第八章 绩效考核结果的运用

3.5分
发展的措施与所需的资源
参加“有效的客户沟通技巧”培 训 自己注意体会和收集客户反馈 与优秀的销售人员一同会见客户 ，观察学习他人与客户沟通是好 的做法
评估时间
2005年12 月
客户沟通 技巧
医疗设备 专业知识
销售人员需要了解 较多的产品知识， 而本人以前对这些 方面的知识接触甚 少 销售人员需要以书 面的形式表达销售 情况，与主管和同 事交流信息
提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲。他
也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问 题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才
与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如下的个人改进计划。
表
姓 名
罗志强绩效改进计划表
罗志强 职 位
制定计划时间：2005年3月5日
绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价
一、绩效诊断与分析
绩效诊断和分析是绩效改进 过程的第一步，也是绩效改 进最基本的环节。 在绩效反馈面谈中，主管和 员工通过分析和讨论评价结 果，找出关键绩效问题和产 生绩效问题的原因，这是绩 效诊断的关键任务。
诊断绩效问题的思路
针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了个人绩效改进计划。
表
姓 名 直接主管
王华绩效改进计划表
王 华 刘 利 职 位 部 门
制定计划时间：2005年3月5日
销售代表 业务一部
有待发展 项目
发展原因
与客户沟通是销售 代表的主要工作， 本人在这方面有较 大的欠缺
目前水平
客户沟通 评估分数 2.5分
期待水平
售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业 绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万 元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华 距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医 疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。
进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首
选择绩效改进要点的方法
绩效 不易改变 将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行 暂时不列入改进计划 不亟需改进 容易改变
亟需改进
最先做 第二选择（有助于其 他困难的绩效改进）
2.考虑解决问题的途径
员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做 法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研 讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目， 在主管的指导下训练等。
质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设
计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个 部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期 没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这 种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来， 他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一 些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待
第一节
绩效改进的指导思想
绩效改进
绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效 改进的出发点是对员工现实工作的考核，不 能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作 之中，才有其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理 任务一样都是管理者义不容辞的责任。
绩效改进的内容包括：
针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位 副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比 较擅长的是技术性的工作。因此，决定重新招聘一名技 术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上，发 挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此 交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，他比 较喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多 时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公 司任命王炜为总工程师，负责公司的技术开发和研究项 目。王炜对新的任命非常满意，干劲十足，很快就带领 其他技术人员开发出了一项新的技术。公司招聘的技术 部经理也很快地融入了公司氛围，显示出较高管理水平。
专业知识 评估分数3 分
4分
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
2005年5月
撰写销售 报告
销售报告 评估分数3 分
4分
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
2005年8月
罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部 门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名 下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通 印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于 他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在
印刷部主管
直接主管
有待发展的项 目 主管技巧，包 括：如何授权、 如何管理下属 绩效、如何进 行团队管理等
张 斌
发展原因 作为一名主管人员主 要的责任是使下属的 绩效得到提高，让下 属做得更出色 本人作为一名新主管 ，缺乏管理下属的技 巧，很多情况下只是 自己在埋头工作
隶属部门
目前水平 上级评估 分数2.5 分 期望 水平 3.5分
通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任职者的工作绩效进行 甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效 性提供基础和参考。 通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位 的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解， 这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企 业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“能吃 苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人际能力”，等等；那 么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准就会进行针对性的调 整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。 通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度 上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要 考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正 的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。
客户评估 分数2分
3.5分
参加“时间管理与设置优先顺序” 2005年 培训 10月
学会使用排序表格 让其他部门了解目前的任务量和 进度情况，以便计划自己的工作
利用外部资源满足急件的需要
三、绩效改进计划的实施和评价
在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩 效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的 控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能 否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效 改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不 合理的改进计划。
员工绩效与招聘
绩效评价的结果是组织作出招 募计划的重要依据。
在研究招募和甄选的效度时， 通常都选用绩效评价结果作为 员工实际绩效水平的替代，在 人员招募与甄选的过程中担当 重要的效标作用。
某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公 司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分， 张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很 高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不 知道如何调动员工的积极性，也不知道如何调解员 工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠 纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术 开发都没有成功。
先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客 户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学 习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需 要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人 合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他 还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的； 客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方 面会出现些偏差。
主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的 培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资 源管理专家咨询等。 环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进 行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围； 在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
3.制订绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
印刷部
发展措施与所需资源 参加“如何做一名优秀的主管” 培训 参加“如何管理下属的绩效”培 训 学习上级主管和其他部门主管管 理下属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督 评估时 间 2005年 10月
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
员工绩效与招聘和职位晋升
外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以 往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其 实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭 空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找， 并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成 了一个人才库。
绩效考核结 果的运用
绩效改进
在HRM中运用
绩效考核结果的运用
评估结果的有效应用
职位管理
培养计划、职位调 整、职等调整
利益分配
薪酬调整、奖金确 定、 精神鼓励
岗位调配
岗位调整
绩效管理
员工培训
专业知识，专业技 能 和能力特质
绩效改进
绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导
新员工转正、定级
绩效、能力和态度
绩效考核结果的运用
案例：绩效考核完成后该做些什么？
每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年 的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了 一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自 己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人 力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸 面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很 满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中 去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有 所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不 代表着绩效管理的结束。
绩效改进 计划
员工基本情 况、直接上 级的基本情 况以及该计 划的制定时 间和实施时 间。
上周期的绩 效评价结果 和绩效反馈 情况，确定 需要改进的 方面
明确需要改 进和发展的 原因
明确写出员 工现有绩效 水平和经过 绩效改进之 后的绩效目 标。
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销
绩效改进计划的评价
绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评 价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价 周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。
绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次 绩效评价中得到的评价结果中。
如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显 著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取 得了一定的成效。
知识
技能
态度
环境
四因素法
诊断绩效问题的思路
员工 环境
主管
三因素法
绩效诊断表
影响绩效的维度 知识 员工 技能 态度 主管 辅导 其他 内部 绩效不良的原因 备注
环境
外部
二、绩效改进计划的制定
1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入 计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的 暂时不要列入计划。
其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往 令管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因 为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于该项职位所要求 其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之 内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管 执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的 人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能 力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考 核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。
人员调配
人员调配不仅包括纵向的升迁或 者降职，还包括横向的工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某些员 工无法胜任现有的工作岗位，就 需要查明原因并果断的进行职位 调换。 通过绩效评价还可以发现优秀的、 有发展潜力的员工。