三重一大和外部董事制度
国有企业三重一大事项决策制度
国有企业三重一大事项决策制度摘要：一、国有企业“三重一大”决策制度的概念和重要性二、国有企业“三重一大”决策制度的具体内容三、如何贯彻落实国有企业“三重一大”决策制度四、贯彻“三重一大”决策制度的意义和必要性正文：一、国有企业“三重一大”决策制度的概念和重要性国有企业“三重一大”决策制度是指重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作等四类事项必须由领导班子集体作出决定的制度。
这一制度旨在加强国有企业反腐倡廉建设，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证国有企业科学发展。
二、国有企业“三重一大”决策制度的具体内容1.重大决策：包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施，企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策。
2.重要人事任免：指企业领导班子成员的任免、调整以及内部重要岗位的聘任等事项。
3.重大项目安排：包括年度投资计划、重大项目建设、重大技术改造、重大资产购置等事项。
4.大额度资金运作：指企业大额度资金的调动、使用、运作等事项。
三、如何贯彻落实国有企业“三重一大”决策制度1.建立健全决策制度体系：企业应根据“三重一大”事项的具体内容，建立相应的决策制度和流程，明确决策权限和责任，确保决策的科学性、民主性和合法性。
2.加强决策信息的收集和分析：企业应充分收集和分析与“三重一大”事项相关的信息，确保决策的准确性和针对性。
3.实行集体决策：企业应将“三重一大”事项纳入领导班子集体议事日程，实行民主讨论、集体决策，防止个别领导人的专断行为。
4.加强决策监督和评估：企业应建立健全决策监督和评估机制，对决策的实施过程和结果进行监督和评估，及时发现和纠正决策中的问题，确保决策的有效性。
四、贯彻“三重一大”决策制度的意义和必要性国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度，有利于加强企业内部管理，提高决策水平和效率；有利于规范企业决策行为，防止腐败现象的发生；有利于提高企业经济效益，保障国有资产的安全；有利于促进国有企业的改革发展，实现企业的长远稳定发展。
国有企业三重一大决策制度
国有企业三重一大决策制度一、什么是国有企业三重一大决策制度国有企业三重一大决策制度，又称作“三重一大决策”，指的是国有企业的重大事项决策制度。
主要包括：制定重大决策前要经过党委会议集体讨论，由董事会审议，报经公司股东大会表决通过，将决策落实到公司经营管理活动，确保公司各项工作和经营活动严格遵循相关法律法规和党的方针政策。
二、三重一大决策制度的内容1. 三重决策「三重」是指：决策前要经过党委会议集体讨论、由董事会审议、报经公司股东大会表决通过。
这一制度保证了企业重大事项决策的合法性、科学性以及民主性。
党委会议集体讨论是指，企业党委在做出重大决策前，应当召开党委会议进行集体讨论，听取各相关方面的意见、建议，充分汲取智慧和力量，制定出最为科学、合理的方案。
董事会审议是指，企业董事会关于重大决策的审议和表决程序，是商业决策中最终审核决策的权利和责任。
董事会审议的主要职责就是对企业的重要事项及战略的审核、审议和决定；对重要合同及其他财务安排、行政安排的审核、审批和决定，保证企业决策的科学性与合法性。
公司股东大会表决通过是指，企业发生重大事项，必须经过公司股东大会表决通过才能实施。
股东大会是公司的最高决策机构，表决通过后便具有法律效力，其重大意义不言而喻，能够避免企业决策中发生错误，同时也能将决策更好地落地和实施。
2. 一大决策「一大」是指：决策落实到公司经营管理活动，确保公司各项工作和经营活动严格遵循相关法律法规和党的方针政策。
企业执行决策的全过程中，要严格遵循相关法律法规和党的方针政策，坚决杜绝违规违法行为。
同时，要注重决策落地，制定明确的实施方案，并制定相应的措施和计划，合理安排资源，确保企业各项工作和经营活动的顺利实施。
三、三重一大决策制度的意义•增强决策科学性：国有企业三重一大决策制度确保了各项决策都是在科学、合理、民主的基础上作出，避免了个别人、个别部门的决策占据优势地位。
•增加决策的合法性：国有企业三重一大决策制度保证了决策的合法性，避免了擅自决策产生的法律风险。
国有企业三重一大事项决策制度
国有企业三重一大事项决策制度摘要：1.国有企业三重一大决策制度的含义和重要性2.国有企业三重一大决策制度的具体内容3.国有企业三重一大决策制度的实施方法4.国有企业三重一大决策制度的优势和效果5.推进国有企业三重一大决策制度的建议正文：国有企业三重一大决策制度是指在国有企业中，重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作必须由领导班子集体作出决定的一项制度。
这一制度对于国有企业的健康发展具有重要意义，可以规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险。
国有企业三重一大决策制度的具体内容包括：1.重大决策：涉及企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施。
2.重要人事任免：涉及企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策。
3.重大项目安排：涉及企业党的建设和安全稳定的重大决策。
4.大额度资金运作：涉及年度投资计划等大额度资金运作的决策。
国有企业三重一大决策制度的实施方法包括：1.明确决策范围：明确哪些事项需要经过三重一大决策制度来决定。
2.规范决策程序：对决策的流程进行规范，确保每个步骤都按照规定进行。
3.建立决策机制：建立集体决策的机制，确保领导班子能够充分发挥作用。
4.强化决策监督：对决策的执行情况进行监督，确保决策能够得到有效落实。
国有企业三重一大决策制度具有以下优势和效果：1.有利于防范决策风险：通过集体决策，可以避免因个人决策失误而带来的风险。
2.有利于提高决策水平：通过多方面的讨论和论证，可以提高决策的科学性和合理性。
3.有利于促进企业发展：规范的决策制度可以为企业的发展提供有力保障。
为了更好地推进国有企业三重一大决策制度的实施，建议：1.加强宣传和教育：提高企业领导和员工对三重一大决策制度的认识和理解。
2.建立健全相关制度：完善和健全相关的配套制度，确保三重一大决策制度的顺利实施。
公司“三重一大”决策制度实施办法
“三重一大”决策制度实施办法第一章总则第一条为进一步规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，提高企业运营效率，全面提升企业领导人员勤勉尽责、诚信守法能力，根据《公司法》、《企业国有资产法》等法律法规和有关文件精神，结合本公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称“三重一大”是指公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项。
重大决策事项，指依照有关法律法规、公司章程、制度规定，应当由董事会、总经理办公会、职工代表大会决定的事项。
重要人事任免事项，指公司中层及以上干部的职务调整等事项。
重大项目安排事项，指对公司资产规模、资本结构、资源配置、盈利能力、生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。
大额度资金运作事项，指在不同用途和情况下，超过规定限额的资金使用。
第三条“三重一大”事项决策必须坚持以下原则：（一）依法决策。
必须遵守国家法律法规、党内法规和方针政策，以及公司章程和规章制度，保证决策合法合规。
（二）规范决策。
必须依据职责、权限和议事规则进行决策，按规定应当报股东单位审批的必须报批。
（三）民主决策。
必须实行集体讨论，充分发扬民主，广泛听取意见。
（四）科学决策。
决策前应当充分调研论证，特别要做好前期可行性研究，必要时要进行专家论证、技术咨询、决策评估、公示等程序。
第二章“三重一大”事项的主要范围第四条列入董事会审议或决策范围的“三重一大”事项：（一）审定公司的经营计划和投资方案。
（二）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。
（三）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
（四）制订公司增加或者减少注册资本。
（五）制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。
（六）决定公司内部管理机构的设置。
（七）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，财务负责人及其报酬事项。
（八）制订公司的基本管理制度。
第五条列入总经理办公会审议或决策范围的“三重一大”事项：（一）研究贯彻落实公司董事会决定、决议和部署的工作安排。
国有企业三重一大决策制度
国有企业三重一大决策制度国有企业三重一大决策制度是指在国有企业中对于重大决策的审批机制，包括三个层级的审批和一个大会的决策环节。
这一制度的目的是为了保证国有企业的决策科学、合理、民主，并减少因为个人或小团体行为而导致的错误决策的风险。
首先，国有企业三重一大决策制度的第一层级是企业的部门或分公司层级。
具体来说，就是在国有企业内部设立相应的决策机构，例如董事会、行政会议等，负责对于企业内部的一些重要决策进行审批和决策。
这一层级的审批机制主要是为了确保决策的合法性和符合企业的整体利益，同时也可以对于一些不太重要的决策进行快速的处理。
第二层级是企业的集团层级，这个层级对于国有企业的集团内部的重大决策提供审批和意见。
一般来说，国有企业往往是由多个子公司组成的集团，存在着相互之间的关系和利益的平衡。
在这种情况下，集团层级的审批机制可以保证各个子公司的决策符合整个集团的利益，避免子公司之间的冲突和竞争。
第三层级是国有企业的上级主管部门，例如相关的国资委、地方政府等。
这个层级负责对于各个国有企业的集团合并、重大投资、重大等决策提供最终的审批和指导。
这一层级的审批机制主要是对于企业内部的决策进行最终的评估和监督，确保决策符合国家的战略和政策。
最后，国有企业三重一大决策制度的最高层级是企业的大会或者董事会。
这个大会主要由企业的股东代表、管理人员和劳动者代表等组成，负责对于企业的发展战略、重大决策进行讨论和决策。
这一层级的审批机制是为了确保企业的决策是民主、公开、透明的，同时也可以避免一些管理层的个人利益或者狭隘性的考虑导致的错误决策。
总的来说，国有企业三重一大决策制度是一个相对完善的决策机制，能够在一定程度上保证国有企业的决策合理、科学、民主。
然而，这一制度也存在着一些问题，例如审批程序繁琐、效率低下等，需要在实践中不断地进行完善和改进。
希望通过这一制度，国有企业可以更好地服务于国家的经济发展和社会稳定。
三重一大管理制度
三重一大管理制度一、引言“三重一大”事项决策制度是指重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体作出决定的制度。
建立健全“三重一大”管理制度对于规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，促进企业健康发展具有重要意义。
二、“三重一大”事项的主要内容（一）重大决策事项1、企业发展战略、中长期发展规划、年度计划的制定和调整。
2、企业改制、兼并重组、破产清算、上市等重大资本运作方案。
3、企业的经营方针、经营范围、经营模式的重大调整。
4、企业的重大投资、融资方案，重大资产处置方案。
5、企业的重要规章制度的制定、修改和废除。
6、企业的安全生产、环境保护、质量管理等方面的重大决策。
7、涉及职工切身利益的重大事项，如薪酬福利制度的调整、劳动用工制度的改革等。
（二）重要人事任免事项1、企业中层以上管理人员的任免、聘用、解聘。
2、企业领导班子成员的分工调整。
3、向控股、参股企业委派或推荐董监事、高级管理人员。
4、后备干部的选拔、培养和使用。
5、涉及员工奖惩、职称评定等方面的重要事项。
（三）重大项目安排事项1、重大建设项目、技术改造项目、科研项目的立项、审批和实施。
2、重大对外合作项目、招商引资项目的洽谈和签约。
3、重大设备采购、物资采购项目。
4、重大工程承包、发包项目。
（四）大额度资金运作事项1、年度预算内大额度资金的调动和使用。
2、超预算的资金调动和使用。
3、对外大额捐赠、赞助。
4、重大融资、担保事项。
三、“三重一大”事项的决策程序（一）酝酿决策1、“三重一大”事项决策前，应进行充分的调查研究，广泛听取各方面的意见和建议。
2、涉及专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询和决策评估。
3、涉及职工切身利益的事项，应听取职工代表大会或职工的意见。
（二）集体决策1、“三重一大”事项必须由领导班子集体决策，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。
2、集体决策时，应按照少数服从多数的原则进行表决。
国有企业“三重一大”决策制度
国有企业“三重一大”事项决策制度第一章总则第一条为进一步规范“三重一大”决策行为，提高决策科学性，防范决策风险，促进企业合规经营，健康发展，根据《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发〔2010〕17号）等有关规定，结合××××实际，制定本制度。
第二条本制度所称“三重一大”事项，是指涉及××公司的重大事项决策、重要干部任免、重要项目投资决策、大额资金使用。
第三条××公司“三重一大”事项，按照权责分工，分别由党委会研究决定；党委会前置研究讨论后，董事会或总经理办公会研究决定。
第四条“三重一大”事项决策的原则：（一）依法决策。
遵守国家法律法规、党的方针政策、党纪党规，依法决策、依规决策、依纪决策。
（二）民主决策。
坚持和发扬民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策。
（三）科学决策。
根据实际需要，决策前应充分征求群众、行业专家或相关职能部门的意见。
第二章决策事项第五条重大决策事项：（一）贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规以及上级重要决策部署、重要工作安排的工作措施；（二）集团及子公司（全资及控股一级子公司，下同）战略规划的制定、调整；（三）集团公司年度经营计划的制定、调整；（四）集团及子公司注册资本金的增加或减少；（五）集团及子公司股权转让；（六）集团及子公司合并、分立、解散、清算等；（七）集团及子公司资产转让、出租、捐赠、报废、损毁及丢失处置等；（八）集团及子公司预算、决算事项；（九）集团及子公司重大安全生产、环境保护、行政处罚及涉诉事项；（十）集团及子公司组织机构设立、调整，人员总编制及调整，章程制定及调整等；（十一）集团公司党的建设、案件查处、企业文化建设等重要事项；（十二）向上级请示、报告的重大事项；（十三）涉及企业职工切身利益（年度考核、薪酬福利、收入分配、人员分流、安置等）的重要事项；（十四）集团公司重要内部管理制度的制定、修订或废止；（十五）其他应该提交集体决策的其他重大决策事项。
国有企业三重一大制度
国有企业三重一大制度国有企业三重一大制度是指国有企业在推行经济改革、加强公司治理、提高效益的过程中，建立起来的一项重要制度。
其核心内容是“三重一大”，即董事会主导制度、经营者自主权和市场导向、产权归属明晰，同时还包括完善的内外部监管机制。
下面将对国有企业三重一大制度进行详细介绍。
首先是董事会主导制度。
国有企业通过建立董事会这一班子，实现企业决策权的集中和专业化。
董事会是企业最高权力机构，负责决策企业的战略发展方向、重大决策和治理结构。
董事会由包括内部董事和外部独立董事在内的成员组成，由董事长担任主席，形成集体决策的机制。
董事会主导制度的建立，有助于提高企业决策的科学性和主动性，提高企业的运行效率和竞争力。
其次是经营者自主权和市场导向。
国有企业在实行市场化经营的时候，必须强调经营者的自主权和市场导向。
经营者自主权是指企业经营者在符合法律、法规和政策的前提下，有权根据市场需求和竞争状况，自主决策企业的经营计划、战略和业务方向。
市场导向是指企业应该紧密依靠市场需求和竞争机制，发挥市场配置资源的作用，提高经济效益。
经营者自主权和市场导向的建立，有利于激发企业经营者的活力和创造力，提高企业的市场竞争能力。
最后是产权归属明晰。
国有企业通过产权制度改革，明确国有资产的归属和权益保护，让企业真正实现所有权的统一和明确。
产权保护是市场经济的基础，只有确保产权的安全和稳定，才能吸引更多的社会资本参与到国有企业改革中，提高国有企业的活力和竞争力。
产权归属明晰使得国有企业能够更好地发挥其社会责任和效益，并实现国有资产保值增值的目标。
此外，国有企业三重一大制度还包括完善的内外部监管机制。
内部监管机制包括建立健全内部审计制度和内控制度，实施企业经营风险评估和控制，建立健全的内部激励约束机制，提高企业效益。
外部监管机制包括加强政府监管，建立独立法人资格，加强对国有企业的监督和约束。
通过内外部监管的双重机制，保障国有企业的健康发展，防止各种不正当行为和损害国有资产的行为发生。
国有企业三重一大决策制度实施办法
国有企业三重一大决策制度实施办法国有企业三重一大决策制度是指国有企业在重大决策前，必须组织召开三个会议（即董事会、监事会和职工代表大会），并依照决策程序进行审议和决策的制度。
该制度旨在保障国有企业决策的科学性、民主性和合法性，并加强决策的监督与约束。
为了确保国有企业三重一大决策制度的顺利实施，需要建立相应的实施办法。
以下是国有企业三重一大决策制度实施办法的主要内容：一、决策配套制度1.完善国有企业决策规章制度，明确各级决策会议的权限和程序。
2.规定决策前必须召开董事会、监事会和职工代表大会，确保民主决策的实施。
3.制定董事会、监事会和职工代表大会的会议规则，明确会议召开的时间、地点、议程和决策程序。
4.加强对董事、监事和职工代表的培训，提高其决策能力和风险意识。
二、决策程序1.决策程序要依法依规进行，确保决策的合法性和规范性。
2.建立健全决策立项程序，包括决策项目的申报、审查、立项和监督等环节。
3.决策过程中要广泛征求各方意见，特别是职工代表的意见，形成决策的共识。
4.对于重大决策要进行风险评估和可行性分析，确保决策的科学性和可行性。
三、决策监督1.建立独立的决策监督机构，对决策过程及其结果进行监督和评估。
2.加强对决策程序的监督，确保程序的透明和公开，防止权力滥用和腐败行为的发生。
3.加强对决策执行情况的监督，确保决策能够得到有效实施和落地。
4.实行决策结果的公示制度，接受社会各方面的监督。
四、决策的合规性1.决策必须符合国家法律法规和政策规定，不得违反国家利益和社会公共利益。
2.决策必须符合企业章程和经营规范，不得损害企业和职工利益。
3.决策的过程和结果必须合规合法，依法承担法律责任。
五、决策的公正性1.决策过程要公正公平，遵循决策程序和设定的规则。
2.决策结果对相关方要公正平等，不得偏袒任何一方。
3.决策结果要公开透明，接受各方监督。
以上是国有企业三重一大决策制度实施办法的主要内容。
通过建立和完善决策配套制度、规范决策程序、加强决策监督、确保决策的合规性和公正性，可以有效地保障国有企业决策的科学性、民主性和合法性，提高国有企业的经营效益和社会形象。
国企“三重一大”决策制度(3篇)
国企“三重一大”决策制度是指国有企业的决策体系，包括三个重要组成部分和一个大的决策权：1. 三重：指决策权、经营权和监督权的分离。
决策权通过股东会、董事会等机构进行集中决策，经营权由企业的经营管理层行使，监督权则由政府及其部门或者其他监管机构履行。
2. 一大：指大的决策权由国家行使。
国有企业作为国家资产，其发展方向和重大决策需要得到国家的指导和决策，这一大决策权由中央政府或者地方政府行使。
国企“三重一大”决策制度的目的是保证国有企业能够有效运营、提高经济效益、增强市场竞争力，并且防止国有资产流失、遏制腐败和滥用权力的问题。
这个制度的执行是为了更好地实现国有资产保值增值的目标，同时还要保证国有企业在市场经济中积极参与竞争，实现市场化的管理和运营。
然而，国企“三重一大”决策制度也存在一些问题，例如董事会和相应的监督机构的监管不到位，导致一些国有企业发生腐败和滥用权力的问题。
因此，需要进一步完善国企的监管和治理机制，加强对国有企业决策的监督和透明度，提高决策的科学性和决策者的责任意识，以保证国有企业能够更好地为社会经济发展做出贡献。
国企“三重一大”决策制度（2）原创杨鸣国企公文写作前天为认真贯彻落实____办公厅、____办公厅印发《____进一步推进国有企业贯彻落实三重一大决策制度____》文件精神，密切配合____集团集团、____集团对____建设重大事项决策、重要人事任免、重要项目安排、大额度资金使用事项(以下简称三重一大事项)的监督，规范领导干部决策行为，严格决策程序，防范决策风险，提高决策水平，实现决策民主化、科学化、规范化，增强监督的针对性和有效性，特制订如下细则。
一、基本原则1、坚持依法决策，遵循国家法律法规，党内规章制度以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法性。
2、坚持和健全民主集中制，实行集体领导与个人分工负责相结合，充分发扬民主，坚持科学决策，做好决策前期的调研论证和综合评估，防范决策风险，避免决策失误，保证决策的科学性。
董事三重一大决议制度
董事三重一大决议制度一、总则。
1. 为规范公司董事决策行为，提高决策水平，防范决策风险，根据国家相关法律法规以及公司治理的要求，特制定本董事“三重一大”决议制度。
2. “三重一大”事项是指重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项。
二、重大决策事项及决议程序。
（一）重大决策事项范围。
1. 公司发展战略、中长期发展规划、年度工作计划和经营方针的制定与调整。
2. 公司年度财务预算方案、决算方案的审议批准。
3. 公司利润分配方案和弥补亏损方案的审议批准。
4. 公司增加或者减少注册资本的决议。
5. 公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式的决议。
6. 公司内部管理机构的设置及其调整方案。
7. 公司基本管理制度的制定与修订。
（二）决议程序。
1. 重大决策事项应由相关职能部门或管理层进行充分调研、论证，形成可行性研究报告或方案草案。
2. 议案提交董事会前，应提前[X]个工作日将相关材料送达各位董事，以便董事有足够时间审阅和准备。
3. 董事会会议审议重大决策事项时，董事应充分发表意见，进行认真讨论。
董事长应引导会议进行有序的讨论，确保各位董事的意见得到充分表达。
4. 决议应采用记名投票方式进行表决，经全体董事过半数通过方可生效。
对于涉及公司重大利益调整的特殊重大决策事项，应经全体董事三分之二以上通过。
5. 董事会秘书应详细记录会议讨论情况、董事发言要点和表决结果，并形成董事会决议文件存档。
三、重要人事任免事项及决议程序。
（一）重要人事任免事项范围。
1. 公司高级管理人员（包括总经理、副总经理、财务负责人等）的任免。
2. 公司董事会秘书的任免。
3. 公司重要子公司负责人的任免。
4. 公司内部关键岗位人员（如涉及核心技术、重要财务岗位等）的任免。
（二）决议程序。
1. 对于高级管理人员和重要子公司负责人的任免，应由董事长或总经理提名，提名应附上候选人的简历、工作业绩、任职资格等相关材料。
2. 董事会提名委员会应对提名候选人进行资格审查，并向董事会提交审查意见。
国企“三重一大”决策制度范本
国企“三重一大”决策制度范本一、引言国企作为国家的重要组成部分，具有着特殊的社会责任和经济使命。
为了确保国企的健康发展，提升其治理水平和决策效能，建立科学、规范、高效的决策制度是必不可少的。
本文通过对国企“三重一大”决策制度的研究和总结，提出了一套可行的决策制度范本，旨在为国企的决策提供有力支持。
二、概述国企“三重一大”决策制度是指国企的决策权力集中在企业领导班子、董事会、职工代表大会和职工代表大会议事规则等四个机构之间的相互配合和相互制约中，形成相对平衡的决策机制。
下面将对这四个机构的职责和功能进行介绍。
1.企业领导班子企业领导班子是国企的决策中枢，具有最高的决策权力。
其职责是对企业的全面管理，包括决策制定、决策实施和决策监督等。
企业领导班子应该由具备丰富管理经验和业务能力的人员组成，确保决策的科学性和合理性。
2.董事会董事会是国企的决策监督机构，对企业的决策进行监督和评估。
它由股东代表和非股东代表组成，股东代表由国家和其他投资者选举产生，非股东代表由企业内部选举产生。
董事会的职责是监督企业的经营管理，保障股东权益，促进企业的健康发展。
3.职工代表大会职工代表大会是国企中职工的基层民主组织，它代表职工的合法权益，参与企业的决策和管理。
职工代表大会的职责是通过选举产生企业领导班子和董事会的职工代表，参与企业的决策制定和监督。
它应该具有独立性和公正性，代表职工群众的利益。
4.职工代表大会议事规则职工代表大会议事规则是国企决策的程序和规范，确保决策的科学性和民主性。
它包括大会召开、议程确定、表决方式、记录和公告等方面的规定。
职工代表大会议事规则应该遵循公平、公正、公开的原则，保障职工代表的知情权和表决权。
三、运行机制国企的“三重一大”决策机制旨在构建一个科学、规范、高效的决策体系，确保决策的科学性、正确性和民主性。
它的运行机制如下：1.信息共享与协作国企的决策需要充分的信息支持和广泛的决策参与，确保决策的科学性和效果。
三重一大决策制度是什么-三重一大决策制度内容（精选篇）
三重一大决策制度是什么-三重一大决策制度内容（精选篇）第一篇：三重一大决策制度是什么-三重一大决策制度内容(精选篇) 三重一大决策制度是什么-三重一大决策制度内容(精选篇）三重一大决策制度是什么-三重一大决策制度内容三重一大决策制度是什么?三重一大决策制度内容2016年6月5日由中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步推进国有企业贯彻落实三重一大决策制度的意见》《意见》中的三重一大是指国有企业重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作。
应由集体决策。
三重一大事项提交会议集体决策前应当认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见。
重大投资和工程建设项目，应当事先充分听取有关专家的意见。
重要人事任免，应当事先征求国有企业和履行国有资产出资人职责机构的纪检监察机构的意见。
研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当听取企业工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议。
决策事项应当提前告知所有参与决策人员，并为所有参与决策人员提供相关材料。
必要时，可事先听取反馈意见。
三重一大决策制度一、主要内容三重一大是指重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金使用。
(一)重大决策包括:(1)本局中、长期发展规划的制定和调整;(2)本局年度总体工作计划和年度工作目标的制定;(3)本局年度财务预算、决算的编制和调整;(4)专项资金、救灾物资分配使用;(5)制定和出台涉及全局的规章制度;(6)涉及本局全体干部职工切身利益的重要事项;(7)领导班子成员的分工;(8)上级重要文件、重要会议精神的贯彻落实及向上级请示报告的重要事项;(9)涉及全局的其他重要事项。
(二)重要干部任免包括(1)局机关及所属单位人员的调进和调出;(2)局属企、事业单位干部的调整和任免;(3)科级、副科级领导干部后备人选;(4)市级以上荣誉人选的;(5)对本局干部职工的奖励和对违犯党纪政纪的干部职工的处理意见。
国有企业二级单位“三重一大”决策制度实施细则
国有企业二级单位“三重一大”决策制度实施细则引言在国有企业中，建立科学、民主、权责明确的决策制度对于保障企业稳定发展和员工权益具有重要意义。
作为国有企业的二级单位，本文将详细介绍“三重一大”决策制度的实施细则。
该决策制度是国有企业改革和治理现代化的重要举措，旨在推动企业改善决策效率、提高决策质量，并增强员工参与决策的主动性和自主性。
一、“三重一大”决策制度概述“三重一大”决策制度是指国有企业内部的一种决策机制，其基本要素包括：重大事项决策需要董事会或者股东会审议批准、重点决策需要经过经营管理层面的讨论、部门和岗位的具体事项决策需要由相关部门或者责任人决策，并且还需要重要岗位和领导层的参与与协调。
二、决策程序细则2.1 重大事项决策程序重大事项决策指对企业长远发展具有重要意义的事宜，包括但不限于战略计划、重大投资、企业重组等。
下面是重大事项决策的具体程序：1.相关部门或责任人提出决策方案，包括背景分析、目标设定、方案内容等；2.决策方案由经营管理层面的相关负责人进行评估和审核；3.经营管理层面的相关负责人将决策方案提交给董事会进行审议，董事会讨论并进行决策；4.若董事会通过决策方案，方案进入下一阶段的实施，否则需要重新提出或进行修订。
2.2 重点决策程序重点决策是指对企业运营和生产中的关键问题进行决策，涉及范围相对较小。
重点决策的程序如下：1.相关部门或责任人提出决策方案，明确决策的目的、方法和可行性分析等；2.决策方案提交给经营管理层面的相关负责人进行评估和审核，相关负责人可以要求修改方案；3.经营管理层面的相关负责人将决策方案提交给所属部门或团队的负责人进行讨论；4.经讨论后，决策方案由责任人或部门负责人进行决策，并进行记录。
2.3 具体事项决策程序具体事项决策涉及到日常运营和管理工作中的具体事务，一般由工作岗位的责任人或相关部门进行决策。
具体事项决策的程序如下：1.相关责任人或部门提出决策方案，明确决策的目标、方法和可行性等；2.决策方案提交给上级部门或领导层进行审核和批准；3.上级部门或领导层根据决策方案进行审批，并通知相关责任人或部门。
国企“三重一大”决策制度
国企“三重一大”决策制度
是指中央企业内部规定的一种决策机制。
其中，“三重”指的是重大决策事项要经过三个层级的审议，即企业董事会、中国国有资产监督管理委员会（简称国资委）和国务院，“一大”则是指大型企业的战略调整要经过国家主管部门的批准。
具体来说，在国企“三重一大”决策制度下，企业的重大决策包括涉及公司治理、重大资源配置、战略目标和重大投资等事项。
这些决策首先需要企业董事会审议并通过，然后提交国资委审查。
国资委会根据企业的具体情况和国家政策要求，对决策进行评估和审批。
最后，国资委将决策提请国务院批准，国务院会根据国有资产的重要性和政策影响，决定是否批准决策。
这一决策制度的目的是为了保障国有资产的安全性和有效管理，避免权力过度集中和决策的随意性。
通过多级审议和批准，可以确保决策的科学性、合规性和可行性，增强国企的创造力和竞争力。
同时，这一制度也体现了国家对国有资产的管理和控制，以保障国家利益和国家发展战略的实施。
需要注意的是，国企“三重一大”决策制度并非对所有企业都适用，而是针对大型国有企业的特定规定。
不同规模和性质的国有企业可能采用不同的决策制度。
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国有企业三重一大决策制度
国有企业三重一大决策制度
国有企业三重一大决策制度是指国有企业在重大事项上必须经
过“三重一大”决策程序，即要经过党委决策、工会或职工代表大会议决、董事会决策和领导班子集体研究决策。
具体来说，“三重一大”决策制度包括以下几个方面：
1. 党委决策：国有企业的党委作为企业的最高领导机构，应当对企业的战略方向、核心价值观等进行决策，并制定相应的规章制度；
2. 工会或职工代表大会议决：工会或职工代表大会议决是保障职工合法权益的一种形式，企业在关键时刻应当听取职工的意见，做出符合职工利益的决策；
3. 董事会决策：国有企业的董事会是企业的决策执行机构，必须根据党委的战略决策及工会或职工代表大会议决，制定企业的具体经营计划并加以实施；
4. 领导班子集体研究决策：国有企业领导班子应当对企业的重大经营事项进行研究，提出意见和建议，为董事会制定经营计划提供参考。
这些决策程序的实行，可以确保国有企业的决策具有科学性、民主性和合法性，同时也能维护职工利益，促进企业健康发展。
三重一大决策制度董事会
三重一大决策制度董事会三重一大决策制度董事会“三重一大”指的是重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用，下面为大家搜集的一篇“三重一大决策制度董事会”，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友!第一章总则第一条为进一步贯彻执行中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实"三重一大"决策制度的意见》精神，规范集团公司的重大决策行为，提高决策水平、防范决策风险。
促进领导干部廉洁从业和推进党风廉政建设和反腐败斗争的深入开展，保障科学发展，结合集团公司的工作实际，特制定本实施细则。
第二条“三重一大”事项决策必须遵循以下原则：(一)凡涉及集团公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由集团公司领导班子集体作出决定。
(二)坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。
(三)坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策,保证权力正确行使。
(四)坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。
(五)坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。
第二章“三重一大”事项的主要内容第三条“三重一大”是指：集团公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。
第四条重大决策事项主要包括：(一)集团公司贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。
(二)集团公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。
(三)集团公司年度计划、、财务计划、预算、决算等重大运营管理事项。
(四)集团公司及承资企业的改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。
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竭诚为您提供优质文档/双击可除三重一大和外部董事制度篇一：国有企业“三重一大”制度实施办法国有企业“三重一大”制度实施办法（讨论稿）为贯彻落实中央关于“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定”的制度（以下简称“三重一大”制度），推动民主科学决策，根据上级有关规定，结合集团公司实际，制定本实施办法。
一、原则领导班子集体决策“三重一大”事项，按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的方针，坚持以下原则：（一）科学决策。
深入贯彻科学发展观，坚持实事求是，运用科学方法，使决策符合经济、行业及企业发展规律，符合又好又快的发展要求。
（二）民主决策。
坚持集体领导，充分发扬民主，集中集体智慧，防止个人或少数人说了算。
（三）依法决策。
重大决策必须符合党的路线方针政策和国家法律法规，符合公司相关制度，严格按规定的权限和程序进行。
二、“三重一大”事项的主要内容（一）重大事项凡涉及集团公司和各企业改革、发展和稳定，关系全体干部职工切身利益的重大问题，均属于重大事项的范围，主要包括：1、党和国家的路线、方针、政策，上级有关会议和文件精神的贯彻和落实；2、企业发展方向、经营方针，中长期发展规划、风险管理等重大战略管理事项；年度生产经营计划、企业年度工作报告，财务预算、决算，投资、担保、从事高风险经营等重大生产经营管理事项；基础设施等各种资源的配置和重大调整；对外合作和交流事项；无形资产的授权使用；重大人身伤亡、责任事故、突发事件的处理；3、企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票，国有产权转让等重大资本运营管理事项;资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本、缴纳国家税费和国有资本收益等重大资产（产权）管理事项；4、集团公司及重要企业机构设置、调整及人员编制；内部机构设置、职能调整、企业薪酬分配，规章制度的制定、修改和废除；向上级推荐各种荣誉称号和集团公司各种荣誉称号的授予和奖惩事项；以及涉及职工重大切身利益等重大利益调整事项；5、党的建设、社会主义精神文明建设和思想政治工作的重大问题；干部职工队伍建设、党风建设、惩防体系建设工作中的重大问题；所投资企业党政领导班子建设；6、集团公司党组、领导班子认为应当集体研究决定的其他重要问题。
（二）重要人事任免1、管理权限内领导干部的任免、奖惩及相关处理；2、后备干部的推荐和选拔；3、部门以上及相当职别干部招聘。
（三）重要项目1、年度投资计划和融资、担保项目;计划外追加投资项目。
2、重大、关键性的设备引进和重要物资设备购置等重大招投标管理项目；重大工程承发包项目,以及其他重大项目的安排。
3、应当向国资委和各企业应向集团公司报告的重大投资管理事项。
（四）、大额度资金的使用1、年度计划的大额度资金使用；较大额度预算外资金使用；2、较大额度的非生产性资金使用，以及重大捐赠、赞助；3、其他大额度资金使用三、集体决策的机制和程序（一）集体决策机制和分工集团公司实行董事会下的总经理负责制，党组是集团公司领导核心。
董事会、党组、总经理分别按相关制度和议事规则进行决策。
各企业依据各自的管理体制制定相关决策制度，保证党组织参与决策、带头执行、有效监督，发挥政治核心作用，保证决策层、经营层发挥好各自的作用。
（二）民主决策程序1、依照国家法律、法规，集团公司及各企业的管理规定，凡属“三重一大”事项，在提(三重一大和外部董事制度)交相关会议决策之前，要经过必要的民主程序论证。
2、应交职代会审议通过的重要事项，在相关会议决策之前要提交职代会审议通过。
3、管理权限内干部的任免，在相关会议之前，要严格按照《党政领导干部选拔任用工作条例》及相关规定中的程序执行。
4、其他“三重一大”事项，在相关会议决策之前，要依照法律法规和有关规定的程序，广泛调查研究，充分听取干部职工和专家意见，深入进行论证和协调，提交相应的报告。
四、集体决策机构议事规则（一）认真贯彻民主集中制原则，严格按照董事会、党组会、总经理办公会及各企业相关议事规则，充分听取与会人员意见，确保决策的科学化、民主化、制度化。
（二）凡需董事会、党组会、总经理办公会议及企业相关会议决策的事项，任何人不得以任何其他形式替代。
（三）相关决策会议出席人数达到或超过应出席人数的1/2，会议表决有效。
如有重大议题或重要人事任免，出席人数需达到或超过应出席人数的2/3，会议方可举行。
总经理办公会出席人数达到或超过应出席人数的1/2，方可举行。
（四）会议在讨论有关议题和工作时，应首先由主管同志报告情况，其他同志未受委托不得越权代替。
（五）会议严格按照预定议题进行，一般不临时动议议题或表决事项，特别是不能临时动议重大议题或重要人事任免事项。
（六）集体决策议决事项，一般采取表决制，坚持少数服从多数的原则。
出席会议的正式成员有表决权。
会议表决事项，以赞成人数超过应到会人数的1/2为通过，重大议题或重要人事任免事项，采取票决制，以赞成票超过应到会人数的2/3为通过。
对于带有实质性的有争议事项，如无时限要求，一般应推迟议决，重新调研，待意见成熟后，再提交会议议决。
特殊情况下总经理有权做最后决定，但上报时应予说明并在事后向参会人员通报。
（七）经相关会议做出的决策，如需再次上会复议，必须有公司领导1人以上动议，并在会前征得2/3以上应出席会议同志的同意，否则不得复议。
（八）在讨论与本人及家属有关的议题时，本人应主动回避。
（九）会议决定的事项，应明确落实部门和责任人。
（十）对尚未正式公布的会议决策和需保密的会议内容，与会人员不得外泄，泄密者按有关规定追究责任。
（十一）“三重一大”事项决策的情况，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结论等，要以会议通知、记录、纪要、决定等形式留下文字性资料，并存档备查。
五、“三重一大”事项决策的实施（一）分工组织实施董事会决定的事项，由总经理负责组织落实；党组（委）会决定的事项，由党组（委）成员或职能部门按照工作分工组织实施；总经理办公会决定的事项，由领导班子成员或相关职能部门按照分工组织实施；任何组织和个人不得擅自改变决策事项或拒绝执行。
（二）加强监督检查董事会、党组（委）会、总经理办公会决定的事项，分别由董事会办公室、党组（委）办公室、办公厅（室）负责催办，并及时将落实情况向相关领导汇报，纪检监察部及其他有监督职能的部门根据职责权限对决策执行情况进行监督检查，发现问题，及时报告，提出纠正建议。
领导班子对执行集体决策“三重一大”制度情况每年进行一篇二：公司“三重一大”决策制度实施办法“三重一大”决策制度实施办法第一章总则第一条按照《关于印发〈集团公司贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法〉的通知》（字〔20xx〕00号）的要求，关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作(简称“三重一大”)事项必须由领导班子集体作出决定。
为切实加强某公司（以下简称公司）反腐倡廉建设，促进各级领导人员廉洁从业，规范公司决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证公司科学发展，结合公司实际，制定本办法。
第二条公司决定“三重一大”事项，遵循以下原则：（一）遵守国家法律法规、党内规章、集团公司以及公司相关制度规定，保证各项决策合法合规；（二）充分发扬民主，广泛听取各方意见，保证决策民主化；（三）贯彻落实科学发展观，注重先期调查论证，注重事物客观规律，注重务实高效，保证决策科学化；（四）尊重制度和程序，坚持群众参与、专家咨询和会议审议决定相结合，保证集体决策。
第三条公司执行董事、总经理和党委书记为实施本办法的主要负责人，负责“三重一大”决策制度在公司的贯彻落实。
监事和纪委书记为实施本办法的主要监督者，保证“三重一大”决策制度在公司切实得到贯彻落实。
第二章“三重一大”事项主要内容第四条重大决策事项主要包括：（一）公司贯彻落实党和国家的路线方针政策、法律法规以及集团公司重要决定、工作部署的意见和措施；（二）公司关于党的建设、党风建设和反腐倡廉建设的重要决定和部署；（三）公司向集团公司请示、报告的重大事项；（四）公司方针政策、发展战略、中长期发展规划（包括总体规划及各专项规划）及年度经营计划、投资计划的确定与调整；（五）公司年度预决算与重点工作任务的确定与调整；（六）公司产业结构、产品结构、资本结构与布局调整方案的确定与调整；（七）公司科技发展战略、规划及科技创新体系建设方案的确定与调整；（八）公司年度军品科研、生产计划的确定与调整；（九）公司及子公司预算内限额以上重大投资事项、重大资本运作事项、重大重组并购事项、重大合资合作事项、重大资产处置事项的确定与调整；（十）公司领导人员队伍、人才队伍及后备人员队伍建设方针、政策和规划的确定与调整；（十一）公司重大战略合作协议的确定与调整；（十二）公司机构设置、职能配置方案的确定与调整；（十三）公司制度文本与主要业务流程的确定与调整；（十四）公司各部门与子公司领导人员任期及年度业绩考评、激励与责任追究；（十五）公司重大质量、安全、节能减排事故调查处理与责任追究；（十六）公司重大决策后评价结论审核与责任追究；（十七）公司管理的领导人员重大违规违纪事项调查处理与责任追究；（十八）公司重大维稳措施和重大突发事件应急处置措施；（十九）公司关系职工利益的重大政策措施的批准与调整；（二十）公司先进集体、先进基层党组织、劳动模范、优秀共产党员、先进个人、优秀领导干部及以上奖项人选的确定；（二十一）子公司章程、核心使命及主营业务的审核与调整；（二十二）子公司改制、重组、合并、分立、破产及撤销等事项的审核；（二十三）子公司效能监察、重大项目监督检查及经济责任审计、财务决算审计等结论的认定与责任追究；（二十四）公司及子公司预算外需公司审批事项的确定；（二十五）公司担保事项及子公司需公司确定的重大担保事项的确定；（二十六）其它重大决策事项。
第五条重要人事任免事项主要包括：（一）公司授权范围内管理的领导人员的任免、聘用、解聘和后备人选的确定；（二）集团及以上级别科技带头人和关键技能带头人的推荐；（三）公司向控股和参股企业推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人；（四）公司中层领导人员的任免、聘用、解聘和后备人选的确定；（五）其它重要人事任免事项。
第六条重大项目安排事项主要包括：（一）公司及子公司预算内限额以上重大投资项目、重大资本运作项目、重大重组并购项目、重大合资合作项目、重大科研项目、重大资产处置项目实施方案的确定与调整；（二）公司及子公司预算外投资项目、资本运作项目、重组并购项目、合资合作项目、科研项目、资产处置项目的立项审核；（三）公司及子公司债转股及股权、债权回购方案的审核；（四）公司及子公司非主业投资项目的审核；（五）公司及子公司个性化投资与资产处置限额的确定与调整；（六）其它重大项目安排事项。