绩效考核结果的反馈面谈技能培训课件
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绩效面谈培训课件(PPT 75页)
• 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈 发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变 成了批评会
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈?
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈
这样的人
怎么谈
➢ 优秀的下级 ➢ 一直无明显进步的下级 ➢ 绩效差的下级 ➢ 年龄大、工龄长的下级 ➢ 过分雄心勃勃的下级
➢ 沉默内向的下级 ➢发火的下级
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位 员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上 面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上 的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于 是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
绩效反馈面谈的目的
1 准确评估员工工作业绩
徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。
刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。
徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。
第一个场景（3）
刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。
绩效反馈面谈中的注意事项
1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差
绩效反馈面谈中的注意事项
2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价
因为用于管理目的的自我评价往往会被 评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的 的自我评价中又往往比监督者对自己所作出 的评价要低
经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈?
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈
这样的人
怎么谈
➢ 优秀的下级 ➢ 一直无明显进步的下级 ➢ 绩效差的下级 ➢ 年龄大、工龄长的下级 ➢ 过分雄心勃勃的下级
➢ 沉默内向的下级 ➢发火的下级
他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位 员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上 面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上 的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于 是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。
忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
绩效反馈面谈的目的
1 准确评估员工工作业绩
徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。
刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。
徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。
第一个场景（3）
刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。
绩效反馈面谈中的注意事项
1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差
绩效反馈面谈中的注意事项
2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价
因为用于管理目的的自我评价往往会被 评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的 的自我评价中又往往比监督者对自己所作出 的评价要低
经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！
《绩效考核培训》PPT课件
。
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效反馈及面谈技巧资料课件
7
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈
•既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为；
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
提确出定改绩进效， 计划
确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。
提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。
制定改进计划：改进计划是具 体的行动来改进下属的工作， 包括做什么，谁来做，改进目 标，何时做等。改进计划要求 具有实际性、具体性、时间性 等特征。
况，有选择地对这些活动作出支持。
计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如
何达到目标；
• 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起；
• 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标；
• 鼓励主管与员工之间公开交流 。
• 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（SMART）
来参加；
28
5、绩效面谈的注意事项
了解员工问题的注意事项 • 谈话内容绝对保密 • 完全接纳与容忍 • 建立信任关系 • 尊重当事人的意见与感受 • 任何后续处理措施均应取得当事人同意
29
5、绩效面谈的注意事项
员工问题行为的纠正步骤 • 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 • 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 • 询问原因并以开放的态度聆听说明 • 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 • 请员工协助讨论每个提案 • 议订具体行动及追踪日期
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈
•既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为；
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
提确出定改绩进效， 计划
确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。
提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。
制定改进计划：改进计划是具 体的行动来改进下属的工作， 包括做什么，谁来做，改进目 标，何时做等。改进计划要求 具有实际性、具体性、时间性 等特征。
况，有选择地对这些活动作出支持。
计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如
何达到目标；
• 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起；
• 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标；
• 鼓励主管与员工之间公开交流 。
• 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（SMART）
来参加；
28
5、绩效面谈的注意事项
了解员工问题的注意事项 • 谈话内容绝对保密 • 完全接纳与容忍 • 建立信任关系 • 尊重当事人的意见与感受 • 任何后续处理措施均应取得当事人同意
29
5、绩效面谈的注意事项
员工问题行为的纠正步骤 • 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 • 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 • 询问原因并以开放的态度聆听说明 • 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 • 请员工协助讨论每个提案 • 议订具体行动及追踪日期
绩效考核和绩效反馈课件
权重分配
根据岗位特点和重要性，对各 项考核指标设定合理的权重。
计算得分
根据各项指标的实际完成情况 ，按照权重计算总分或平均分 。
评价等级
根据得分情况，将员工划分为 优秀、良好、合格、不合格等 不同等级。
绩效面谈
与员工进行一对一的面谈，对 考核结果进行解释和反馈，共
同制定改进计划。
04
绩效反馈与面谈
繁衡量的岗位。
考核数据的收集与整理
定量数据
收集具体的工作数量、质 量、成本等可量化指标， 整理成表格或图表形式。
定性数据
收集员工的工作态度、团 队合作精神、创新能力等 方面的评价，整理成文字 描述或评分形式。
参考数据
收集员工的工作报告、项 目成果、客户反馈等信息 ，作为考核的重要参考。
考核结果的计算与评价
设定具有一定挑战性的标 准，激发员工的潜力，促 进其成长。
绩效指标的权重分配
根据组织战略目标和部门目标， 对各项绩效指标赋予合理的权重
，以突出重点。
定期对绩效指标的权重进行审视 和调整，以适应组织发展和市场
变化。
通过权重分配，引导员工关注重 点工作，提高整体绩效水平。
03
绩效考核的实施
考核周期的确定
绩效反馈的原则与技巧
及时性
在完成绩效评估后，应及时给予员工反馈， 以便员工了解自己的工作表现。
建设性
反馈应以建设性的方式提出，帮助员工认识 自己的不足，并为其提供改进的建议。
具体性
反馈应具体、明确，指出员工在哪些方面做 得好，哪些方面需要改进。
双向性
反馈应是一个双向的交流过程，鼓励员工提 问和表达自己的看法。
绩效面谈的准备与实施
确定面谈时间
根据岗位特点和重要性，对各 项考核指标设定合理的权重。
计算得分
根据各项指标的实际完成情况 ，按照权重计算总分或平均分 。
评价等级
根据得分情况，将员工划分为 优秀、良好、合格、不合格等 不同等级。
绩效面谈
与员工进行一对一的面谈，对 考核结果进行解释和反馈，共
同制定改进计划。
04
绩效反馈与面谈
繁衡量的岗位。
考核数据的收集与整理
定量数据
收集具体的工作数量、质 量、成本等可量化指标， 整理成表格或图表形式。
定性数据
收集员工的工作态度、团 队合作精神、创新能力等 方面的评价，整理成文字 描述或评分形式。
参考数据
收集员工的工作报告、项 目成果、客户反馈等信息 ，作为考核的重要参考。
考核结果的计算与评价
设定具有一定挑战性的标 准，激发员工的潜力，促 进其成长。
绩效指标的权重分配
根据组织战略目标和部门目标， 对各项绩效指标赋予合理的权重
，以突出重点。
定期对绩效指标的权重进行审视 和调整，以适应组织发展和市场
变化。
通过权重分配，引导员工关注重 点工作，提高整体绩效水平。
03
绩效考核的实施
考核周期的确定
绩效反馈的原则与技巧
及时性
在完成绩效评估后，应及时给予员工反馈， 以便员工了解自己的工作表现。
建设性
反馈应以建设性的方式提出，帮助员工认识 自己的不足，并为其提供改进的建议。
具体性
反馈应具体、明确，指出员工在哪些方面做 得好，哪些方面需要改进。
双向性
反馈应是一个双向的交流过程，鼓励员工提 问和表达自己的看法。
绩效面谈的准备与实施
确定面谈时间
绩效考核及面谈ppt课件
非量化指标的设计
结论 • 明确绩效指标衡量标准 • 确定什么状况为可接受的分数或等级
• 循序渐进，不必太高估
page 18 / 2018/11/19
交流提纲
设立绩效标准的原则
如何进行绩效标准设计
绩效考核的不同角色
page 19 / 2018/11/19
主管在绩效管理中的角色（对员工）
1、辅导员工按公司要求完成各项工作----指导
献,以保证一致性
4) 权重
平等对待
区别对待
使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的 指标上面
5) 挑战性
可达到的
挑战性的
朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织 的业绩改善
page 14 / 2018/11/19
非量化指标的设计原则
五大方向
严格认真
主动高效
客户意识
团队协作
学习总结
page 15 / 2018/11/19
非量化指标的设计
• 1.“素质”考核必须体现积极的价值导向(以企业核心价值观为导向) 例如：对企业人员的素质考评应做三个层次的要求： (1)三个层次：“预先采取” 、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查 (2)管理素质 • 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查 • 其核心是协调能力
page 28 / 2018/11/19
面谈前的具体准备
经 理/主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
职 员
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况
3.从员工的同事，员工，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的 资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉 信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前几天通知员工做好准备
绩效面谈培训课件PPT(共 22张)
面谈时应注意：
1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应 型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
情景2：
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈， 吴局长对田主任的工作不太满意，田主任 又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导 的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈 过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不 欢而散。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作 一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是 有害无益。面谈的主导权在管理者手中， 管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程 。
需比要你给快他多举了例…子…来” 说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。
情景1：
专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效
面谈。小张进了王科长办公室，王科长象 平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然 后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现， 比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也 有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容
第三，谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过
程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管 应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮 助下属提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。
选择双方都有空闲的时间， 尽量不要安排在刚上班或下班， 时间尽量避开整点， 确定后要征询一下员工的意见， 最好提前3天通知员工。
绩效反馈与面谈技巧讲义(PPT 68张)
开场
需要创造和寻求舒适的、
开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
难点：切入主题的技巧
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
26
(2) 员工自评
节点要求
注意事项
员工自评
简要汇报评估周期的工作 完成情况和能力素质提高 情况，并对自己评估的分 数和依据进行说明。
上级要注意倾听，对不 清楚之处及时发问，但 不做任何评价。
员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中 一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理 者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划 的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意 味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一 周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。 管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改 进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
8
3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和
客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。 反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而 不是仅凭个人好恶来进行考核。
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
9
4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标
⑷. 准备面谈的资料
⑸. 对面谈可能出现的情景的准备 ⑹. 计划好面谈程序 ⑺. 计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
22
管理者的其它准备
计划好采用的方式
绩效考核结果的反馈面谈技能培训课件
版权所有，请勿翻印
8
绩效计划阶段： －－主管做什么？
绩效管理与绩效考核
主管和员工：
1、就绩效考核目标达成共识。
绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！
2、制订目标/计划应符合SMART原则。 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范
措施。
版权所有，请勿翻印
9
绩效辅导阶段：
主管怎么做？
绩效管理与绩效考核
版权所有，请勿翻印
10
考核及反馈阶段： 主管怎么办？
绩效管理与绩效考核
1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。
2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目 标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时 间让员工发表意见。
● 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。
● 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露 无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系 ”受到 干扰和破坏。
● 考核面谈注定要指出被考核者改进绩效差的方面，难 免双方尴尬。
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24
驾驭交流过程： 营造氛围 (II)
绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核
1、要用描述性语言，而不用判断性语言！
判断性语言 “你怎么做出如此愚蠢的 事情来？”
描述性语言 “你能解释一下为什么会 这样吗？”
2、多用反馈性语言，少用指令性语言！
指令性语言
“把你打电话时的嗓门 放低些！”
反馈性语言
“你打电话时的声音搅得 我无法专心，把声音放
低些好吗？”
31
驾驭交流过程： 促进自由交谈（II）
第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能
绩效考核结果的反馈课件
职位晋升与调整01 Nhomakorabea02
03
晋升与降职依据
绩效考核结果是职位晋升 和降职的重要依据，根据 员工的绩效表现进行相应 的职位调整。
晋升通道
根据员工的绩效表现和职 业发展规划，为员工提供 相应的晋升通道和职业发 展机会。
职位调整与优化
通过职位调整和优化，使 员工能够更好地发挥自身 优势和潜力，提高整体绩 效水平。
。
建设性
反馈应以改进和提升为目的， 提出建设性的意见和建议。
尊重性
在反馈过程中，应尊重员工的 感受和人格，避免伤害其自尊
心。
对优秀员工的激励与反馈
表扬和奖励
对表现优秀的员工给予肯定和 奖励，激励其继续保持优秀表
现。
明确期望
向优秀员工明确组织对其的期 望和要求，鼓励其承担更多责 任和挑战。
提供发展机会
涨薪与降薪
根据绩效考核结果，对表现优秀的员 工给予涨薪，对表现不佳的员工进行 降薪。
培训与发展
培训需求分析
根据绩效考核结果，分析员工的 培训需求，制定相应的培训计划
。
培训内容与形式
根据员工的绩效表现和培训需求， 选择合适的培训内容和形式，如内 部培训、外部培训、在线学习等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，根据评估结 果调整培训计划，提高培训效果。
提供培训和辅导
针对员工的不足之处，为其提供相应的培训 和辅导，帮助其提升技能和能力。
鼓励员工主动改进
鼓励员工积极寻求改进机会，培养其自我提 升的意识和发展动力。
04
绩效考核结果应用
薪酬调整
薪酬调整依据
激励与惩罚
绩效考核结果作为薪酬调整的重要依 据，根据员工的绩效表现进行相应的 薪酬调整。
绩效考核结果应用培训资料(ppt54张)
6、绩效改进方案的实施
绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针： 绩效改进一定要有实际操作性，要有“行 动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强， 最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进方案要符合“SMART”原则，这 是制定任何一个方案都要考虑的原则。 绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共 赢的关系。
案例：匆忙晋升惹祸端
收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！”
缺失的晋升标准 “一直以来，公司内部中层管理人员以上 的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直 线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一 个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的 绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对 较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是， 公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合 适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR 在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩 效评估结果。”
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效 考 核 等 级
S
A
B
C
D
等级 非常 优 合格 说 优 秀 明 秀 绩效 调 薪 幅
存在 不 足
有很 大 差 距
6%
4%
0
-1%
-3%
绩效矩阵
绩效面谈与考核结果应用课件(PPT 43张)
绩效面谈与考核结果应用
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
时间(小时)
0.5
1.5X4
3-5
总共 12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表
考核结果的十个应用
1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标
4.招募与甄选有效性的依据
◆绩效评估结束后
◆年度内任何时后绩效大幅下降时
绩效改进政策
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期
( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进政策
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 ② 给予启示，再让他提出
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
时间(小时)
0.5
1.5X4
3-5
总共 12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表
考核结果的十个应用
1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标
4.招募与甄选有效性的依据
◆绩效评估结束后
◆年度内任何时后绩效大幅下降时
绩效改进政策
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期
( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进政策
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 ② 给予启示，再让他提出
绩效考核结果反馈课件
提供挑战，拓展能力
详细描述
为高绩效员工提供更具挑战性的工作任务和项目，以拓 展其能力和经验，同时给予相应的资源和支持。
总结词
关注成长，规划未来
详细描述
与高绩效员工共同制定个人职业发展规划，关注其成长 需求，为其提供长期发展的机会和平台。
中间绩效员工提升计划
总结词
分析原因，针对性提升
01
总结词
激发动力，鼓励进步
考核结果与绩效改进建议
针对员工的考核结果，提出具体的绩效改进建议和提升方向，帮助员工提升个 人能力。
03
员工绩效考核结果反馈
高绩效员工分析
高绩效员工特点 高效的工作能力
良好的团队合作精神
高绩效员工分析
突出的个人业绩 高绩效员工激励
提供晋升机会
高绩效员工分析
给予额外奖金或福利 安排更多的培训和发展机会
05
总结与展望
总结本次绩效考核的成果与不足
成果
1
2
员工工作积极性得到提高，整体工作效率有所提 升。
3
绩效考核制度得到进一步完善，考核流程更加规 范。
总结本次绩效考核的成果与不足
• 员工对绩效考核的认知和参与度有所增强。
总结本次绩效考核的成果与不足
01
不足
02
03
04
部分员工对绩效考核的认知仍 存在偏差，需要加强培训和引
低绩效员工改进计划
总结词
找出问题，分析原因
详细描述
针对低绩效员工，深入了解其工作 表现不佳的原因，找出存在的问题 和障碍，进行分析和诊断。
总结词
制定改进计划，落实行动
详细描述
根据分析结果，制定具体的改进计划 ，明确改进目标和措施，并监督落实 执行。
详细描述
为高绩效员工提供更具挑战性的工作任务和项目，以拓 展其能力和经验，同时给予相应的资源和支持。
总结词
关注成长，规划未来
详细描述
与高绩效员工共同制定个人职业发展规划，关注其成长 需求，为其提供长期发展的机会和平台。
中间绩效员工提升计划
总结词
分析原因，针对性提升
01
总结词
激发动力，鼓励进步
考核结果与绩效改进建议
针对员工的考核结果，提出具体的绩效改进建议和提升方向，帮助员工提升个 人能力。
03
员工绩效考核结果反馈
高绩效员工分析
高绩效员工特点 高效的工作能力
良好的团队合作精神
高绩效员工分析
突出的个人业绩 高绩效员工激励
提供晋升机会
高绩效员工分析
给予额外奖金或福利 安排更多的培训和发展机会
05
总结与展望
总结本次绩效考核的成果与不足
成果
1
2
员工工作积极性得到提高，整体工作效率有所提 升。
3
绩效考核制度得到进一步完善，考核流程更加规 范。
总结本次绩效考核的成果与不足
• 员工对绩效考核的认知和参与度有所增强。
总结本次绩效考核的成果与不足
01
不足
02
03
04
部分员工对绩效考核的认知仍 存在偏差，需要加强培训和引
低绩效员工改进计划
总结词
找出问题，分析原因
详细描述
针对低绩效员工，深入了解其工作 表现不佳的原因，找出存在的问题 和障碍，进行分析和诊断。
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制定改进计划，落实行动
详细描述
根据分析结果，制定具体的改进计划 ，明确改进目标和措施，并监督落实 执行。
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11
绩效管理与绩效考核
第二部分：如何设立绩效考核目标
12
绩效目标之来源（I）
绩效管理与绩效考核
1、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标
的贡献（关键目标之一）。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对
流程终点的支持（关键目标之二）。
♫ 要领：
首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者 的管理目标进行重要性排列，再依据被考核者的绩效 作出有效性排列。最后，经过综合分析，确定基本的 面谈议程。
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18
准备阶段： 确定预期结果 (I)
绩效管理与绩效考核
♫ 要点：
面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项 议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考 核者期望被考核者在绩效哪些方面做出改进；也表明了考 核者想通过讨论达成的目的。这些都有助于考核者成功地 组织讨论。
★ 其核心是部门的绩效！管理者应通过改进绩效 管理以实现部门绩效改进。
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5
绩效管理的含义
绩效管理与绩效考核
★ 绩效管理
１、就是管理者和员工双方，就目标及如何达到 目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。
2、不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导及员工能力的提高。
3、强调结果导向，也重视达成目标的过程。
绩效考核系列 培训教材
<<绩效管理与绩效考核>>中的
绩效考核结果的反馈面谈技能
1
绩效管理与绩效考核 培训活动安排
绩效管理与绩效考核
第一部分：绩效管理与绩效考核的概论
录像：《工作绩效评估要点》
第二部分：如何设立绩效考核目标
第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能
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2
绩效管理与绩效考核
第一部分：绩效管理与绩效考核的概论
如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流 过程。
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19
准备阶段： 确定预期结果 (II)
绩效管理与绩效考核
在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面 发挥员工的长处。
1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的 工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。
2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目 标，达到更高的标准。
2、时间指标：如完成工作计划或任务的具体期限。 3、定量指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。 4、定性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。
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15
设立绩效考核目标时的 “因人利导”
绩效管理与绩效考核
绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：
1、对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进的作用，以此来发挥他们的长处。
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20
准备阶段： 诊断绩效问题 (I)
2、对一般性管理人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点
3、对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作 ＋衡量指标
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16
绩效管理与绩效考核
第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能
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17
准备阶段： 拟定面谈议程 (I)
绩效管理与绩效考核
♫ 要点：
拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题， 以及解决这些问题的先后顺序。
7
绩效考核的指导思想
绩效管理与绩效考核
1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是 人与标准比，而非人与人比。
2、绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作之中 才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于 部门内双向沟通的制度化、规范化。
3、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理 者义不容辞的责任。
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13
绩效目标之内容（I）
绩效管理与绩效考核
1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。 2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。
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14
绩效目标之衡量指标
绩效管理与绩效考核
1、 KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标(注:KPI是指标,而 非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标)。
1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通 过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随 时纠正员工行为与目标的可能性偏离。
2、该阶段是主管在部门内建立和实施“ 双向沟通”制度 的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的 如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流 活动等。
3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
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3
绩效的含义
绩效管理与绩效考核
1、绩效＝结果＋过程（行为/素质） 2、绩效＝做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益)
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。
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4
管理者的绩效观念
绩效管理与绩效考核
● 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：
1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效
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6
绩效考核中各自的角色
绩效管理与绩效考核
公司总部人力资源部
考核制度的制定
(全公司一致性、框架性）
事业部人力资源部
考核制度的细化
（本单位具体化、实操性）
HR & 管理者的共同责任
绩效标准的建立
（落实到每个职位）
各级管理者和员工
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绩效管理的实施
(计划、辅导、观察、 评估、反馈、改进)
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考核及反馈阶段： 主管怎么办？
绩效管理与绩效考核
1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。
2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。
3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
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8
绩效计划阶段： －－主管做什么？
绩效管理与绩效考核
主管和员工：
1、就绩效考核目标达成共识。
绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！
2、制订目标/计划应符合SMART原则。 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范
措施。
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9
绩效辅导阶段：
主管怎么做？
绩效管理与绩效考核