读懂任正非的灰度管理哲学

二、任正非的灰度观
率真 狼性 独裁 霸道 唐吉坷德 简单
直爽
诚实
脾气暴躁
铁骨铮铮 嫉恶如仇
静水潜流
柔情似水 宽容妥协 豁达变通
成吉思汗 智者
人性大师
固守原则 ？？？
古人云：人如其名。 “任正非”也如其名：既正，又非。非就是正，正就是非；非中有正，正中有非。
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰度的，既有非灰度性格，又容纳了各种复杂甚 至矛盾的要素。这或许与他的成长经历有一定的关系。 正是他父母的亲身经历和文革时期遭受的迫害，以及亲历了父母思想的改造过程，
好体现。
华为的管理经历了削足适履式的强势管理和人性十足的灰度管理两个阶段。 1997年起，IBM顾问团队成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和 质量控制方面的智囊。与IBM合作，使华为可以随时了解行业的最新动态，借鉴先进经验，让华 为勇敢的去穿“美国鞋”。当时，任正非说，5年内顾问说什么、用什么方法、即使认为是错的也 不许动，5年后，把顾问的系统用好了，才可以授权进行局部改良。至于结构性的改动，那是10
任正非灰度理论结晶：
1 1
2、以灰度看待未来
面对黑天鹅、灰犀牛、蝴蝶效应， 既不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有 阳光灿烂，也有急风骤雨；既不左倾冒 进，也不右倾保守。 有灰度，方能视野开阔，把握不确 定性，看清未来的方向，认清未来发展
LOREM
LOREM
LOREM LOREM
2 2
以内部规则的确定 以内部规则的确 定性，应对外部 性，应对外部环境 环境的不确定性 的不确定性 3
加上家庭问题对他产生的影响，使他政治上成熟起来，从而形成了他独特的哲学思想—
—灰色思想。
基于此，他没有以自己的性格特点来管理华为，而是基于灰度思想，把作为个体的
个人性格与作为企业领袖的任职资格完美地灰度到一起，把自己性格上的缺点与性格的
优点完美地融Hale Waihona Puke Baidu在一起，相得益彰、天衣无缝地形成一套系统的经营管理哲学。
任正非以灰度观来看待和处理这些关系，既不走极端，也不玩平衡，对内外部关
系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有
效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。
4、以灰度培养与选拔干部 任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容，同时也作为选拔干部的重要标准。 “开放、妥协、灰度式华为文化的精髓，也是一个领导者的风范” “黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度”
“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”
“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的， 它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的 要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。” “没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都 懂得在恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。” -----任正非 《开放、妥协与灰度》
以灰度看待未来
1
2
以灰度洞察商业 环境
6
灰度理论
5 4
3
以灰度看待企业 中的关系
以灰度把握经营 管理节奏
以灰度培养与选 拔干部
1、以灰度看待人性 人性是复杂的，性善，性恶；天使，魔鬼；X假设，Y假设。
而以灰度看待人性就必须摒弃非黑即白、爱憎分明。 它，就是一种资源，而管理的使命就在于激发正能量，抑制负能量，团结一切可以团结的， 调动一切可以调动，挖掘一切可以挖掘，努力去实现公司的目标与战略。
5
坚决反对没有全局观的干部主导 变革
6
坚决反对没有业务实践经验的人 参加变革
7
坚决反对没有充分论证的流程进 行实用
6、以灰度洞察商业环境 任正非对于外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从来不抱怨外部商业环境的险恶， 总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共 同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”
解各种矛盾，调动各族员工的积极性。
在管理的结果上，任正非坚决反对“完美主义”。 “我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公 司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻 力。相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、 全流程不顺畅现象还较为严重追求完美是大忌，容易导向教条主义和“一元论”。
灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式。
正如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设。所以，我们反对在公司管理上走极端，
提倡系统性思维。”
三、任正非的灰度管理理论
灰度是任正非的世界观和思维方式，因此，他发育了一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法
论，这就是任正非的“灰度管理理论”。
以灰度看待人生
提倡“砍掉高层的手脚” ：让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌 中把握方向。在处理犯了错误的干部时，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一 棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。
在提到对人宽容妥协时，任正非特别出文写到：
宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。 宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无 奈和迫不得已不能算宽容。 只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。 只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此 才能达到你的正确目的。
最有价值的知识来源：来自于理论与实践的互动
真正有洞察力且强大的知识体系，都是来自于实践，来自对实际问题的理
解及高度的抽象和关联能力。实际上，人类所有知识都来自于实践，所谓理论，
是对现实抽象化之后的一种归纳和总结。 真正厉害之人，是带着一种开放心态在实践中探索和摸索，但又具有提炼 理论和凝结智慧的能力，从而能创造出新的知识。这也是为什么那些能在实践 中解决问题的学者教授们，尤其被尊重和推崇。 在我自己的管理顾问实践中，也发现一个有趣的现象，那些真正接地气的 方法和理论，都是从实践中总结而来，而非理论到理论的推导演绎。
LOREM IPSUM DOLOR
A 灰度理论的基础 B 任正非的灰度观 C 任正非的灰度管理理论
D
不要误读灰度
一、灰度理论的基础
这个世界是什么颜色
然而，这个世界还有黑、白和灰。
而灰，是世界的底色。
如果以黑色为基准色，则这个世界是灰色的。 灰色，是指纯白、纯黑以及两者之间的一系列过渡色。黑中有白，白中有黑，黑不 能变成白，白也不能变为黑，但灰包容黑白。 换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许 的黑，也是灰。在两个极端之间，存在的广阔空间就是灰。
灰度，就是灰色的程度。灰度最高相当于最高的黑，就 是纯黑。灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”， 那就是纯白。
那么，什么是灰度管理呢？
灰度管理就是：以开放、协商、宽容为核心思 想，在企业战略规划、发展创新、权力分配、管理 的尺度和原则制定诸多方面的阐述与实施；解决管 理者在企业发展过程中上述问题把握上遇到的困境。 是一种以中庸思想为指引的处事之道 。
不忌讳病灶，敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多 的是从管理进步中要效益。 华为从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而 后动。
变革要坚持7个反对原则：
1 坚决反对完美主义 2 坚决反对繁琐哲学
3
坚决反对盲目的创新
4
坚决反对没有全局效益提升的局 部优化
作为公司的战略之一；他崇尚以色列前总理拉宾的“以土地换和平”，自称是“拉宾的学生”。
四、不要误读灰度
需要说明的是，在企业经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海而皆准的，不能 灰度一切。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；
“厚积薄发，压强原则”不能灰度；
“自我批判，保持熵减”不能灰度。 对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。也就是说，企业核心价值观、机制与运作、业务 与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理，基层员工也不适合强调灰度 思维。
其后，任正非进行内部改良，其实就是灰度管理，也可以理解为换鞋，走新路。体现在家园 文化的传承精神方面，展示了人性魅力。 灰度管理是华为在遭遇跨国文化冲突的背景下突出来的。例如，华为到德国招聘本土研发 科技人员，就要遵循别人的时间观念；再如，华为到非洲国家开展业务，创设研发机构要做些 一些改造工作，因为南非的员工一般是比较散漫的。只有靠这种灰度管理方式，才能有效地化
End
THANK YOU
年以后的事。
任正非通过修订《华为基本法》，让IBM的咨询方案融入制度，在不知不扣的执行之后，人 均效率获得大幅度提升。 2007年，华为的人均生产率仅为16万美元，到2008年，提高到21万美元，这是强势管理后 的客观回报。 可以说，强势管理的核心，是用标准创造价值，体现在对技术创新和市场拓展领域。
LOREM
以过程的确定性， 以过程的确定性， 应对结果的不确定 应对结果的不确定 性 性 4
LOREM
以过去与当下的 确定性，应对未 来的不确定性
5
LOREM
以组织的活力应 对战略的混沌
6
一杯咖啡吸收宇 宙能量，一桶浆 糊粘接世界智慧
7
LOREM
的战略目标。
乱中求治，治中 求乱
8
LOREM
允许异见，就是 战略储备
5、以灰度把握企业管理的节奏 高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。
面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非是着急的，但在具体实施过程中他表现出 极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣；但做具体操作实施的时候，
又能和风细雨，润物无声。这种“着急和等不及”与“不着急和等得及”体现了任正非灰度管理的最
方向要大致正确， 组织要充满活力
3、以灰度看待企业中的关系 企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束、集权与扩权、内部与 外部、继承与创新、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端， 逼迫企业做出选择。
组织内部，领导者要去影响和激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，这需要 有人际之间的协同和妥协。同时，不同的商业情境中，企业不可能是单独的孤立存在的组织，它 随时处在和外界组织交互联系的基础上来不断地发展和运营的。这种情况下，就涉及到需要寻求 和外部组织间关系的妥协和协调。而这种妥协和协调的背后，都有一个共同点，就是除了把握好 要素之间的关系之外，也需要根据不同的外部情境因素，来选择最为合适的策略与手段，从而实 现想要达到的企业战略目标。
灰度不是中庸之道。 中国人崇尚中庸之道，追求不偏不倚，折中调和的处世态度，但在现实中，有的人往往是走 极端的，依据个人好恶，凡事辨个黑白，问个是非，非黑即白。 这个时候谈灰度，运用灰度，不是无原则地妥协或折中，更不是和稀泥，追求无底线的一团 和气。 灰度不是软弱、逃避或退缩，而恰恰是有力量的表现。如在人力资源管理方面，华为一方面 坚持“让激励更刺激”“以物质文明促进精神文明”，另一方面也敢于采取多种形式的惩罚。激励与约 束是华为文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。 “妥协、宽容与开放”不是灰度的本质，而是灰度的手段与工具。