一级、二级、三级（一般不出现四级） 举例
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实例1-1 客户沟通程序（节选）
4
工作程序
4.1 项目立项阶段的跟踪
4.1.1 由项目的销售人员对该项目进行跟踪，并自主 采用电话等多种方式进行持续回访。
4.1.2 跟踪回访过程中所发现的问题，及时向事业部 总监汇报，判断和分析问题的合理性，调整方案， 并及时将有关信息反馈给客户。
越强调过程的规范性，整个生产活动才会越有 序
否则，没有统一的目标，各自为政
过程
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缺少规范化的过程执行会导致整个组织的 混乱
组织结构与过程活动不统一——成员不知道以 过程为中心还是以任务为中心
管理上缺少信任 新员工缺少培训——仍然使用以前所熟悉的方
法去做事 过程活动缺少与其对应的自动工具，从而导致
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什么是过程
过程－process，也可以称为流程，是将输 入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。
输入
处理
输出
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每个具有体系的环境都有过程
政府管理 学校教学管理 班级管理 项目管理 人生 ……
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什么是过程
4.2.4 质量管理部在项目运行的各个阶段对客户进行电话或现场客 户调查，收集客户信息，发现问题及时反馈给项目经理。
4.3 项目维护阶段的跟踪 4.3.1 由项目维护人员对项目进行跟踪，在项目维护过程中及时发
现潜在的问题并详细记录，如有必要，需制定预防措施，具体 参见《改进控制程序》。
4.3.2 在跟踪过程中，若发现问题，应按《不合格控制程序》的要 求对问题进行处理，并及时向项目经理反馈，由项目经理与相 关部门沟通，判断和分析问题的合理性，制订解决方案，按 《改进控制程序》的要求实施改进，并及时将处理结果反馈给 客户。
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SPI之FAQ
CMM有这么多好处，是不是大型企业都使用CMM
不是，微软和IBM这样的巨型集团就没有使用CMM。但 CMM本身来源于在IBM工作了27年的Watts Humphery。而微软也拥有自己成熟的过程改进方法 PCM。
CMM制定了那么多制度，是不是限制了大家的灵 活性
此时应该降低过度灵活性，即僵化。在这个阶段， 障碍并未彻底消除
过程的创建只有借助行政的力量推进才能得以完成 而固化阶段解决的正是消除障碍的问题，对应于障
碍消除ABO阶梯的B阶段（ABO阶梯： Awareness, Buy-in, Ownership，了解－接受 －拥有，安达信） 在这个基础上，改进才真正开始，也就是优化开始
思考题
用文字描述法或图示法描述一个你所熟悉的 过程，要求过程清楚、简洁
可以选择你曾经在软件开发过程中所进行的过 程：如需求调研过程、分析过程、设计过程、 测试过程等等
可以选择班级活动过程：如班级篮球赛过程 可以根据你的了解描述学生考试的过程
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什么是过程思维
过程思维是一种自然的思维方式
弱记忆到强记忆 逐步的与过程一体化
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什么是过程
过程的定义 《牛津简明词典》：活动或操作的集合，例如一系列的生产阶 段或操作； 《韦氏大词典》：用于产生某结果的一整套操作、一系列的活 动、变化以及作为最终结果的功能； 《IEEE-STD-610》：对于一个特定的目标所完成的一系列 的操作步骤，例如软件开发过程； Hammer and Champy(1993)：通过一种或多种输入产生 对用户有价值的输出的一系列活动集合； Olson等人(1989)：一系列活动、任务、以及程序，通过对 他们的执行可以实现特定的目标。更明确的说，软件过程就是 软件开发过程； SEI CMM(Humphrey, 1989; Paulk等人，1993a)：用于 生产软件以及软件进化的一系列的活动、方法及实践；
SPI能给企业带来什么 SPI可以提高组织的开发能力，可以使项目进展更快，质量更 好，将大大提高项目成功的机会。从管理能力和工程能力两个 方面来提升项目品质。
刚开始SPI的企业，项目进度似乎反而更缓慢，成本也没降低，质 量问题也没有大幅提升，如何解释？ 实施SPI之前，计算的是开发速度，并没有计算维护和返工时 间。 SPI增加了预防成本，如设置质量保证角色等等。 SPI关注整体和长期利益，同时使一个持续过程，质量的大幅 增长和SPI的实施成熟度有关系。
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什么是过程思维
过程思维与传统思维方式的区别
每个成员具有共同目标——统一行动与活动 过程思维使大家行动一致——提升整体能力 紧密配合——减少成员之间的矛盾
注意：不关注过程的组织并非没有过程，只 是这些组织中的过程可能并不一致、协调， 每个人都有自己的过程，过程是随机的，且 在无规则的改变着。
中国没有因此而成为质量强国 CMM与ISO9000等制度本身没有质的区别，重要在于
“有效实施”，在于人文！
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SPI之FAQ
SPI和CMM是什么关系 SPI是软件企业的一剂药方，CMM是药方中的一味药 实施软件过程改进时，既可以使用CMM模型，也可以综合使 用别的知识体系，如ISO9000。强调SPI，将有助于灵活使用 各种知识体系。
CMM跟我们说的管理是什么关系 中小企业能使用CMM吗？
CMM只是管理原则与模型，原则上只要实施人员能够灵 活使用，任何规模的组织都可以从中获取利益
国外报道的达到CMM的最小组织为3个人
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我们主要学习软件过程改进，然后学习CMM， 在学习过程中穿插一个项目。
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以过程为中心
以过程为中心与以产品为中心
以产品为中心：产生更多的具体结果，并且将 文档化的工作程序理解为过程；认为每个活动 都应直接产生短期结果；管理者把与过程相关 的工作当成时低优先级的活动，“无关紧要”。
以过程为中心：过程会对最终的结果、组织、 生产者以及三者之间的关系造成影响；认为 “具体结果”只是全局中的一部分；过程文档 时执行过程的一个工具；过程本身被认为是商 业运作的规范。