第八章 绩效考核结果的运用
2024年绩效考核方案最新七篇
2024 年绩效考核方案最新七篇一、绩效考核的目的⒈绩效考核为人员职务升降供应依据。
对素养和实力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。
通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则⒈客观、公正、科学、简便的原则；⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。
三、绩效考核周期⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
⒊月考核时间支配为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日起先，至下月日上报考核状况；季考核时间支配为⒊⒍月的每月日起先，至下月日上报考核状况；半年考核时间支配为月日起先，月日前上报考核状况；全年考核时间支配为月日至下一年度月日结束。
四、绩效考核内容⒈三级正职以上中层干部考核内容()领导实力()部属培育()士气()目标达成()责任感()自我启发⒉员工的绩效考核内容一德：政策水平、敬业精神、职业道德二能：专业水平、业务实力、组织实力三勤：责任心、工作看法、出勤四绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；⒊(更多精彩文章来自“优习网”)员工的考核由其干脆上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。
⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。
⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。
第八章 绩效考核结果的应用
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如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受 公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做 出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为 公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有 亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在 各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但 是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快 到尽头了。
创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
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设定绩效目标
•
由谁设定
•
优秀绩效目标
•
目标次序
•
பைடு நூலகம்
评估完成情况
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设定能力发展目标
• 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
大家好
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第八章 绩效考核结果的 应用
2
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
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一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
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（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售
额达
到200万元
公司绩效考核管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司员工绩效考核工作，提高员工工作绩效，增强公司核心竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条公司绩效考核工作应遵循公平、公正、公开、激励的原则，以促进员工个人发展和公司整体目标的实现。
第二章绩效考核体系第四条公司绩效考核体系分为四个层次：战略目标、部门目标、岗位职责和个人绩效。
第五条战略目标是公司整体发展目标，由公司高层领导制定。
第六条部门目标是根据公司战略目标分解到各个部门的任务和指标。
第七条岗位职责是根据部门目标具体落实到每个岗位的工作内容和要求。
第八条个人绩效是员工完成岗位职责所取得的成果。
第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：员工在岗位上完成的工作任务和取得的成果。
（二）工作质量：员工完成工作任务的准确性和完整性。
（三）工作效率：员工完成工作任务的速度和效率。
（四）工作态度：员工的工作积极性和责任心。
（五）团队合作：员工在团队中的协作能力和沟通能力。
第四章绩效考核标准第十条绩效考核标准分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
（一）优秀：完成工作成果突出，工作质量高，工作效率高，工作态度积极，团队合作出色。
（二）良好：完成工作成果较好，工作质量较高，工作效率较高，工作态度积极，团队合作较好。
（三）合格：完成工作成果一般，工作质量一般，工作效率一般，工作态度一般，团队合作一般。
（四）不合格：未完成工作成果，工作质量低，工作效率低，工作态度消极，团队合作差。
第五章绩效考核程序第十一条绩效考核分为两个阶段：绩效考核评估和绩效考核反馈。
第十二条绩效考核评估程序如下：（一）部门负责人根据岗位职责和个人绩效制定绩效考核评估标准。
（二）员工根据岗位职责和个人绩效填写绩效考核自评表。
（三）部门负责人对员工自评表进行审核，结合实际工作表现进行评估。
（四）评估结果经公司领导审批后，通知员工。
市委党校教职工绩效考核方案
市委党校教职工绩效考核方案市委党校教职工绩效考核方案绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括KPI、360度考核等。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
yjbys 店铺下面为你整理了关于市委党校教职工绩效考核方案，希望对你有所帮助。
第一章总则一、绩效考核的目的为进一步明确岗位职责，量化目标管理，充分调动教职工工作积极性主动性，切实提高工作效能，结合党校实际制定本办法。
二、指导思想绩效考核以科学发展观为指导，适应深化改革和绩效考核要求，建立全方位、分类别、动态化的考核评价体系，建立与岗位职责、工作实绩紧密联系、激励先进的考核办法。
三、基本原则绩效考核坚持重实绩、重贡献、重能力，坚持按劳分配、效率优先，坚持客观公正、公开透明、规范有序的基本原则。
第二章考核范围一、考核对象市委党校在编在职工作人员。
市委组织部考核的领导班子成员除外。
二、考核分类依据工作的属性和特点将考核对象分为教学类岗位和行政后勤教辅类岗位两类。
教学类岗位包括马列教研室、综合教研室等部门从事专职教学及科研工作的工作人员。
行政后勤教辅类岗位包括办公室、教务处、总务处、图书信息中心(科研处)、培训部等部门的工作人员。
第三章考核办法一、考核计分办法绩效考核采用量化管理方式，即基本分(百分制)和加分、扣分办法进行考核，全方位体现被考核人员的能力、实绩和贡献。
计算方式为：个人考核总得分=岗位基本分+党建工作基本分+考勤基本分+加分-扣分。
二、考核分配办法以市效能办发放的年度效能奖金总数的10%参与分配，分两类人员分别计算。
每类人员的奖金总额除以本类人员的总得分，计算出每分的金额，个人所得分数乘以每分金额即为个人年度效能考核奖金。
第四章教学类岗位人员计分办法教学类岗位人员得分由教学基本分(40分)、科研基本分(40分)、党建基本分(10分)、考勤基本分(10分)、加分、扣分组成。
一、教学基本分(40分)核算(一)核算办法教学基本分根据教学工作量完成情况予以核算。
长沙市党政领导班子和领导干部绩效考核与管理办法
长沙市党政领导班子和领导干部绩效考核与管理办法(试行)2010/8/25 10:56:05来源：长沙市党政领导班子和领导干部绩效考核与管理办法(试行)第一章总则第一条根据《中华人民共和国公务员法》、《党政领导干部选拔任用工作条例》和《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》的要求,制定本办法。
第二条本办法所指绩效考核与管理,是指建立体现科学发展观要求和部门工作职能的,以绩效为核心的综合考核评价体系,并通过考核实施过程和考核结果运用,健全完善正确的导向机制、客观的评价机制、有效的激励机制和严格的约束机制。
第三条绩效考核与管理工作遵循分类考核与分级考核相结合,平时考核与集中考核相结合,定性考核与定量考核相结合,组织评价与群众评价相结合的原则。
第二章适用范围和分类分级第四条本办法适用于市管党政领导班子及其成员, 同时适用于省和市双重管理单位的领导班子。
第五条绩效考核分别按区县(市)、经济管理部门、社会发展部门、执法监督部门、党群政务部门五个类别进行。
市人大、市政协机关各委厅室领导班子及其成员的绩效考核,委托市人大、市政协党组参照本办法组织实施; 副县级行政事业单位领导班子及其市管领导干部的绩效考核,委托主管部门党委(党组)参照本办法组织实施。
第六条绩效考核对象分三个层次:领导班子;班子正职;班子副职。
第三章绩效考核与管理的组织领导第七条绩效考核与管理工作在市委的统一领导下, 由市党政领导班子和领导干部绩效考核与管理工作领导小组(简称领导小组)负责。
领导小组的主要职责是:研究工作方案,制定考核目标,组织实施考核,综合考核结果,并提出考核等次、奖惩方案,报市委常委会审定。
第八条市绩效考核管理办公室(简称市绩效办)承担领导小组的日常工作,归口市委组织部管理。
其主要职责是:负责制定全市绩效考核工作方案,具体组织实施考核, 综合考核和管理情况,提出考核结果、等次评定和奖惩建议,完成市委市政府和领导小组交办的其它事项。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理
第八章绩效管理【重要知识点】1.绩效管理概述2.战略性绩效管理3.绩效计划、监控与辅导4.绩效考核方法5.绩效反馈面谈6.绩效改进与结果运用知识点一、绩效管理概述（一）绩效管理概述1.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
2.绩效考核与绩效管理的联系和区别联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于考核关系相关的整个绩效管理过程。
（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效考核亦会推动绩效管理体系的顺利开展。
区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
（二）有效的绩效管理特征1.敏感性：有效的绩效管理系统可以明确地区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。
【练习题】1.正常情况下，只要满足下面（）即可以被认为是有效的绩效管理系统。
A.准确性B.敏感性C.可靠性D.实用性E.可接受性[答疑编号5885080101]『正确答案』ABC『答案解析』只要满足敏感性、可靠性、准确性即可以被认为是有效的绩效管理系统。
2.（）是影响绩效考核效果的重要因素。
A.绩效管理与组织战略的相关性B.管理者对绩效管理的认识C.高层领导支持D.绩效系统的时效性[答疑编号5885080102]『正确答案』B『答案解析』管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。
知识点二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。
绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）。
绩效考核管理规定（三篇）
绩效考核管理规定第一章总则第一条为了提高员工的工作绩效，激励员工的积极性和创造力，加强企业绩效管理，制定本规定。
第二章绩效管理的目标第二条绩效管理的目标是通过考核员工的工作表现和业绩，对员工进行评价和激励，进而提高整体绩效水平，实现企业的战略目标。
第三条公平合理原则第三条绩效考核必须遵循公平、公正、公开的原则，保证员工权益和企业利益相协调，避免个人恩怨和偏见影响考核结果。
第四条绩效考核的主体第四条绩效考核的主体是员工所在的部门或单位，负责对员工的工作表现进行评估和考核。
第五章绩效考核的指标和方法第五条绩效考核的指标包括定量指标和定性指标，如工作完成量、工作质量、工作效率等；考核的方法包括直接观察、考勤记录、个人报告等。
第六条绩效考核周期第六条绩效考核周期一般为一年，按照企业具体情况可以调整考核周期。
第七章绩效考核结果的运用第七条绩效考核结果作为评价员工表现和业绩的重要依据，对于晋升、奖惩、薪酬调整、培训等方面的决策具有指导意义。
第八章员工权益保护第八条员工在绩效考核过程中，享有知情权、申诉权、辩解权等权益，并有权要求公正对待以及保护其个人信息。
第九章绩效考核的监督和评估第九条绩效考核过程应建立监督和评估机制，确保考核的公正性和准确性，并进行定期的绩效考核评估。
第十章绩效考核结果的反馈与改进第十条绩效考核结果应及时向员工反馈，并充分利用结果进行改进和优化考核制度。
第十一章违反规定的处理第十一条对于故意提供虚假材料、以不正当手段干扰绩效考核、以及其他违反规定行为的员工，将按照公司相关制度和政策进行处理。
第十二章附则第十二条本规定由公司人力资源部负责解释和修订。
第十三条本规定从颁布之日起施行，废止过去的相关规定。
第十四条本规定的解释权和修订权归公司所有。
以上是一份500字的绩效考核管理规定，仅供参考。
如需编写更为详细的规定，可以根据实际情况进行适当调整和拓展。
绩效考核管理规定（二）是公司或组织制定的一套用于评估和管理员工绩效的规则和标准。
现代人事管理学-第八章人事绩效管理
问题：
谁的蜜蜂产的蜜多？ □A、黑熊 □B、棕熊
这个案例给我们什么启示？
绩效大不同
看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于
单一。
看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团
队的总业绩。
荣誉激励、工作环境激励 3.目标激励法 4.参与激励法 .5情感激励法 6.示范激励法
赛访问量。
棕熊想：
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于
它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，
酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每 天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把 测量结果张榜公布。
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受 到不同程度的奖励。
三、绩效考核的程序
1.确定考核周期 2.编制工作计划 3.校正量数化指标 4.调控考核过程 5.验收工作成效 6.考核结果运用
四、绩效考核结果的处理
（一）绩效考核反馈，它主要通过考核者与被 考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内 的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找 出工作中的不足并加以改进。
360°绩效评估(全方位绩效评估)
客户 同级
上级
下级
自己
二、绩效考核的方法
（五）目标管理法 是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后 根据被考核员工完成工作目标的情况来进行考核的一种 绩效考核方式。
（六）关键绩效指标考核法 是指运用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核的方法。
第八章 绩效考核结果应用
第八章绩效考核结果应用第一节绩效评价结果应用的原则1.以人为本，促进员工的职业发展2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据HRM 是human resource management的缩写，是指人力资源管理（也叫HR管理绩效评估与其他HRM职能的关系目前绩效考核结果应用出现的问题• 1. 结果反馈不及时或没有反馈• 2. 与员工的切身利益结合不紧密• 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合• 4. 结果应用方式单一• 5. 结果应用形式化倾向严重绩效考核结果的具体应用%一、绩效改进1、绩效改进的指导思想（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的（2）是部门管理的日常工作（3）最终目的是员工现有绩效的提高2、基于能力的绩效改进方案）明确改进理念目标设定制定行动步骤解决问题和障碍明确指导者的行动改进方案的实施（1）绩效改进的前提和理念①能力②意识和觉悟③给予他人帮助④团体分子（2）目标设定①设定绩效目标A、绩效目标由谁设定B、优秀绩效目标的特点（SMART原则）C、区分绩效目标的优先次序D、评估绩效目标的完成情况②设定能力发展目标A、能力发展目标由谁制定B、员工一次可以提高多少能力C、员工应该设定多少能力发展目标员工绩效改进计划D 、 怎样选择员工的能力发展目标E 、 怎样设定能力发展目标，应该满足SMART 原则F 、 能力发展目标同绩效目标的关系G 、 评估能力发展目标的完成情况（3）制定完成目标的行动步骤------------ SMART 原则 P150 （4）解决能力发展中存在的问题和障碍（5）明确指导者的行动• 利用能力框架传达对员工的展望 • 倾听• 给予反馈信息 • 认同更高的目标• 利用能力概念判断问题 • 看清障碍 • 确定目标 • 制定行动步骤 • 跟踪监控• 了解你的目标和行动步骤 （6）绩效改进方案的实施有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？绩效 诊断 箱二、薪酬将近的分配• 方式：• 绩效加薪 • 绩效奖金• 特殊绩效奖金认可计划 三、员工职业发展条件等硬环境文化等软环境 职业发展四、其他应用 1、开发员工潜能2、为奖对罚准提供标准3、用于职务的变动三、员工职业发展改进计划与培训绩效低高高 中中低人才开发矩阵。
某广电企业绩效考核实施办法[全]
![某广电企业绩效考核实施办法[全]](https://img.taocdn.com/s3/m/b66e2b1d0622192e453610661ed9ad51f01d54e2.png)
某广电企业绩效考核实施办法第一章总则第一条目的公平、公正、客观评价各部门、分公司及员工的工作业绩，为员工薪酬调整、评优评先及晋升等提供依据，促使公司持续、快速、稳定发展，促进公司各项目标的实现，特修订本实施办法。
第二条原则(一)重点考核原则对公司重点项目和影响公司战略发展目标实现的工作任务进行重点考核。
(二)统一管理和层级考核原则设立薪酬业绩管理委员会，对公司绩效考核实行统一管理。
薪酬业绩管理委员会对层级考核结果进行审核，确定各部门、各分公司的最终考核得分。
实行层级考核制度，逐级进行绩效考核。
公司经营班子接受董事会的考核；总经理、副总经理、总经理助理等公司经营班子成员对部门、分公司主要负责人进行考核；部门、分公司主要负责人对副职及以下员工进行绩效考核。
（三）考核联动原则月度计划与年度目标彳壬务考核实行牵头部门责任制，已分解至相关部门的目标任务由公司直接考核，未作分解的目标任务公司只考核牵头部门，牵头部门负责考核参与此项工作的相关部门。
各部门、分公司考核结果与部门、分公司负责人的绩效挂钩；与责任员工及其直接上级的绩效挂钩；与部门、分公司员工年度绩效考核得分挂钩。
（四）业绩改善原则通过绩效考核发现工作中存在的问题，帮助员工建立绩效改进计划，提高员工的业绩水平和综合素质。
第三条适用范围公司各部门、主城分公司及所有员工（含劳务派遣人员）。
第二章考核组织第四条考核组织(一)公司的绩效管理组织的最高层级为薪酬业绩管理委员会，由公司总经理担任薪酬业绩管理委员会组长，成员由公司经营班子成员.人力资源中心相关人员组成。
(二)薪酬业绩管理委员会负责公司考核办法审定、考核实施过程中重要事项决策。
其主要职责如下：1、审批公司绩效考核实施办法、考核指标体系。
2、审批、确定各部门、分公司的绩效考核结果。
3、员工考核申诉的最终裁定。
(三)人力资源中心负责协调.组织和实施公司绩效管理相关事宜，其主要职责如下：1、拟定公司绩效考核实施办法。
国有企业绩效考核管理办法
第十六章：考核结果的等级划分与应用
第三十七条企业应根据考核结果，将考核对象分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格等不同等级。
第三十八条考核结果的应用应遵循激励与约束并重原则，对表现优秀者给予适当奖励，对不合格者进行约谈、整改，并视情况给予相应处罚。
第五章：绩效考核监督与问责
第十三条至第十六条（内容见上文）
第八章：绩效考核结果的应用与反馈
第二十条至第二十二条（内容见上文）
第九章：特殊情形处理
第二十三条企业在遇到不可抗力因素或其他特殊情形影响绩效考核时，企业可根据实际情况，报经上级部门批准后，适当调整考核指标和考核方法。
第二十四条企业在特殊情况下调整绩效考核的，应确保调整的公正性和透明度，避免对员工合法权益造成损害。
（三）分类考核与综合评价相结合；
（四）定性评价与定量分析相结合；
（五）动态监控与定期评估相结合。
第二章：绩效考核目标与指标
第四条国有企业绩效考核目标主要包括：
（一）经济效益目标；
（二）社会效益目标；
（三）企业内部管理目标；
（四）企业创新能力目标；
（五）企业党建工作目标。
第五条国有企业绩效考核指标分为以下几类：
第七章：绩效考核的调整与优化
第十七条企业应根据外部环境变化、内部管理需要及绩效考核结果，适时调整和优化绩效考核指标体系。
第十八条企业在进行绩效考核调整时，应充分听取员工意见，确保调整方案的合理性和科学性。
第十九条企业应定期对绩效考核体系进行评估，确保其与企业发展目标相一致，提高考核的针对性。
第八章：绩效考核结果的应用与反馈
第五章：绩效考核监督与问责
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为了全面了解和评估公司员工的工作绩效，激发个人潜能和工作热情，提高员工工作效率，完成各项工作任务，促使员工个人目标与组织目标，员工个人利益与组织利益共同实现，特制定本办法。
第二条本办法适用公司全体正式员工。
第三条通过绩效管理与考核传达组织目标和任务，引导员工提高工作绩效，达到培养员工，提高员工工作能力，纠正员工偏差。
第四条通过绩效管理与考核客观公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整，绩效薪资发放，职务晋升等人事决策提供依据。
第五条通过绩效管理与考核反馈员工绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进指导、帮助、约束与激励下属；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第六条通过绩效管理与考核改善组织管理过程，促进管理的科学化，规范化，保证公司整体目标的实现。
第二章考核原则第七条一致性原则：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，考核评价的方法应具有一致性。
第八条客观性原则：绩效考核要做到以事实为依据，对被考评者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断、个人感情色彩、光环效应、偏见等带来的误差。
第九条公平性原则：对同一岗位的员工使用相同的考核标准；对不同岗位进行绩效考评时，要根据不同岗位的工作内容客观、公正地衡量绩效考评结果，不搞平均主义。
第十条公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜；考评结果对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开，任何人不得将考评结果告诉无关人员。
第十一条开放沟通原则：在整个绩效管理与考核过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考评结果要及时反馈给被考评者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应及时进行沟通。
第十二条常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作应成为常规性的管理工作。
第八章 绩效考核
在绩效计划阶段，最关键的是管理者与被管理 者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识， 然后在共识的基础上使被管理者对自己的工作 目标做出承诺， 最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。 在这一过程中，管理者与被管理者间的双向沟 通，共同参与是进行绩效管理的基础。
这一阶段的主要任务： 根据企业战略及年度经营计划和管理目 标，围绕部门的业务重点、策略目标和 关键绩效指标，制定部门的工作目标计 划。 然后再将部门目标层层分解到具体员工， 以形成员工的绩效目标和标准。
2.客观性原则
客观的考核就是要用事实说话，考核切 忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做 评论。
3.及时反馈的原则
考评的结果一定要及时反馈给被考评者 本人，否则就起不到考评的教育作用。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评 者就评语进行说明解释，肯定成绩和进 步，说明不足之处，提供今后努力的方 向。
1.绩效的多因性 是指绩效的优劣受主、客观等多种因素 影响。 即职工的技能、激励、环境和机会。 其中前两种是主观性影响因素，后两种 是客观性影响因素。
绩效的特点
2.多维性 绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去 分析与评价绩效。 在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、 工作态度和工作业绩三个方面的情况。 如对于工作业绩，我们一般会通过考察工作的 质量、数量、效率以及费用节约这四个评价指 标来作出评价。
第八章
绩效考核
引导案例 第一节 绩效与绩效考核 第二节 绩效考评的程序 第三节 绩效考评的方法
引导案例
小白在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销 售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢 让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟悉，又跟那些零售客 户比较熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到 第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自 己应当是全公司的销售冠军。不过，公司的政 策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较， 所以小白还不能肯定。
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发展的措施与所需的资源
参加“有效的客户沟通技巧”培 训 自己注意体会和收集客户反馈 与优秀的销售人员一同会见客户 ，观察学习他人与客户沟通是好 的做法
评估时间
2005年12 月
客户沟通 技巧
医疗设备 专业知识
销售人员需要了解 较多的产品知识， 而本人以前对这些 方面的知识接触甚 少 销售人员需要以书 面的形式表达销售 情况，与主管和同 事交流信息
提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他
也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问 题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才
与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。
表
姓 名
罗志强绩效改进计划表
罗志强 职 位
制定计划时间：2005年3月5日
绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价
一、绩效诊断与分析
绩效诊断和分析是绩效改进 过程的第一步，也是绩效改 进最基本的环节。 在绩效反馈面谈中，主管和 员工通过分析和讨论评价结 果，找出关键绩效问题和产 生绩效问题的原因，这是绩 效诊断的关键任务。
诊断绩效问题的思路
针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。
表
姓 名 直接主管
王华绩效改进计划表
王 华 刘 利 职 位 部 门
制定计划时间：2005年3月5日
销售代表 业务一部
有待发展 项目
发展原因
与客户沟通是销售 代表的主要工作， 本人在这方面有较 大的欠缺
目前水平
客户沟通 评估分数 2.5分
期待水平
售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业 绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万 元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华 距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医 疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。
进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首
选择绩效改进要点的方法
绩效 不易改变 将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行 暂时不列入改进计划 不亟需改进 容易改变
亟需改进
最先做 第二选择（有助于其 他困难的绩效改进）
2.考虑解决问题的途径
员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做 法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研 讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目， 在主管的指导下训练等。
质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设
计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个 部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期 没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这 种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来， 他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一 些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待
第一节
绩效改进的指导思想
绩效改进
绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效 改进的出发点是对员工现实工作的考核，不 能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作 之中，才有其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理 任务一样都是管理者义不容辞的责任。
绩效改进的内容包括：
针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位 副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比 较擅长的是技术性的工作。因此，决定重新招聘一名技 术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上，发 挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此 交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，他比 较喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多 时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公 司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项 目。王炜对新的任命非常满意，干劲十足，很快就带领 其他技术人员开发出了一项新的技术。公司招聘的技术 部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水平。
专业知识 评估分数3 分
4分
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
2005年5月
撰写销售 报告
销售报告 评估分数3 分
4分
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
2005年8月
罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部 门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名 下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通 印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于 他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在
印刷部主管
直接主管
有待发展的项 目 主管技巧，包 括：如何授权、 如何管理下属 绩效、如何进 行团队管理等
张 斌
发展原因 作为一名主管人员主 要的责任是使下属的 绩效得到提高，让下 属做得更出色 本人作为一名新主管 ，缺乏管理下属的技 巧，很多情况下只是 自己在埋头工作
隶属部门
目前水平 上级评估 分数2.5 分 期望 水平 3.5分
通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行 甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效 性提供基础和参考。 通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位 的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解， 这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企 业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“能吃 苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人际能力”，等等；那 么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调 整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。 通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度 上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要 考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正 的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。
客户评估 分数2分
3.5分
参加“时间管理与设置优先顺序” 2005年 培训 10月
学会使用排序表格 让其他部门了解目前的任务量和 进度情况，以便计划自己的工作
利用外部资源满足急件的需要
三、绩效改进计划的实施和评价
在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩 效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的 控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能 否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效 改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不 合理的改进计划。
员工绩效与招聘
绩效评价的结果是组织作出招 募计划的重要依据。
在研究招募和甄选的效度时， 通常都选用绩效评价结果作为 员工实际绩效水平的替代，在 人员招募与甄选的过程中担当 重要的效标作用。
某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公 司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分， 张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很 高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不 知道如何调动员工的积极性，也不知道如何调解员 工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠 纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术 开发都没有成功。
先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客 户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学 习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需 要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人 合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他 还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的； 客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方 面会出现些偏差。
主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的 培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资 源管理专家咨询等。 环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进 行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围； 在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
3.制订绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
印刷部
发展措施与所需资源 参加“如何做一名优秀的主管” 培训 参加“如何管理下属的绩效”培 训 学习上级主管和其他部门主管管 理下属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督 评估时 间 2005年 10月
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
员工绩效与招聘和职位晋升
外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以 往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其 实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭 空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找， 并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成 了一个人才库。
绩效考核结 果的运用
绩效改进
在HRM中运用
绩效考核结果的运用
评估结果的有效应用
职位管理
培养计划、职位调 整、职等调整
利益分配
薪酬调整、奖金确 定、 精神鼓励
岗位调配
岗位调整
绩效管理
员工培训
专业知识，专业技 能 和能力特质
绩效改进
绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导
新员工转正、定级
绩效、能力和态度
绩效考核结果的运用
案例：绩效考核完成后该做些什么？
每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年 的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了 一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自 己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人 力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸 面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很 满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中 去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有 所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不 代表着绩效管理的结束。