《华为灰度管理法》读后感范文

合集下载

华为灰度管理法第六章读后感

华为灰度管理法第六章读后感这一章里啊，给我最直观的感受就是华为在管理上那超级灵活又不失原则的“舞步”。

它讲的那些东西就像是专门给那些在管理迷宫里晕头转向的人开的一剂良方。

我感觉就像在看一个武林高手过招，一招一式看似随性，但其实都暗藏着深厚的功力和智慧。

其中提到的关于决策方面的灰度，真的是让我忍不住拍大腿叫绝。

以前我老觉得做决策嘛，非黑即白，对就是对，错就是错。

可华为告诉我们，事情哪有那么简单。

就像生活里我们选吃啥，有时候不是单纯的这个好吃那个不好吃，而是要综合考虑今天的心情、兜里的钱还有周围人的推荐啥的。

华为在做决策的时候考虑的更多维度，既看到眼前的利益，又能遥望到长远的发展，还能把各种复杂的因素像搓麻花一样揉在一起考虑。

这就好比是一个大厨做菜，不只是按照菜谱来，还会根据食材的新鲜度、食客的口味偏好来调整配方，最后做出来的那道菜才是真正的色香味俱全，决策也是如此，要在各种因素的平衡中找到最适合的那一点。

还有在处理人际关系上的灰度理念，也特别有意思。

在华为，感觉不是那种生硬的上下级关系，大家更像是在一条船上划船的伙伴，虽然有不同的分工，但都朝着同一个方向努力。

他们不是那种眼里容不得沙子的态度，而是能够包容别人的小缺点，去发掘每个人的闪光点。

这让我想到了我身边的一些团队，老是因为一点小矛盾就闹得不可开交，就像两只斗鸡似的，非要争个你死我活。

华为这种做法就像是给大家上了一堂人际关系的课，告诉我们要大度一点，毕竟大家的目标是一起把蛋糕做大，而不是在分蛋糕的时候争得头破血流。

不过呢，我也在想，这种灰度管理法虽然很棒，但要实施起来肯定不容易。

就像要让一群习惯了走直线的人开始走曲线一样，得费不少功夫去改变大家的思维方式。

但华为就是厉害在这儿，不仅能想出这么妙的管理理念，还能把它在那么大的企业里推行开来，就像一场大型的魔术表演，让大家目瞪口呆又佩服得五体投地。

这一章读完，我就像是捡到了一把神奇的钥匙，虽然还不能完全打开管理智慧的大门，但已经能透过门缝看到里面那绚丽多彩的世界了。

华为灰度管理法第五章读后感

华为灰度管理法第五章读后感这一章里给我最强烈的感觉就是，华为在管理上真的是把平衡拿捏得死死的，就像走钢丝的大师，每一步都精准又稳健。

就拿员工的激励和约束来说吧，可不是简单地给颗糖或者挥挥小鞭子就行的。

华为把这事儿搞得像一门艺术，就好比厨师做菜，各种调料得搭配得恰到好处。

一方面，他们对员工的激励那是相当到位。

不是光给你钱就完事儿了，还有各种各样的荣誉、晋升机会啥的。

这就像是给员工打造了一个“大礼包”，你努力工作，就像在游戏里不断打怪升级，每升一级就有不同的奖励，这谁能不心动呢？这让员工们感觉自己不是在为别人卖命，而是在为自己的未来拼搏，那种动力“噌”地就起来了。

但另一方面，约束也没落下。

就像放风筝，线不能太松也不能太紧。

松了风筝就飞跑了，紧了风筝就掉下来了。

华为的约束就是那根恰到好处的线，让员工在一定的规则范围内自由发挥。

这可不是那种让人觉得被死死困住的约束，而是一种保护和引导，让大家知道边界在哪，不至于跑偏。

而且，这章还提到了在不同的业务场景下的管理方式。

我感觉华为就像一个变形金刚，到了不同的地方就能切换到最合适的模式。

比如说面对创新业务，那管理就比较灵活，允许试错，就像小孩学走路，跌跌撞撞很正常，但是得鼓励他继续往前走。

而对于成熟的业务，管理就更加注重稳定和效率，就像开着一辆稳稳的汽车在高速公路上，不能随便变道。

从这章我还体会到华为在管理上的眼光很长远。

他们不会因为眼前的一点小利益或者小问题就乱了阵脚。

就像下棋，人家看的是好几步之后的棋局。

这种长远的规划在激励和约束员工方面也体现得淋漓尽致。

不会为了短期的业绩就过度压榨员工，也不会因为一时的慷慨而破坏了整个激励体系的平衡。

读了这一章，我就像是在管理的迷宫里找到了一条明亮的小道。

华为的这些管理智慧，让我知道了原来在管理这个大舞台上，还能跳出这么精妙的舞步。

它给我一种启示，不管是管理一个小团队还是自己规划自己的人生，都得学会这种灰度的平衡，找到那个最适合自己或者团队发展的点，然后像华为一样坚定地走下去。

读《华为灰度管理法》学习心得-2

《华为灰度管理法》学习心得近期参加光明集团“追光”领导力提升的学习活动，学习了《业务结果导向式情境领导》线上课程，认真研读了《华为灰度管理法》，现结合我分管的领域谈谈对《华为灰度管理法》的学习心得。

灰度管理法是一个理性的、务实的管理理念，建立在对人性的深刻剖析和认识的基础之上，强调开放与宽容，摒弃了传统的非黑即白的思维模式。

在《华为灰度管理法》的学习中，我感悟最深的是灰度的评价。

灰度评价主要分为建立目标管理体系、分解目标、公正考核、公正执行、刚性应用的五个方面，其核心是要建立一套科学合理的绩效管理机制，将目标层层分解落实并对员工进行公正地评价。

灰度评价的目的是实现组织的战略目标，路径是通过建立适当的体制机制，引导员工的行动导向，使个人目标与组织目标保持一致，并对实际结果进行考核评价。

在对员工进行评价时，必需确保客观公正，要实现客观公正一是要以数据为依据，能够量化的尽可能的量化；二是要公开透明，使评价结果能够让员工信服。

灰度评价的理论在我所分管的大宝鸽场的经营管理中得到了很好的验证：对考核体系和薪酬管理体系进行了优化完善，建立了以工作产出为主要评价标准的管理体系。

优化班组设置，将生产指标与员工薪酬挂钩，将生产指标分解到每一个班组和每一个员工。

同时建立科学、公正的考核体系，对于乳鸽产量、饲料耗用等可量化指标建立明细台账，并进行详实的记录；对于鸽舍卫生等不能量化的指标，制订细化的管理标准，组织参观评比，将考核结果进行公开，实现了考核标准的统一和考核结果的客观公正。

同时，建立评比体系，对各班组月产量进行排名，鼓励员工力争上游，不断取得更好的业绩。

考核结果核算员工薪酬的重要依据，可以起到更好的激励效果。

灰度管理法是一个系统的管理体系，通过改革目标管理、考核机制和分配机制所取得的良好效果，也体现出了灰度管理法的科学性、合理性与实用性。

除了灰度评价，灰度管理法在企业文化建设、选人用人、干部培养等方面也进行了详尽的阐释。

华为灰度管理法第四章读后感

华为灰度管理法第四章读后感作为写作专家，我很高兴为您撰写一篇关于华为灰度管理法第四章的读后感。

华为灰度管理法第四章主要介绍了灰度管理的实施和优化。

通过对华为公司在产品研发和上市过程中的实践经验进行总结，本章提出了一系列有效的灰度管理方法和策略。

首先，本章强调了灰度管理在产品研发过程中的重要性。

灰度管理可以帮助企业在产品上市前发现和解决潜在问题，降低风险并提高产品质量。

华为通过建立完善的灰度管理流程和规范，确保产品在上市前经过充分测试和验证，从而提高了产品的可靠性和稳定性。

其次，本章介绍了华为在灰度管理中采用的一些关键策略。

其中包括分批推广、逐步扩大规模、全员参与等。

这些策略可以帮助企业有效控制风险，并逐步推进产品的推广和落地。

华为还强调了团队合作和沟通的重要性，在整个灰度管理过程中加强团队协作，确保各个环节无缝衔接。

此外，本章还介绍了华为在灰度管理中遇到的一些挑战和解决方案。

例如，产品推广过程中可能会遇到用户反馈不一致的情况，华为通过建立用户反馈机制和持续改进的流程，及时收集和处理用户反馈，并对产品进行优化和升级。

同时，华为还注重对员工的培训和能力提升，提高团队的专业水平和执行力。

通过阅读华为灰度管理法第四章，我深刻认识到灰度管理在产品研发和上市过程中的重要性。

华为作为一个成功的企业，在灰度管理方面积累了丰富的经验，并形成了一套行之有效的方法和策略。

这些经验对于其他企业来说具有很大的借鉴意义。

总之，华为灰度管理法第四章给我留下了深刻的印象。

通过学习华为在灰度管理方面的实践经验，我对于如何有效进行产品研发和上市有了更清晰的认识。

我相信这些经验将对我的写作专业发展产生积极影响，并帮助我更好地理解并应用灰度管理方法。

灰度管理读后感

灰度管理读后感
以前呢，我老是觉得事情非黑即白，对就是对，错就是错，就像在一条笔直的马路上，只有两个方向。

可是这本书告诉我，世界可不是这么简单的。

灰度管理就像是在那黑白之间找到了一大片灰色地带，这里面可有大学问呢。

在企业管理上，这灰度管理就像是一把万能钥匙。

你想啊，如果一个领导就知道按照死规矩，员工一犯错就严厉惩罚，一点商量的余地都没有，那员工肯定心里不服气，干活也没劲儿。

就好比你种了一棵小树苗，它稍微长歪了一点，你就直接把它拔了重种，多可惜啊。

灰度管理呢，就是领导要懂得包容员工的一些小失误，给他们机会去调整，就像给小树苗搭个架子，慢慢把它扶正。

从人际关系来讲，这灰度也特别实用。

咱们生活里总会遇到和自己想法不一样的人，要是每次都争个面红耳赤，非要分出个高低对错，那朋友估计都没得做了。

灰度管理教会我，要学会在和别人意见不合的时候，找到那个中间的灰色区域。

比如说，朋友想去看动作片，我想看爱情片，那咱就别互不相让，找个既有动作元素又有爱情元素的电影不就得了，皆大欢喜嘛。

不过呢，这灰度管理也不是说让你糊里糊涂的。

它可不是没有原则的和稀泥。

就像做菜，盐放多放少那可是有个度的，灰度管理也得把握好那个度。

要是过度的包容，那就成了纵容，最后肯定会出乱子。

读完这本书，我感觉自己看世界的眼光都不一样了。

不再那么死板，而是能看到更多的可能性。

我就像一个刚学会新魔法的小巫师，准备在生活和工作这个大魔法世界里，用灰度管理这个魔法好好施展一番呢。

这就像是给我的生活和思维都注入了一股新的活力，让我能更加游刃有余地应对各种复杂的情况啦。

读《华为灰度管理法》学习心得-4

《华为灰度管理法》学习心得一、以客户为中心“产品的路标不是自己画的，而是来自客户的。

”“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

”这上面两句话都来自任正非的内部讲话，正如任正非所言，华为不论是做电子设备还是手机，华为的理念从未改变过，就是要以客户的需求为导向。

比客户想得更多，比客户想得更远，才能赢得市场。

当初在市场旺盛的时候，华为只专注做自己的产品，然后推荐给顾客，后来形势变了，华为发现，无论做任何产品，最重要的是要去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户的需求，为华为的用户创造惊喜。

“埋头”去做产品，而不去了解客户的需求，产品怎么可能卖得出去呢？是不是以客户为中心，关键在于以客户的满意度和客户体验为中心，在于我们提供的客户价值，能否获得更高的客户满意度，和最佳的客户体验。

二、以奋斗者为本在华为利益共享的体系当中，有着一个很重要的思想，那就是“向奋斗者偏移”，华为的股权红利不是给员工养老的，而是给奋斗者的，给那些为华为真正做出贡献的人。

华为员工本身的底薪是不高的，华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。

为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益，华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。

员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。

这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。

只要保证奋斗者足够的回报，企业可以进入良性发展的循环。

三、灰度管理管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。

如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。

这是典型的黑白思想。

销售不增长其实是一个全面、系统的问题。

华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。

事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。

华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是“三力合一”：产品力、销售力、交付力。

在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。

华为灰度读书法读后感

华为灰度读书法读后感最近，我读了一本关于华为灰度读书法的书籍，深受启发。

这本书详细介绍了华为公司在员工培养方面的独特方法，即灰度读书法。

通过这种方法，华为鼓励员工广泛阅读，提升个人素质和专业能力。

我深深被这种方法的智慧和实用性所打动。

华为灰度读书法的核心理念是“读书改变命运”。

华为相信，只有通过不断学习和积累知识，才能不断提升自己的能力，实现个人的价值。

因此，华为鼓励员工每年至少读完一本书，并将读书作为一种习惯，融入到日常工作和生活中。

在华为，员工不仅要读书，还要学会如何读书。

灰度读书法强调的是深度阅读和思考。

华为鼓励员工在读书过程中做好笔记，记录自己的思考和感悟。

通过这种方式，员工可以更好地理解书中的内容，并将其应用到实际工作中。

这种深度阅读的方法，不仅提高了员工的学习效果，还培养了他们的思考能力和创新意识。

华为灰度读书法还注重员工之间的交流和分享。

华为鼓励员工组织读书分享会，将自己的阅读心得与同事们分享。

通过这种方式，员工可以互相学习和借鉴，共同进步。

这种开放的学习氛围，不仅促进了团队合作，还激发了员工的学习热情和创新能力。

读完这本书后，我深刻认识到了读书的重要性。

在这个信息爆炸的时代，只有不断学习和更新知识，才能跟上时代的步伐。

通过读书，我们可以开阔视野，提升自己的思维能力和创新能力。

读书不仅是一种个人修养，更是一种对社会的责任和担当。

我也开始尝试灰度读书法，并取得了一些成果。

通过深度阅读和思考，我更好地理解了书中的内容，并将其应用到实际工作中。

我还参加了一些读书分享会，与同事们交流和分享自己的学习心得。

这种交流和分享的过程，不仅让我受益匪浅，还加深了我与同事们的联系和合作。

华为灰度读书法给我带来了很多启示和思考。

我认识到，学习是一种持续的过程，需要不断地积累和更新知识。

只有不断学习，才能不断进步。

我也明白了，读书不仅是为了自己，更是为了更好地服务社会和他人。

通过读书，我们可以不断提升自己的能力，为社会的发展做出更大的贡献。

关于华为管理法读书心得【六篇】

关于华为管理法读书心得【六篇】第1篇: 华为管理法读书心得在本书中最感兴趣是华为五项识人的基本要素，这五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。

这五项素质是一个人相对恒定的特质，因此可以用它来做预测，从他过往的素质行为表现，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。

因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：1、开创型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上。

2、守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上。

3、执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。

五项素质的评估，很重要的价值就是把人识别清楚，从过去预测未来，把人放到合适的位置上。

五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。

如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。

所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。

执行型人才，需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。

很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。

守成型人才，要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。

因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。

这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。

开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。

开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。

【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》

【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》一、概述近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面的咨询,而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了,虽然还没有纸质书籍发下来,我先上网找了本电子书先看了.写华为的书很多,而之前我在工作后的第一家单位时去过华为,20多年前了,当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座,那时就非常有感受,觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的.这次借公司引进咨询的机会,重新学习华为在人力资源上的管理,还是蛮有感触的.本书豆瓣评分,算是高分了,整体读下来后,还是有一些收获的:）本书分六章,第一章灰度文化；第二章灰度用人方法；第三章灰度的评价；第四章灰度高效组织体系；第五章灰度选拔；第六章灰度分钱-打破黑和白两个极端.作者在序中提到,全书围绕着五点展开:第一,选对优秀的人；第二,给优秀的人制定正确的标准,即设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事；第三,摆好队形,构建好组织；第四,选好干部；第五,分好钱.二、心得思考虽然书名是灰度管理法,但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义,只是说不能非黑即白,而应该用灰度方法,从这个角度看,其实有点像中庸的意思,不过,不能比较准确地阐述灰度的思想和界定,个人认为还是本书的一个缺陷.不过,从非正规渠道获悉,其实本书并不是完整地构思和写出来的,而是编辑们通过作者的发言进行整理得到的.如果真的是这样,那么倒也是一个合理的解释.书中提到人力的几个想法,比较认同,如人力资源是助推器而不是绊脚绳,人力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里,一般的人力资源属于配合角色,业务部门让招人就招人,老板觉得要抓考勤就抓考勤,并不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题,很多时候是从本位出发,控制好人力资源预算,抓好人力资源管理流程,而没有跳出自己的部门,站在战略人力资源管理的角度去规划和实施.比如需要提前储备人才,在某个业务单元超量配置人才等等.在用人标准上,华为把人的专业素质放在6条中的最后一条,也就是说认为人的非智力因素比智力因素更重要,需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、合作的人,说法肯定有道理,不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方法来识别,以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中,往往用人部门都已经火烧眉毛了,所以看到一个人只要能解决当前问题,就先招进来马上扔到一线去救火了,等到工作告一段落,管理人员也很难有淘汰不太合适人员的勇气了.书中并未给出具体实操的办法,个人思考要解决这个问题,一个是对用人部门的管理者进行培训,在工作相对比较宽松的时候要有主动优化团队的意识,尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整；第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者,要把这种情况纳入人力资源部门跟进的专项任务,这样双管齐下,才能更好地达到灰度管理的平衡点.书中五项识人素质的等级划分,是我认为书中最具有管理实践的应用模型. 1、主动性:零级,不会自觉完成工作,需要他人监督,不能提前计划和思考；一级,能主动行动,自觉投入更多努力去工作；二级,主动思考,快速行动,及时发现机会和问题并快速做出反应；三级,会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出新机会.二级是华为用人的最低标注.2、概念思维:零级,不能准确周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白；一级,可以进行简单的类比；二级,能触类旁通,即掌握了根本规律；三级,懂得深入浅出,能看透复杂的事物,并高度总结成简单易懂的概念,让别人理解.3、影响力:零级,不能清楚表达,说服不了别人；一级,采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点；二级,能换位思考；三级,运用综合策略影响别人,或通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.4、成就导向:零级,安于现状,不追求个人技术或专业上的进步；一级,追求更好,努力地将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准；二级,会自设富有挑战性的目标,会自我驱动,不断追求前进；三级,在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险作出某种决策,为获得更大的成功敢于冒险,即企业家特质.5、坚韧性:零级,经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃；一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作,但不能对结果负责,也不一定能把事情做好；二级,叫干得成,不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成；三级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应,分别是:开创型人才,五项都达到二级以上；守成型人才,主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上；执行型人才,五项素质均为一级.仔细思考素质等级的划分,发现部分等级划分的偏粗,而且在实际中也比较难快速根据人才的情况进行归类,相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作指南,也属于其核心竞争力的一部分吧:）在绩效评估上,作者使用了pdca展开,本来也不算有新意,不过提到了每个步骤的百分比,是一个亮点,如30%在目标,50%做辅导,10%在评估,10%在结果反馈.其中这么突出在辅导上,应该就是针对在大多数绩效评估中,对下级绩效辅导的缺失是普遍存在的问题吧.书中的点很多,包括对高层、中层、基层不同的激励措施,以及一把手的选拔和三点责任等等,不过看完这些有个感觉,像华为这么庞大的公司,确实需要这样的方法和方式来做好衔接组织工作,甚至去打破一定的体系,而对于市面上99%的公司,包括我们现在的公司,其实在规模上都是不太适用的,因为这些企业没有那么多层级,高层当中层用,中层当基层用,人员紧缺,一个人当两个人用,业务利润也根本不足以支撑起过多的研发投入、管理投入,所以对于书中很多的点,我只能说很有道理,但适用性不够广,尤其对占据绝大多数的中小企业来说,还是不够接地气啊.最终回过头来看本书,客观地评价还是那种培训师类型的书籍,即提供了一些模型和说法,但缺少基础性的说明分析,更多通过一些正面和反面的案例来进行论证,在这本书中就更简单粗暴一些,正面案例都是拿华为的事情来举例,反面用了一些其他企业的,所以逻辑上肯定是不够严密的,但因为有了模型,那么至少在实操层面就可以做一些尝试了,这可能也是这本书最大的价值所在吧！三、摘录1、什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建人性的堤坝.当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人.一句话总结华为人才管理的核心,就是:选好人、分好钱、摆好队形,从而构建一支成功的战队.2、不是以市场人才为本,也不是以研发人才为本,而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本.这个“本”不是指职位的本,而是指公司竞争状态中人才的“本”.只要你是人才,只要你是奋斗者,只要你为公司创造价值,公司就会以你为本.3、华为用人有六条标准:（1）全力以赴的奋斗激情；（2）客户为先的服务意识；（3）至诚守信的优秀品格；（4）积极进取的开放心态；（5）携手共进的合作精神；（6）扎实的专业知识和技能.着重人的素质,为华为更好地识别和使用人才奠定了基础.4、我们想要把销售目标传递下去,销售部门要制定目标,产品技术部门也要有同样的目标,要形成合力去构建目标体系.一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成.第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力.一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”.这三个目标是不是能够协同在一起,是不是能够统一步调,通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况.5、在pdca循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上,50%的时间拿来做绩效辅导,10%的时间花费在绩效评价上,最后的10%用在结果反馈上.绩效辅导就是把自己的成功经验与下属分享,最常用的方法是开例会,也可以通过一对一的辅导方式.6、华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大.对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信.7、在高层干部选拔上,要想发挥他的决断力,就要有对错误的包容度,要给他犯错误的机会.华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会,这些干部就永远不能成长,当企业需要用人的时候,就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况.所以培养高层干部,一方面要加强他们决策知识的学习,更重要的是要他们大胆做决策.8、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭.所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求,不管是内部客户还是外部客户.。

华为灰度管理法用人标准读后感

华为灰度管理法用人标准读后感一、初读之感。

1.1 华为的灰度管理法用人标准给人一种耳目一新的感觉。

以前我们老是觉得用人嘛，非黑即白，行就是行，不行就是不行。

可华为这灰度管理法，就像是在这非黑即白的世界里加入了一抹柔和的色彩。

这就好比我们做菜，以前就只知道放盐或者不放盐，现在知道了还可以放一点点糖来提提鲜，这味道立马就丰富起来了。

1.2 当看到这个用人标准的时候，真的是眼前一亮。

这让我想到了“不拘一格降人才”这句话。

在传统的用人观念里，可能很多有潜力但是有些小毛病的人就被拒之门外了。

而华为这种灰度管理法，就像是一个伯乐，能看到那些被尘土掩盖的金子。

二、深入剖析。

2.1 灰度管理法用人标准的灵活性是一大亮点。

比如说，一个员工在某个项目上可能没有完全达到预期的目标，按照传统的标准可能就会被批评甚至是淘汰。

但是在华为的灰度管理下，会去综合考量这个员工在项目中的努力程度、遇到的困难、以及从失败中得到的经验教训等多方面因素。

这就像是对待一个正在成长的孩子，不会因为一次考试没考好就否定他的全部，而是看到他平时的努力和进步的空间。

2.2 这种用人标准还体现了对人性的尊重。

人不是机器，不可能做到完美无缺。

每个人都有自己的优点和不足。

华为的灰度管理法用人标准，就像是一把钥匙，能够找到适合每个员工的那把锁。

它不会强行要求员工去适应一个固定的模式，而是根据员工的特点去调整管理和用人的方式。

这就好比是“因材施教”，在企业用人方面发挥到了极致。

2.3 它的开放性也值得称赞。

在这种用人标准下，不同背景、不同性格、不同能力水平的人都有机会在华为这个大舞台上展现自己的才华。

这就像是一个大花园，各种花卉都能在这里生长，相互映衬，共同营造出一个绚丽多彩的景观。

三、对企业的启示。

3.1 对于其他企业来说，华为的这种灰度管理法用人标准有着很好的借鉴意义。

现在很多企业在用人方面过于死板，导致人才的流失。

如果能够学习华为的这种灵活性和开放性，相信能够吸引更多的人才，也能够让企业内部的员工更加积极地发挥自己的潜力。

任正非灰度管理读后感

任正非灰度管理读后感读了任正非的灰度管理，真像是被打开了一扇新世界的大门，而且这门里全是管理的宝藏，还带着点独特的“任氏幽默”。

首先呢，这个“灰度”概念一出来，就打破了我以前那种非黑即白的简单思维。

在管理这事儿上，原来不是只有对错分明的两条路。

就像在一个团队里，员工犯了错，按照以前那种直来直往的想法，可能就是一顿批评或者直接惩罚。

但灰度管理告诉我们，这里面有很多可以回旋的空间，要综合考虑很多因素。

比如说这个员工是不是一直表现都很好，这次犯错是不是有特殊情况，是流程上的误导还是偶然的疏忽。

这就像是在做菜的时候，以前只知道盐多了就咸、少了就淡，现在才明白还可以根据食材的特点、其他调料的用量，灵活调整盐的分量，做出一道独特又美味的菜。

任正非把灰度管理用到华为的人才管理上，那可真是一绝。

在招聘的时候，不会因为一个人学历不够或者有一点点小瑕疵就直接拒之门外。

这就好比挑水果，不是只看表面有没有疤，还要捏一捏、闻一闻，看看内在是不是熟透了、香甜可口。

这样就给了更多有潜力的人机会，说不定那些看起来有点“歪瓜裂枣”的人，在合适的环境里就能长成参天大树呢。

而且在对待员工的发展上，也不是简单地用一个标准衡量所有人。

有的人可能在技术上钻研很深，但是不太擅长沟通协调，以前可能就被定义为不合群、不好管理。

但在灰度管理下，就要看到他技术上的贡献，给他创造一个能发挥技术专长的小天地，同时再慢慢引导他在其他方面成长。

这就像是给一群小动物找家，不能只按照大小或者颜色分类，得根据每个小动物的习性来安排合适的窝。

在企业的战略决策方面，灰度管理也像是一盏明灯。

以前觉得做决策就像走钢丝，必须小心翼翼地朝着一个明确的方向前进，错一步就可能万劫不复。

但灰度管理让我明白，其实在企业发展的道路上，很多时候前方是雾蒙蒙的，没有那么清晰的对错方向。

这时候就需要在一定的原则下，大胆尝试、灵活调整。

就像开车在一条陌生的山路上，虽然知道最终要到达山顶，但是路上可能会遇到各种路况，一会儿是坑洼，一会儿是弯道，这时候就得根据实际情况微调方向盘，不能死死地盯着一个方向猛冲。

管理的灰度（任正非）

管理的灰度（任正非）《管理的灰度》任正非华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在行政治理团队的讨论中，有较长时间的争议。

华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗?由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。

我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审阅，才会有时代的紧迫感。

清楚的方向来自灰度一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清楚方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它经常又会变得不清楚。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地把握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。

我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。

假如他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。

其实就是缺少灰度。

方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。

灰色管理读后感

灰色管理读后感
仔细阅读《灰色管理》让我受益匪浅，对我现在的工作状态和以后成为管理者都有帮助。

这本书用一个资深的企业HR分析了XX的管理方法，讲得很清楚，也很明白。

书中提到，明确的方向来源于灰色，一个领导者的一个重要品质就是方向和节奏。

他的层次是恰当的灰度，坚定不移的正确方向也来自于灰度，妥协和竞争。

灰色理论也告诉我们，在未来的管理岗位上，善于把握分寸也是人生最重要的艺术。

在这本书里，我最感兴趣的是选人的五个基本要素。

这五种素质用于评价和选拔企业中的领导人才，侧重于一个人在商业环境中实现目标的素质基础。

这五种品质是一个人相对不变的特质，我们可以用它们来做预测。

从他过去的品质行为中，我们可以推测他将来是否能做什么，适合做什么，从而充分发挥他的才能。

【华为灰度管理法】之读书思维导图及感想分享

【华为灰度管理法】之读书思维导图及感想分享前一两个月,老板召集大家开了个会,给我们发了两本书:在没打开这两本书之前,容我来猜测一下大家心里的想法:老板又来给我们洗脑了,这次换了一种新的手段这是资本主义剥削劳动者的手段这是在荼毒我们打工者的的思想,让我们一辈子打工这些都是毒鸡汤形式主义等等...我先看的是华为灰度管理法这本书,后来通过这本书了解到了把信送给加西亚；在读完华为灰度管理法这本书以后,我体会最深的一句话:人性是复杂的,不是简单的黑与白,整本书围绕着这句话展开了任总灰度理论的解释和应用,从而告诉大家,华为就是这么一步步走过来的.虽然成功不可复制,但是成功的方法我们可以学习；看完这本书以后,我不禁从内心里发出感叹:感谢老板对我的馈赠！他是我的人生导师之一！一个人思维的贫穷才是真正的贫穷,所以只有从本质上改变自己的思维方式,才有可能真正的成长.和华为相关的书我也读过不少,但是这本书确实挺有意思；这是一本能够帮助企业和个人成长的书籍.华为灰度管理法整本书分为以下模块进行介绍 1、华为的四个成长的重要阶段 2、华为团队管理核心理念精髓 3、灰度用人之法 4、灰度的评价 5、灰度高效组织体系 6、灰度选拔 7、灰度分钱:打破黑和白两个极端 1、什么是灰度文化？灰度文化概括思维导图:2、华为团队管理核心理念精髓本章思维导图:3、华为灰度用人之法本章思维导图:4、华为灰度的评价本章思维导图:5、华为灰度高效组织体系本章思维导图:6、华为灰度选拔本章思维导图:7、华为灰度分钱:打破黑和白两个极端本章思维导图:个人心得感想为什么要有企业？企业的目的和本质又是什么？企业是组织众多个人开展经济活动的一种方式,而公司是企业的组织形式.目的:盈利本质:代替市场交易机制的另外一种治理模式. 这种治理模式实质上是一种经济活动,经济活动通过价格机制来协调,而企业通过内部的协调来代替经济活动,从而让企业有可持续的超额的利润回报.从这本书中不止一次提到的奋斗者这三个字,那到底什么才是真正的奋斗者？主要包含以下几点:1、有使命感,有持续艰苦奋斗的精神2、共享价值观,团队合作,群体奋斗3、讲奉献,多付出,提出挑战性绩效目标,终生奋斗4、有意愿、有能力、有业绩、有贡献、持续价值创造者5、不断接受挑战,勇于自我批判,实现自我超越者谈到这五点,可能在大多数人的脑海中会涌现出老板经常给他们说过似曾相识的话；可能大多数人都会认为老板说的话大多是在给员工画饼,没有实际的意义.试想,咱们换个角度思考,如果自己是老板,招来的员工都是这样的心态,那么企业如何做大做强呢？员工的薪水和职位又如何能够往上走呢？大家(包括我个人)曾经都抱怨过自己努力的付出没有得到合理的回报,抱怨没有年终奖,抱怨薪资不如别人,抱怨自己的工作量很大而别人却很闲等等；如果我们从现在开始,抛弃一切负能量,做一个长期主义者,做一个真正的奋斗者,那么,是金子又怎么会不发光呢？往期精彩觉得本次分享的文章对您有帮助,随手点[在看]并转发分享,也是对我的支持.。

华为灰色管理读后感

华为灰色管理引言华为作为中国领先的通信设备制造商和电信运营商，其在全球范围内的市场份额和影响力都相当巨大。

然而，随着其不断扩张，一些关于华为的灰色管理问题也逐渐浮出水面。

本文将以华为灰色管理为话题，对其进行全面的探讨。

什么是灰色管理灰色管理是指一些组织或企业在管理中存在的不符合法律法规、规章制度和道德准则的行为。

这些行为不明确违反规定，但是违背了基本的原则和道德观念。

华为灰色管理的具体表现华为灰色管理的表现主要体现在以下几个方面：捆绑销售在一些合同中，华为常常将其硬件设备与软件打包销售给客户，使得客户无法选择只购买硬件或软件中的一项。

这种捆绑销售的方式不仅限制了市场竞争，也让客户不得不支付更高的费用。

不合理的合同条款华为在与供应商和合作伙伴签订合同时，常常设置一些不合理的条款，例如将服务期限延长、违约金设置过高等。

这种行为给供应商造成了很大的经济损失，并且违反了公平竞争的原则。

人事任命的不透明性华为在人事任命上存在较大的不透明性。

一些员工反映，他们在职业晋升过程中受到了不公平的对待，而且晋升的标准和依据不够明确。

这种人事任命的不透明性容易导致员工不满，也容易引发内部的纷争。

排斥竞争对手华为在市场竞争中经常采取排斥竞争对手的策略。

例如，一些供应商和竞争对手反映，华为会通过收购关键资源或阻止其他企业与其合作，从而限制竞争。

这种做法不仅违背了公平竞争的原则，也阻碍了整个行业的发展。

华为灰色管理带来的问题华为灰色管理带来的问题主要体现在以下几个方面：影响市场竞争华为的灰色管理行为限制了市场的竞争，给其他企业带来了很大的竞争压力。

这不仅不利于整个行业的发展，也不利于消费者的利益。

在缺乏竞争的市场中，消费者往往难以享受到高质量和竞争性价格的产品和服务。

违反法律法规一些华为的灰色管理行为涉及到了违反法律法规的问题。

例如，捆绑销售和不合理的合同条款可能涉及到垄断行为和不公平竞争。

这种违法行为不仅会受到当地监管机构的处罚，也会损害到华为的声誉和信誉。

华为灰度管理法读书分享

高绩效企业文化
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. Fusce posuere, magna sed pulvinar ultricies, purus lectus malesuada libero, sit amet commodo magna eros quis urna.Nunc viverra imperdiet enim. Fusce est. Vivamus a tellus. Mauris et orci.
突破3000亿元
3年（2013-2015）
突破5000亿元
1年（2016）
突破6000亿元
1年（2017）
突破7000亿元
1年（2018）
第一个阶段：0~1亿元产品红利阶段
第二个阶段：10~100亿元管理红利阶段
第三个阶段：100~1000亿元人才红利阶段
第四个阶段：突破1000亿元以后战略红利阶段
价值分配：只有基于合理的评价，才可以行赏，行赏合理，才可以推动做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配。（螺旋式上升）
绩效管理PDCA循环
回归管理：关注两端激励（奖金+优先晋升）帮助（绩效改进培训）危机感（降职、转岗、辞退）
刚性应用!
绩效管理的PDCA循环
01 员工本人及其直接主管
02 隔级领导
概念思维
想不清楚，弄不明白
简单类比
触类旁通
深入浅出
影响力
不能清楚表达
直接说服
换位思考
综合策略
成就导向
安于现状
追求更好

灰度管理法读后感

灰度管理法读后感【中英文版】英文文档内容：After reading the book "Gray Management", I gained a profound understanding of the importance of balancing black and white thinking with shades of gray.The book highlights the pitfalls of rigid thinking and emphasizes the need for adaptability and flexibility in managing complex situations.It introduces the concept of gray management as a tool to navigate through uncertain and dynamic environments.The book delves into various aspects of life, including personal, professional, and social, where gray management can be applied.It emphasizes the importance of embracing ambiguity and paradox, and encourages readers to question assumptions and explore alternative perspectives.By doing so, it enables individuals to make more informed decisions and develop resilience in the face of adversity.One of the key takeaways from the book is the importance of maintaining a balance between structure and flexibility.While having a plan is crucial, it is equally important to be open to changes and adapt to new circumstances.Gray management encourages individuals to remain calm and composed in the face of uncertainty, and to trust their instincts while making decisions.The book also discusses the implications of gray management in therealm of leadership.It suggests that leaders who adopt a gray management approach are better equipped to handle complex challenges and foster a culture of innovation and creativity.By embracing gray management, leaders can create an environment where individuals feel empowered to think outside the box and contribute to the organization"s success.In conclusion, "Gray Management" is a thought-provoking book that challenges traditional thinking patterns and offers a refreshing perspective on managing complexity.It emphasizes the need for adaptability, open-mindedness, and resilience in order to thrive in today"s fast-paced and unpredictable world.By embracing the principles of gray management, individuals can enhance their decision-making skills and become more effective in various aspects of life.中文文档内容：阅读《灰度管理》一书后，我深刻理解到了平衡黑白思维与灰度地带的重要性。

《华为灰度管理法》读书笔记

《华为灰度管理法》读书笔记第二节华为识人的五项素质从2021年开始,华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质,即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性.这五项素质就是华为人才基因的真正密码.第一个素质:主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预测事情发生的可能性,采取行动,从而提高工作绩效,避免问题的发生或创造新的机遇.这种主动不只是简单地积极行动,而是强调要有结果,要有预见性,而且这种预见性要产生好的结果.主动性可以分成四个等级.主动性零级的人不会自觉完成工作,需要他人的督促,不能提前计划和思考问题,直到问题发生才意识到事情的严重性.主动性一级的人能主动行动,自觉投入更多的努力去工作.这类人不需要别人督促,只要分配的工作在他的工作范围内,他就会自觉地投入时间去做.很多企业家羡慕深圳这块创业热土.在深圳南山的科技园里,每天晚上10点之后还有很多大厦灯火通明,陆陆续续有人从大楼里走出来下班回家.其实这种场景的出现是因为企业选择了一大批主动性一级以上的人才.如果不想整天催促员工,最简单的办法就是选择主动性高的人.主动性二级的人能主动思考、快速行动,及时发现某种机会和问题并快速做出反应.二级建立在一级的基础之上,主动性二级的人不光能快速自觉地工作,还会主动思考,预判某一种情况,然后采取相应的行动.如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人,那真是捡到宝贝了.主动性三级是最高等级.这类人不会等着问题发生,而是会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出机会来.谈管理的时候,常常会说到一个抗洪的例子.很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了,但也有人说我们平时把工作做好,疏浚通淤,建造堤坝,就不会有洪水发生.这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别.任总曾在接受外媒采访的时候说,华为不仅5g做得好,微波也做得好,这两个合起来在全世界范围内华为做得最好.而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的.华为微波产品的诞生有这样一段历史:早年任总认为微波没多大用,提出把微波这条产品线砍掉.但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉,觉得这是一个好产品,就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品.两年以后,在非洲市场发现埋光纤不现实,建基站成本太高,而微波是最低成本的通信工具.正在任总万分后悔的时候,彭智平说,任总,没问题,我们的微波产品已经可以交货了.这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力.总结一下,从零级的没有主动性到一级的主动行动,再到二级的主动思考、快速行动,最后到三级的未雨绸缪,每一个提升都是一次飞跃.华为的用人标准是至少达到主动性二级,也就是说,只有能主动思考、快速行动的人才,公司才会录用.图2-2 主动性的四个等级第二个素质:概念思维我们常说要找聪明人,那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？其实最主要的就是概念思维,换言之就是思考方式.概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力,也就是说在面对不确定现象的时候,能找到里面的要害,高屋建瓴,一语道破.这是一种大的思考结构,要根据有限的信息做出全面的判断.能做这种结构化思考的人就是聪明人.概念思维也分成四个等级.概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白.概念思维一级的人可以进行简单的类比.所谓简单类比,就是根据自己过去的经验,对某个行为进行类似的复制.比如说我会打篮球,那么在此基础上,我也能通过简单类比,很快学会其他相似的球类运动.概念思维二级的人能触类旁通.触类旁通就是指运用复杂概念的能力,通过掌握事物发展的客观规律,以点带面地思考问题.比如我是厨师,菜炒得很好,同时我也可以做管理,用炒菜的方式来管人.有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好,去做财务也能胜任,那是因为每个职位背后的深层规律是相通的.更厉害的人甚至可以跨行业,在不同的行业间游刃有余地切换.这不是因为他们是天才,而是因为他们掌握了事物发展的根本规律,做到了触类旁通.概念思维三级的人懂得深入浅出,他们不仅能将复杂事物一眼看破,还能高度总结成简单易懂的概念,让别人也能理解.老子在《道德经》中讲过一句话,叫作“治大国如烹小鲜”,意思是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的.做菜讲究什么？第一食材,第二火候,第三色香味的搭配.要做一道好吃的菜,选择的食材必须是上等的,火候要掌握好,还要讲究色香味俱全.其实治国和炒菜是一个道理,食材就是国家的人才,火候就是处理社会矛盾时要掌握的分寸,过犹不及.同时,要给大家美好的希望,让大家冲着这一希望前进.再举一个华为的案例.1997年,李一男在华为领导无线产品的开发.当时华为要从固网转到无线产品开发,没有任何技术积累.李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始,构建起了庞大的华为无线产品开发体系.李一男之所以能创造这样的奇迹,是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律.第三个素质:影响力影响力就是指施加影响的能力,是试图去说服、劝服、影响他人,留下印象,让他人支持自己观点的能力.影响力其实是人与人之间的一个场.这个场是一个人魅力所构成的天然资源,是一种人和人相互影响的方式.影响力的难点在于,主观上我们想让别人接受我们的观点,但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人.影响力同样分成四个等级.影响力零级的人不能清楚地表达,说服不了别人.这类人不仅不能有效影响他人,还容易被他人影响,盲从者、从众者就是典型代表.影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点.在影响别人的过程中他只能去争理.他会做很多准备,告诉别人这样做会怎么样.比如,法律法规是这样定的,自然规律等一切的规律都是这样的,所以我说的是对的.但是有时候我们会遇到一种情况,叫作“秀才遇到兵,有理说不清”.讲理的遇到不讲理的怎么办？我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人,或者不讲理的人根本没听懂那些“理”.影响力二级的人能换位思考.换位思考就是用别人的话去解决别人的问题,这又高出了一个境界.我们经常说某个人情商很高,见人说人话,见鬼说鬼话,比如他跟你聊家常的时候,其实是在给你讲道理,想要影响你.他不会直接说“我要赚你的钱”,而是站在你的角度,问你是不是想要健康、是不是想要幸福？所以你要去做哪些事情,这不是我要你去做,而是你自己需要做.这就是沟通立场的转变,他能够站在别人的角度去思考和表达.影响力三级的人用的是综合策略.他会用复杂的策略影响别人,或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.围魏救赵就是个典型例子.我其实想要a,但是我不说a,我讲的是b的故事,最后通过b得到了a,这是高手才具备的能力,这比换位思考又提升了一级.零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考,情商高；三级的人有一种智慧,我根本不要你做什么,但是你得听我的,这就是未来领袖该有的潜质.为什么有的孩子从上学起就是学生干部？这样的孩子很可能天然具有领袖潜质,他们以后走到企业当中也会是领袖.很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者,这是有一定道理的.这里我们要注意,领导对下属的影响不算影响力.领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响,这种影响并不能佐证一个人影响力的高低.一个人即使没有权力去要求你做任何事,但是你还是愿意听他的,这才叫影响力.影响力的结果是认同.很多领袖虽然不是组织当中的干部,但是在民间有很大的号召力,这其实就是一个人影响力大的表现.在企业里面,我们也能看到某些员工这种与生俱来的影响他人的素质,这就是影响力.图2-4 影响力的四个等级第四个素质:成就导向成就导向指的是拥有完成某项任务,或在工作中追求卓越的愿望.也就是说,一个人对自己的定位是小富即安,还是愿意从事具有挑战性的工作.成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准.这就是我们经常讲的自驱力.成就导向也有四个等级.成就导向零级的人安于现状,不追求个人技术或专业上的进步.不少管理者经常抱怨,用了好多绩效管理的方法,就是没办法让某个员工提高积极性,反而要花很多精力盯着他工作.这样的人就是成就导向零级的人.对待安于现状的人,给他设立更高的目标,承诺给他更高的奖励,他不会动心,因为他觉得一年赚30万元就很好了,不想承担年薪100万元的压力.成就导向一级的人追求更好,努力将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准.中国导入绩效管理已经这么多年了,但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几,根本原因就在于成就导向一级的人很少,具有工匠精神、追求更好的人很少.安于现状的人太多,绩效管理难以发挥作用.成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好,达到上级设定的标准,因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来.成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标.他们压根儿不需要上级设定目标,而是会自己给自己设立富有挑战性的目标,并且为达到目标而努力.有些偏执狂甚至会说,你设定的这个目标不行,我要为自己设计的更好的目标而奋斗.这样的人是不需要你去驱动的,他会自我驱动,不断追求前进,能达到这一级的人已经非常稀缺.成就导向三级是最高级,这类人会在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险做出某种决策,他们为获得更大的成功敢于冒险,这也是我们经常讲的企业家特质之一.成就导向三级的人,天生偏好高风险.所以不需要去赌某个人以后是否会成功,而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级,来判断他有无创业成功的可能性.余承东2021年临危受命,负责华为终端公司的日常管理.当时的华为终端公司营收不过一两百亿元,而且手机产品都是运营商定制,没有品牌,质量一般.面对这种情况,他毅然决定断臂求生,宣布不再给运营商代工,要做自己的品牌.这是需要冒极大风险的,可以说是置之死地而后生.有这种敢冒风险的精神,才能敢于大刀阔斧地改革,紧紧抓住市场的需求.所以他不仅在大家都能玩的互联网领域玩得转,在以小米为代表的互联网营销企业玩不了的黑科技领域,也可以充分发挥优势.最终在他的领导下,消费者业务提升到了一个惊人的高度.他的成就导向达到了三级.图2-5 成就导向的四个等级第五个素质:坚韧性坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难,努力实现目标；面对他人的敌意,能保持冷静和稳定的状态,忍受这种压力.聪明人往往韧性不够,韧性够的人冲劲又往往不足,但最终能成功的人不一定要极为聪明,却一定要能坚持.因此,坚韧性是成功的基础.一个人只有坚持才能成功,没有经历过困难,没有经历过磨炼,是不可能走向成功的.坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃.坚韧性零级的人很难做成什么事情.一个人很聪明,成就导向很强,概念思维也很强,但要是受不了一点挫折,那对不起,这个人根本不可能成事.坚韧性一级的人叫“压不垮”.这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪,能顶住压力工作.坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作,任劳任怨,但是不能对结果负责,也不一定能把事情做好.坚韧性二级的人叫“干得成”.这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成.华为内部在给新员工培训的时候,曾讲过一个“把信送给加西亚”的故事.这个故事讲的是19世纪美西战争中,美方有一封具有战略意义的书信,急需送到古巴盟军将领加西亚的手中,可是加西亚当时正在丛林中作战,没人知道他到底在什么地方.年轻的中尉罗文挺身而出,接受了这个任务,不提任何条件,不惧任何困难,为达成目标排除万难.他在危机四伏的战场上徒步跑了三个星期,最终成功把信交给了加西亚.故事中的罗文这种不管多大困难都一定要把任务完成的表现,就达到了是坚韧性二级.坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.在销售管理当中经常会出现这种情况,好的客户资源被一些老员工占有,新人只能分到一些差的客户资源,或者没有客户资源,长此以往整个资源就会板结.华为的历史上也遇到过类似的问题.1996年,时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职,这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔.通过让所有干部辞职的方式,公司重新挑选人才,旨在打破本位制度,构建“哪里需要人才,人才就往哪里去发展”的公司文化.干部依据公司的发展而流动,不再板结在自己的一亩三分地上.从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级,因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户,而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾.坚韧性,其实就是人生的厚度.困难是啥？在坚韧性三级的人眼中,困难就是人生的日常.在挑战困难的过程中,他们感受到的不是痛苦,而是自我超越的喜悦.但是在坚韧性零级的人眼里,困难就是越不过的坎儿.这就是人与人在坚韧性上的区别.第三节用五项素质进行人才评估我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑.主动性代表着一个人的一种态度、一种追求.概念思维是一个人的本体.一个人的本体是良好的、强大的,才可能驱动成功.影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场,影响力越大,场就越大,对周边的影响也就越大.成就导向是一个人的目标追求,目标追求越远大,动力就越足.坚韧性是一个人的底,这个底构建了人生的基础.如果这个底很厚,也就是如果一个人有很强的坚韧性,他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难.这五项素质反复锤炼,就构成了领军人才需要具备的素质:积极,聪明,有强大的场能影响他人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈.我自2021年创立战略与人力资源咨询公司以来,已经对18家企业的近1800位中高层干部进行了这五项素质的评估.从评估的结果来看,五项素质都能在二级以上的仅有9人.评估是通过访谈的方式进行的,一般在30分钟左右.访谈的第一个问题是请当事人介绍现在正在做的工作.对这个问题的回答能反映出他是否能够清晰地描述他的工作,对这份工作的上游、下游、所面临的挑战是否有清晰的认知,以及他对工作的价值是如何分析的.这些都能反映出他的概念思维处于什么等级.我们会根据他的反馈进行一些追问,比如他是怎么解决工作中遇到的问题或挑战的？是密切关注、积极推进,还是等待下属反馈、遇到阻碍就选择止步,就能体现其主动性和坚韧性的等级.而在整个访谈过程中,他的表述方式是单纯陈述事实,还是能够联系数据举一反三,则可以体现出他的影响力.访谈的过程中我们就能对他的五项素质做一个大致的评判,重点是考察他的概念思维,看他是否能对工作本身做出详细的判断.分享一个实际案例,访谈对象是某高端制造业企业的销售总监.在访谈中我问他,您的年度销售计划,制订的依据是什么？他回答:原来在成熟的公司就是这样做的.我追问:目前您的公司有几百家的经销商客户,他们现在的生存状态是什么样的？他回答:有一半已经遇到了生存问题,前十大客户的销售占比已经在下降.我又问:发生了什么？结果他没有办法解释了,从中可以看出他的考虑不周到.接着我再问:竞争对手这几年都在做什么？这个问题是想看他是不是对整个行业有清晰的认识.很可惜,他用一句话回答我:对不起,市场部没有给我这样的数据.我继续提问:那么您现在直接管理的10个干部当中,有几个您认为是胜任的？这位总监说:有三个,剩下的都不胜任.我又问:如果剩下干部都不胜任,那您准备接下来怎么办呢？他说:要培养梯队,要赶紧招应届毕业生.我说:现在招应届毕业生,培养到他们能够独当一面至少是三年以后的事情,但是您现在手下就有7个不胜任的干部,您该怎么办？他哑口无言.从以上对话中我们可以看到,这位销售总监对于复杂的销售业务只能做到简单类比,“原来在成熟的公司就是这样做的”,他只是把方法照搬过来,这就是我们经常在企业里面看到的管理型干部、成熟型干部的特点——只知其然,不知其所以然.他们没有办法因地制宜地解决问题,只会说“我在华为是这样做的”“我在联想是这样做的”.但是现在这个公司又不是华为,不是联想,照搬原来的做法是否适用呢？结果往往是不理想的.这是概念思维不强的表现.市场部有没有给数据,其实考察的是他的主动性.他可能会说那我就让他们赶紧做个报告,如果很久都没做出来,就是市场部的问题.但我们看主动性的要求,应该是他自己主动去要报告,而不是简单布置工作之后就一直等着反馈,所以他的主动性只能被评为零级.在交流过程中,我们可以看到,他只能描述事实,直接展示数据,工作都没有抓到点子上,所以他的影响力最多只能被评为一级.我问:下一步的工作计划是什么？他回答:要加大广告的投入.我追问:投入产出的测算结果是什么？他回答:没有测算.“下一步工作计划”这个看似很简单的问题,其实可以看出他的工作计划和方案是否具有挑战性.从他的回答中可以看出,在成就导向方面,他没有为自己设立富有挑战性的目标.我继续问:在公司近一年的工作中,您做得最有成就感的一件事是什么？最失败的事是什么？他回答:没遇到什么特别有成就感的事情,也没有特别失败的事.我接着问:跟去年的业绩目标相比,实际您只完成了不到80%,请分析一下原因.他回答:原因很多,有市场变化的原因.这些问题是对坚韧性的考察,从回答中可以看出他在坚持做事,但是没有结果,因此坚韧性只能被评为一级.根据这些回答中的信息,再结合上级、同僚和下属提供的信息,就可以得出对他最后的评价:五项素质中主动性零级,其他四个均为一级,连执行性人才要求都达不到,让这样的人担任销售总监这样重要的职位,对于公司来讲风险巨大.值得注意的是,五项素质是用于评估选拔企业领军人才的,关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础.这五项素质是一个人相对恒定的特质,因此可以用它来做预测,从他过往的素质行为表现,推测他未来能不能干成事、适合干什么事,以此实现人尽其才.因此,五项素质的评估结果,对应了三类人才分类标准:·开创型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上.·守成型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上.·执行型人才:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级.表2-1 五项素质对应的人才分类标准五项素质的评估,很重要的价值就是把人识别清楚,从过去预测未来,把人放到合适的位置上.五项素质中有一项为零级的,均不被视为人才,因为某项出现零级,意味着这个人在这个方面有明显的缺陷,且难以弥补,很难担当起企业领军人才的重任.如果企业花了很大的力气去培养,结果很可能是人没培养出来,企业花了很多资源不说,还可能给经营带来很大的风险.所以,某项素质为零级的人往往不堪大用.执行型人才,需要达到五项素质中没有零级,这样的人没有明显不足,但也没有明显的优势,他们适合做具体的执行工作,能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作.很多技术骨干、职业专家都是这一类人,他们很难高屋建瓴,但总能在自己擅长的领域把事情执行到位,也是人才.守成型人才,要求在坚韧性上一定要达到二级,相对于执行型人才,他们最大的特点在于不管交给他们什么任务,都一定能完成,都能输出满意的结果.因此,守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作,擅长把打下来的江山守住,稳扎稳打,逐步发展壮大.这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位.开创型人才需要五项素质均至少达到二级,这样的人才是非常稀缺的.开创型人才顾名思义,适合负责开拓性、创新性强的工作,比如新业务的开发、新市场的突破等.他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口,实现从0到1的突破,适合担任带头人的角色.这样的人往往非常聪明、活跃,对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心,所以从事常规的运营性工作可能反而不如守成型的人做得好.对于不同的人才,应该根据其不同特点,充分发挥人才的价值,做到人尽其才,这是五项素质应用的最大价值.。

华为灰度管理法第三章读后感

华为灰度管理法第三章介绍了灰度管理法的应用场景和具体实施方法。

读完这一章后，我对华为的灰度管理法有了更深入的理解和认识。

首先，我对华为的灰度管理法在软件项目开发中的应用场景有了清晰的认识。

在软件开发过程中，由于复杂性和不确定性，很难一次性地将完整的功能交付给用户。

而通过灰度管理法，可以将软件的功能发布给一部分用户进行试用，通过用户的反馈和评价来不断优化和改进软件，从而减少项目的风险和错误。

其次，我对灰度管理法的具体实施方法有了更具体的了解。

华为在实施灰度管理法时，将用户分为不同的灰度级别，在每个级别上逐步增加用户数量，通过持续观察用户的使用情况和反馈来进行逐步的优化和改进。

同时，灰度管理法还包括了优化指标的设定、数据收集和分析、以及提前准备和应急处理等内容，这些方法和经验对于成功实施灰度管理法非常有帮助。

最后，我对华为的灰度管理法给予了高度的认可和赞赏。

灰度管理法是一种创新的项目管理方法，它能够有效地减少项目的风险和错误，提高项目的成功率。

华为作为一个全球知名的科技公司，成功地应用灰度管理法，在软件开发领域取得了很大的成就。

我认为，灰度管理法不仅适用于软件项目，对其他领域的项目管理也有很大的借鉴和启示作用。

综上所述，通过阅读华为灰度管理法第三章，我对灰度管理法有了更深入的了解和认识。

它是一种创新的项目管理方法，能够有效地减少项目风险和错误，提高项目成功率。

我希望在今后的工作中能够运用到这些方法和经验，为项目的成功实施贡献自己的力量。