采购与仓储实务 第五章 供应商管理

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Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
其他：一般重要：遵循报价程序、沟通系统、美誉度、管 理与组织、维修服务、态度、形象等； 稍微重要：往来安排
案例：克莱斯勒善待供应商
克莱斯勒汽车零部件供应商：1140个，品种：6万多种 措施： 1、让供应商尽早参与新型汽车的设计——尽早发现新材料、新技术和新 部件 2、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起 研究如何降低零部件的成本 3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长 “……最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”
4 采购合同管理（续）
——订立合同的双方意思表示真实 ——法律地位平等 ——平等地享受权利义务 3、物流采购合同的特征 ——是典型的双务有偿合同 ——是诺成性合同 （二）物流采购合同的内容 1、采购的物资 ——物资种类
4 采购合同管理（续）
——物资的规格、型号、等级、花色 ——物资的技术标准（要包括提出质量异议的条件与时间） ——物资的数量和计量单位（包括总量、分批交货的量；易损耗物资 的合理增减数量） ——物资的包装标准和包装的供应 2、交接条件 ——交货时间 ——交货地点 ——交货方式：送货、自提、代运
案例：通用电器公司的采购模式
——质量（要求：质量保持稳定） ——交货（准时） ——诚信（对GE的人行贿受贿） 节约采购成本的方法：网上竞标、电子商务
案例：沃尔玛采购的策略
1、“永远不要买得太多”：减少单品的采购数量，能 够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。 2、沃尔玛入场的“门槛”不高。沃尔玛的高层领导曾 表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高额进场费和 保证金等费用的话，肯定会影响沃尔玛始终坚持的低 价策略。 3、靠优化供应链赚钱。超市赚钱之道分三个阶段：一 是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供 应链，降低物流成本。
l •推导、商定以及更新评估结果 l •在供应商评估系统公布评估结果
例：Dickson的供应商选择准则
排序 1 2 3 4 5 6 7 8 准则 质量 交货 历史效益 保证 生产设施/能力 价格 技术能力 财务状况 均值 3.51 3.42 3.00 2.84 2.76 2.76 2.55 2.51 评价 极端重要 相当重要 相当重要 相当重要 相当重要 相当重要 相当重要 相当重要
案例：沃尔玛采购的策略
据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通 过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成 为消费者的最佳选择。 4、“在其他的地方买不到”。直接向供货商提出生产要求，并给产 品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔 玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品20％—25 ％。 5、2001年12月，沃尔玛全球采购中心落户深圳。将以此为基地， 再向世界延伸２０个采购据点。一、两年内，沃尔玛集团将停止采 购外包，并将年销售额１９００亿美元的商品全部交给深圳设立的 全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。
3 供应商认证管理
（二）TQSR 1）实施必要条件 2）物资的战略分析 3）供应商的认证过程：供应商自评、差距确认、 确定提高的目标和采取的行动计划 4）形成战略合作伙伴关系，不断提高
4 采购合同管理
（一）、采购合同的概念与性质 1、采购合同 物资流通企业根据市场需要，向物资的生产企业或其他物资流通企业 购买某种物资而签定的协议。 2、性质：具有权利义务内容的经济合同。 （1）合法有效的合同具有法律约束力 ——具有法律约束力，可强制执行 ——不能擅自变更或解除 （2）订立合同的双方当事人法律地位平等
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对于所提出目标价的 反应 (新产品/新项目) 20
总分： 20
评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难 20 分
4 采购合同管理（续）
7、不可抗力 一般应在合同中规定：不可抗力事件的范围、对不可抗力事件的处理 原则和方法、不可抗力发生后通知对方的期限和方法、证明文件的出 具机构以及不可抗力事件的后果等。 不可抗力条款的三种方式： ——概括式：即对不可抗力事件作笼统的提示，如“由于不可抗力的 原因，而不能履行合同或延迟履行合同的一方可不负有违约责任。但 应立即以电传或传真通知对方，并在XX天内以航空挂号信向对方提供 XX出具的证明书”。
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4 采购合同管理（续）
4、履行合同的经济责任（定金、违约金） 5、货物的检验 买卖双方主要就验货权的规定、商检或复验的时间、地点、检验机构、 检验项目和检验证书等进行磋商。 6、索赔 卖方的违约行为主要表现为：所交货物的品质、数量、包装和合同不 符；未按期交货；其他违反合同或法定义务的行为。 买方的违约行为主要表现为：未按期付款；未及时办理运输手续；未 及时开立信用证；其他违反合同或法定义务的行为。
案例：沃尔玛采购的策略
靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种 方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目 前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低 价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。 它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在， 沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配 备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任 一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路 况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥 了公司的运输潜能、提高工作效率。
4 采购合同管理（续）
——交货单位（交货人）名称、姓名和收货单位（收货人）名称 ——物资的验收（质量、数量的查验方法、验收地点方法、标准） 3、货款结算 ——物资的单价与总价（国际贸易中必须表明四项内容：计量单位、 单位价格金额、计价货币、贸易术语。如：出口价格每箱30英镑CIF 伦敦。 ） ——结算方式、开户银行、帐号与帐户名称
1、新供应商开发(续)
（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业 额、银行讯息。 （3）设备状况。 （4）人力资源状况。 （5）主要产品及原材料。 （6）主要客户。 （7）其他必要事项。
1.5 供应商问卷调查
1.6 对潜在供应商进行完整的搜寻
2 供应商的评估
（1）目的 l 跨领域找到最好的供应商 l 加强供应商发展的基础 l 通过需求整合改善谈判地位
3 供应商认证管理
（一）供应商分级
级别 0 1 2 3 级别名称 批准级 合格级 优选级 认证级 》30％ TQSR 》50％ TQSR 考察程度 评价重点 供应商的基本情况，业务单 位的要求 衡量：交货准确率、接受率、 服务质量 供货周期、成本降低、工艺 改进 技术合作、技术诀窍转让、 人力资源
采购与仓储实务
第五章 供应商管理
供应商管理
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
4 采购合同管理（续）
条款的内容包括： ①明确一方如违反合同，另一方有权提出索赔。 ②索赔依据，规定索赔时需提供的证件以及检验出证的机 构。 ③索赔期限，包括索赔有效期和品质保证期（或称质量保 证期）。 ④赔偿损失的估损办法和金额等。例如规定所有退货或索 赔所引起的一切费用（包括检验费）及损失均由卖方负担 等
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
案例：沃尔玛采购的策略
5、对供应商的选择： 最看重：质量和价格 其他：不允许雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工、供应商 不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠， “哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与 沃尔玛合作的机会。”
新闻：沃尔玛残酷廉价--100美元衬衫出厂价不到1美元 在洪都拉斯，这种低价压力已经将经理们推到了崩溃的边缘。工人上一只袖 子15秒，一小时才挣几美分。为了降低成本，洪都拉斯的工厂都在想方设 法提高效率，用得最多的办法是裁员。目前全国的生产量与3年前一样，但 工人的数量减少了20%。
案例：通用电器公司的采购模式
采购模式：全球化采购 采购程序：建立明确的货币需求 供应商的选择和认可 网上 竞标 进行采购。 对供应商的选择依据：把各种信息（供应商的能力、发展趋势、合作 倾向）进行打分，客观的来评断供应商是否适合作为GE长期发展的供 应商。 基本要求： ——价格（1、GE的全球采购保证了价格较低 2、和GE合作开始之后， GE要求供应商第二年、第三年，每年都要往下降5－10％的价格，这 就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己 的成本等等，那么如果供应商连续三年不怎么降低价格，那么GE就要 考虑选择新的供应商。在这一过程当中，GE公司会派人去与供应商合 作，帮助供应商的供应水平提高，以保证GE以后最有效的价位。）
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。
1、新供应商开发(续)
（5）行业协会。 （6）行业或政府之统计调查报告或刊物。 （7）同行或供应商介绍。 （8）公开征询。 （9）供应商主动联络。 （10）其他途径。 1.4 供应商基本资料 包括以下内容 （1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责 人、联系人。
次级标准 (层次 3)
次级标准要根据具体业务来定义 并且综合的评估
（3）评估方法
层次 3 的说明
预先设定目标的结果
层次 1
采购 (价格/ 成本) 100 分
简短说明：
层次 3 层次 2
总成本 以及价格
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预先设定的目标 20
50
与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵 守价格以及 -采购的附加成本 - 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货 风险而产生的较高的库存成本， ...). 对于供应商提出的涨价也要进行评估
•可接受的 •70 •• -89•分 •根据不同的 资源战略 •根据需求
•受限制的 •50 •• -69•分
•剔除的 •< 50•分 •尽可能快的 减少 •从不
•上升
•每一次
•减少
•在被选出的 情况下
•询价
•（战略的） •伙伴关系
•可能 •不是 •不是 •是 •• •供应商级别决定了供应商发展的方向
（2）建立机制来分析潜在供应商
（3）评估方法
评估
范畴 (层次 1) 标准 (层次 2)
采购 100 分
总成本 以及价格
质量 100分
质量达标
物流 100分
物流效率
技术 100分
技术状况
具体业务的
对于成本下降 物流战略 满足具体的要求 质量体系 在企业范围内规定了 12 条评估标准 的主动性 物流系统 满足战略的需求 合作，服务 以及支持 质量约定 合作，服务 以及支持 环境 合作，服务 以及支持 技术革新 合作，服务 以及支持 与具体业务 的要求相适应