市场营销部业绩管理方案2

学习与成长 构面
组织/机制创新 信息系统 观念/意识
人员素质
构建市场营销部业务关键业绩指标
资源线价值贡献
财务构面 客户构面
EBITDA 实际收入
− 管理成本
+ 帐面收入
ARPU
资费获利水平
MOU值
广告效率 广告策划协同
− 坏帐/应收/欠费
客户数
产品策划 方案营销比
策划质量
客户忠诚度 满意度
离网率 挽留成功率
CDMA用户计划完成率 GSM用户计划完成率 VPN总用户完成率
GSM业务欠费 CDMA业务欠费 数据专业欠费
GSM业务离网率 CDMA业务离网率 数据专业离网率
度量方法
XX业务收入计划完成率= 当月实际收入/当月计划收入 ×100%
权重
65%
收支系数得分=收支系数实 10% 际值÷收支系数标准值×10 收支系数=当月营业收入/当 月业务支出
服务质量
组织/流程 构面
人均贡献
广告管理 市场研究水平
服务响应度
流程效率
网络质量 建设/维护
学习与成长 构面
组织/机制创新 信息系统
观念/意识
人员素质
对指标权重的设置
明确数据价值树中的指标因素在阶段战略要求和环境中对业务 的影响程度——采用成对对比法分析确立
程度分级标准为： 1
2
3
A
ROIC
ON MK J I
调整重点：权重
必须能够形成有效的 策略牵引
调整重点：指标、权重
针对组织结构特质，确立责任主体
资源线责 任主体
完全利润中 心责任主体
市场营销部
移动网络 技术中心
信息分析平台：
•市场研究； •市场分析； •客户分析；
服务平台： •营业厅管理； •服务促进销售；
实施PLM
移动
INT/增值
INT网络 技术中心
15% 5% 5%
权重结构
CDMA—25% GSM—20% DATA—15% INT—3% PA—2%
CDMA—10% CSM—5%
当前状况分析
数据现行绩效考核指标概要分析
优点：
目标结果化指标简练、明确 对结果面的控制全面 宏观性重点相对突出
缺陷：
总体缺乏阶段战略导向的可调节性 相关平衡性缺陷（指标在不同阶段的显性程度的不一致和
B
EBITDA
C
实际收入
D
帐面收入
E
坏帐/应收/欠费
F
用户数
G ARPU
பைடு நூலகம்
H
资费获利水平
I
MOU
J
高质量客户数
K
满意度
M 离网率
N
服务质量
O
媒体管理
Q
服务及时度
R
广告管理
S
信息协同
T
协调能力
U
人员素质
V
信息系统
W 营销成本
I J K M N O
HGF E DCB
A3 G3 F3 E1 D3 C3 B1 A B
市场营销部业绩管理方 案2
2020/8/3
利润中心考核模式（现行）
业务单元
市场营销
指标
收支系数 主营业务收入预算完成率 移动新业务收入预算完成率 收支差预算完成率 责任成本预算完成率 代办费预算完成率 业务宣传费预算完成率 业务发展完成率 欠费率 ARPU值 离网率
GSM CDMA
数据
193
IP
增值 165
构建市场营销部业务关键业绩指标
产品线价值贡献
财务构面
客户构面
组织/流程 构面
EBITDA 实际收入
− 营销成本
+ 帐面收入
ARPU
− 坏帐/应收/欠费
资费获利水平
MOU值
高质量客户数 客户数
满意度
广告协同 渠道效率 促销效率
离网率 服务质量
人均贡献
策划质量
渠道建设
服务及时度 网络质量
流程效率
建设/维护
不同步因素缺乏平衡） 满足数据业务定义要求指标缺位 缺乏业务单元细化支撑性指标
对当前指标的修改
数据现行绩效考核指标优化路径
必须能够有效的形成协 同，并迅速响应市场 调整重点：指标、权重
必须能够有利于充分调动资 源（内外），发挥资源的效率
调整重点：指标、权重
新的考核指标体系
必须能够有效的促进 移动业务的专向发展
移动产品销售团队（MPST） INT/增值产品经理
产品线
资源线责 任主体
针对组织结构特质，确立责任主体
客户/渠道管理 价格管理管理 营销策划 市场/竞争状态研究
综合市场/客户分析 综合策划/广告宣传
营业厅管理/策划 服务质量/培训管理 号源/制卡管理 综合事务/人事管理 计划/财务/资产管理
网络/技术平台
C3 C2 C D
E F G H
修改后指标、权重设置
根据公司战略性导向，结合组织调整，市场营销部 改进后绩效考核指标
经营性
指标构面
指标
收入计划完成率
财务构面 变动成本贡献率
管理成本 − 营销成本 + 帐面收入 − 坏帐/应收/欠费
ARPU
客户数
− 离网率
资费获利水平 MOU值
满意度
客户质量 渠道效率
服务质量
人均贡献 广告促销效率
方案质量 渠道建设 服务及时度 网络质量
发布策略 媒体管理 信息协同
流程效率
建设维护
学习与成长 构面
组织/机制创新 信息系统 观念/意识
人员素质
选择关键业绩指标的三大步骤
第一步： 根据《平衡记分卡》思想 ，确定业务的价值树
• 价值体系
第二步： 在每个构面逻辑化的寻找出 具有重大影响的关键业绩指标
第三步： 逻辑化细化关键指标，并给 各岗位确定关键业绩指标
• 有重大影响的关键指 标项目
• 岗位关键业绩指标
总经理/副总
– 一般以投资资 本回报率 (ROIC)为分析 起点
– 对公司效益和业务管 理重点影响大的指标
– 相对可控的指标
– 有很大的改善潜力
• 波动性较大
• 与最佳做法之 间的差距较大
市场营销部总监 大客户部总监 ...
行业团队经理
营销管理经理 ...
构建市场营销部业务关键业绩指标
市场综合价值贡献
财务构面
客户构面
组织/流程 构面
EBITDA
ROIC
实际收入
市场营销部
产品营销 决策委员会
综合管理
服务管理中心 市场分析策划中心 产品销售中心
移动产品经理（MPST） INT/增值产品经理
部门内业务单 元业绩管理点
形成责 任主体
产品线目标
资源目标目标
部门内必须 对各业务单 元实施绩效 管理，绩效 管理必须落 实到职位
关注流程、对当前指标的修改
关注流程、对当前指标的修改
寻呼
当前状况分析
数据绩效考核指标（现行）
指标类别
收入计划完成率
收支系数
用户计划完成率 欠费率 离网率
指标构成
CDMA收入计划完成率 GSM收入计划完成率 数据业务新增收入计划完成率 互联专线业务新增收入计划完成率 寻呼专业计划完成率
收入： 服务收入 销售通信产品收入 支出： 基本底薪 一次性提成 话费提成 服务津贴 管理津贴 团队管理奖励 部门奖励基金 管理人员工资 培训费以及各类办公费用（包括配备 的办公用品，如电脑，折旧等）