中天建设集团华学严经验介绍汇总
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2002年，中天集团经营规模已从10年前的5000多万元，发展到近50亿；从10年前的亏损企业，到创利7000万元；从10多年前有限的市场网络（仅在上海、杭州等地），到形成七大区域市场、全国20多个分支机构；从一个名不经传、不入流的县级建筑企业，到连续多年建筑业经营规模位列浙江全省前三甲，乃至全国最大企业集团500强。“业务基地化，市场网络化，经营规模化”的格局初步形成。
上海市场是全国最开放、最规范的市场，也是最具竞争、最具挑战的一个市场。在上海市场，我们通过抓施工质量、抓管理、抓发展，为东阳建筑业首创上海市“白玉兰杯”奖，通过几年的努力，争了荣誉也赢了市场。
1993年，除了上海市场外，公司没有像样的其他市场，因此必须走出上海，增强市场的抗风险能力。当然，上海市场的标杆和示范作用，对开拓其它市场极具价值和意义。上海是中天的“黄埔军校”，不仅为整个公司输出人才、输出管理、输出经验，而且也输出团结拼搏的斗志，以及“立志中天，争创一流”的企业精神。
2004年初，随着“三年再造一个新中天”目标的提前实现，我们更加清醒认识到：在企业的发展中，规模是重要的，但不是第一位的；指标是重要的，但不是唯一的衡量标准，中天追求的不光是量的提高，更重要的是质的提高，要的是“规模、质量、效益”的协调发展。所以，第二个三年规划以发展为主题，以市场需求为导向，以提高赢利水平为要求，以提升核心竞争力为目标，把这个中期规划命名为“竞争力工程”。
2006年第三个三年规划命名为“可持续发展报告”，立意非常清楚，就是要实现企业持续、健康的发展。在“可持续发展报告”执行期内，中天集团保持了持续较快的发展速度。
2009年底，我们发布了第四个三年规划期《中天集团2010—2012年发展规划》（“转型升级战略”）。三年里，中天集团在坚定建筑和房地产为主业的同时，确立了四大业务板块和三大工程。通过适时的组织架构调整，拓展了集团上下游产业链，市场布局更趋合理，组织活力得到激发，集团职能进一步得到发挥，新型集团化管控能力明显提高。
中天的发展，不在东阳争资源，面向全国拓市场。我们重视以杭州为核心的浙江市场，以西安为核心的陕西市场，以承接杭州阳光电信大楼和西安凯爱大厦等标志性工程为契机，全面导入CIS（企业形象识别系统），以质量、安全、文明施工取胜，成功在当地市场打响了牌子，也打开了市场。至2001年，中天形成了以上海、杭州、西安为中心的三大区域市场，并成功开拓了广东、北京、武汉等市场，市场网络基本格局形成，为企业的进一步做强做大打下良好基础。
下面，我简要向大家汇报中天在发展中的一些做法和体会：
中天建设的发展，得益于这个改革开放的伟大时代，得益于各级党委、政府的支持和全体中天人的努力。虽然离我们自己设定的目标还有很大差距，企业也存在着种种不足，但我们还是走出了一条具有自身特色的发展路子，总结起来有以下几条：一是抓住了改革和发展机遇，在上世纪九十年代中后期进行了股份制改造，明晰了产权关系，取得了自主经营权，确立了正确的发展方向；二是在各地市场及时布点，建设市场网络，实施区域化运作，培育和发展了一批成熟的市场；三是重视队伍和企业文化建设，诚信、务实、稳健、规范、正气等成为全体中天人做人、做事的信条；四是以质量取胜，把工程质量视为永恒的主题，每建必优，取信于客户和市场；五是承担社会责任，倡导正确的财富观、价值观，奉献社会。
两次改制理顺了企业体制，明晰产权关系，取得自主经营权，确立了正确的发展方向，成为发展的转折点。不仅是企业发展过程中的创新和突破，更是在战略层面的重要抉择和自我超越，决定了企业的方向和未来。
改制完成后，企业焕发出全新的生机和活力，2002-2013年，我们总共制定了五个“三年规划”。
2002年，我们制定企业第一个三年规划《三年再造一个新中天规划（2002—2004）》。“新中天”的“新”，不是一个简单的量的扩大，它既是规模上的要求，更是发展质量上的要求，经济效益上的要求，在市场竞争力上的要求，在品牌成熟度上的要求，在持续发展能力上的要求。新的中天要在机制体制上更加适应市场，在运作成本、运作效率上处于行业领先地位，具有新的内涵、新的形象。它的战略指标全部进行量化，是实实在在的一个指标体系。中天人在新战略规划指导下，公司上下同心同德，形成了强大合力，只用二年时间就完成了“三年再造一个新中天”的各项规划指标，比规划时间提前了一年。
2013年初，我们发布《中天集团2013—2015年发展规划》（“转型强企战略”）。中天人认识到中天的转型升级不是一项短期任务，而是一项持续的、需要长期坚持并不断创新的艰巨任务。我们认为“转型强企战略”符合行业发展背景和中天企业的实际，是集团发展到新的历史阶段的内在要求和必然途径。
二、市场战略
我们以战略引领发展的同时，也确立了靠区域化扩张规模的思路。公司遵循“市场网络化、业务基地化、经营规模化”的经营策略，立足大市场，深耕大市场。依靠规模扩张和市场网络建设成功促进了企业快速、健康发展。
“学中天、谋发展”湖州市建筑业发展座谈会
中天建设集团有限公司
（二Ο一四年九月十九日）
尊敬的各位领导、各位同行：
非常高兴能和大家一起交流。省厅号召全省开展向中天学习，这是对我们公司的鼓舞和鞭策，也让我们深感压力，这份荣誉离不开各级领导的关心和重视，离不开各位同行的帮助和支持，在此，我代表中天Байду номын сангаас团全体员工向各位领导和同行们表示衷心感谢！
一、改制与发展
中天是从东阳走出来的企业，“中天”的前身是“东阳市建筑安装公司”。1996年，以股份合作制为主要形式的企业产权制度改革，定名为“浙江中天建设工程集团有限公司”（简称“中天集团”）。2001年第二次改制，解除了企业发展的体制束缚，建立了现代企业制度。
1996年的企业改制加上2001年的企业深化改制，成为中天发展转折点。从今天来看，发展是硬道理，中天要发展就必须改制，改制为了发展。改制不仅仅在于建立现代企业制度，更重要的在于沿着正确的道路前进。作为与共和国同龄的老企业，只有通过改革，才能逐步适应市场，不改革就没有出路。抛弃计划经济那一套，建立市场机制，顺应时代潮流，才能取得长远发展。改制解除了企业发展的体制束缚。通过改制，明晰了产权关系，一方面企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体；另一方面大部分员工成为股东，特别是骨干层处于控股地位，经营层的积极性进一步得到发挥。
上海市场是全国最开放、最规范的市场，也是最具竞争、最具挑战的一个市场。在上海市场，我们通过抓施工质量、抓管理、抓发展，为东阳建筑业首创上海市“白玉兰杯”奖，通过几年的努力，争了荣誉也赢了市场。
1993年，除了上海市场外，公司没有像样的其他市场，因此必须走出上海，增强市场的抗风险能力。当然，上海市场的标杆和示范作用，对开拓其它市场极具价值和意义。上海是中天的“黄埔军校”，不仅为整个公司输出人才、输出管理、输出经验，而且也输出团结拼搏的斗志，以及“立志中天，争创一流”的企业精神。
2004年初，随着“三年再造一个新中天”目标的提前实现，我们更加清醒认识到：在企业的发展中，规模是重要的，但不是第一位的；指标是重要的，但不是唯一的衡量标准，中天追求的不光是量的提高，更重要的是质的提高，要的是“规模、质量、效益”的协调发展。所以，第二个三年规划以发展为主题，以市场需求为导向，以提高赢利水平为要求，以提升核心竞争力为目标，把这个中期规划命名为“竞争力工程”。
2006年第三个三年规划命名为“可持续发展报告”，立意非常清楚，就是要实现企业持续、健康的发展。在“可持续发展报告”执行期内，中天集团保持了持续较快的发展速度。
2009年底，我们发布了第四个三年规划期《中天集团2010—2012年发展规划》（“转型升级战略”）。三年里，中天集团在坚定建筑和房地产为主业的同时，确立了四大业务板块和三大工程。通过适时的组织架构调整，拓展了集团上下游产业链，市场布局更趋合理，组织活力得到激发，集团职能进一步得到发挥，新型集团化管控能力明显提高。
中天的发展，不在东阳争资源，面向全国拓市场。我们重视以杭州为核心的浙江市场，以西安为核心的陕西市场，以承接杭州阳光电信大楼和西安凯爱大厦等标志性工程为契机，全面导入CIS（企业形象识别系统），以质量、安全、文明施工取胜，成功在当地市场打响了牌子，也打开了市场。至2001年，中天形成了以上海、杭州、西安为中心的三大区域市场，并成功开拓了广东、北京、武汉等市场，市场网络基本格局形成，为企业的进一步做强做大打下良好基础。
下面，我简要向大家汇报中天在发展中的一些做法和体会：
中天建设的发展，得益于这个改革开放的伟大时代，得益于各级党委、政府的支持和全体中天人的努力。虽然离我们自己设定的目标还有很大差距，企业也存在着种种不足，但我们还是走出了一条具有自身特色的发展路子，总结起来有以下几条：一是抓住了改革和发展机遇，在上世纪九十年代中后期进行了股份制改造，明晰了产权关系，取得了自主经营权，确立了正确的发展方向；二是在各地市场及时布点，建设市场网络，实施区域化运作，培育和发展了一批成熟的市场；三是重视队伍和企业文化建设，诚信、务实、稳健、规范、正气等成为全体中天人做人、做事的信条；四是以质量取胜，把工程质量视为永恒的主题，每建必优，取信于客户和市场；五是承担社会责任，倡导正确的财富观、价值观，奉献社会。
两次改制理顺了企业体制，明晰产权关系，取得自主经营权，确立了正确的发展方向，成为发展的转折点。不仅是企业发展过程中的创新和突破，更是在战略层面的重要抉择和自我超越，决定了企业的方向和未来。
改制完成后，企业焕发出全新的生机和活力，2002-2013年，我们总共制定了五个“三年规划”。
2002年，我们制定企业第一个三年规划《三年再造一个新中天规划（2002—2004）》。“新中天”的“新”，不是一个简单的量的扩大，它既是规模上的要求，更是发展质量上的要求，经济效益上的要求，在市场竞争力上的要求，在品牌成熟度上的要求，在持续发展能力上的要求。新的中天要在机制体制上更加适应市场，在运作成本、运作效率上处于行业领先地位，具有新的内涵、新的形象。它的战略指标全部进行量化，是实实在在的一个指标体系。中天人在新战略规划指导下，公司上下同心同德，形成了强大合力，只用二年时间就完成了“三年再造一个新中天”的各项规划指标，比规划时间提前了一年。
2013年初，我们发布《中天集团2013—2015年发展规划》（“转型强企战略”）。中天人认识到中天的转型升级不是一项短期任务，而是一项持续的、需要长期坚持并不断创新的艰巨任务。我们认为“转型强企战略”符合行业发展背景和中天企业的实际，是集团发展到新的历史阶段的内在要求和必然途径。
二、市场战略
我们以战略引领发展的同时，也确立了靠区域化扩张规模的思路。公司遵循“市场网络化、业务基地化、经营规模化”的经营策略，立足大市场，深耕大市场。依靠规模扩张和市场网络建设成功促进了企业快速、健康发展。
“学中天、谋发展”湖州市建筑业发展座谈会
中天建设集团有限公司
（二Ο一四年九月十九日）
尊敬的各位领导、各位同行：
非常高兴能和大家一起交流。省厅号召全省开展向中天学习，这是对我们公司的鼓舞和鞭策，也让我们深感压力，这份荣誉离不开各级领导的关心和重视，离不开各位同行的帮助和支持，在此，我代表中天Байду номын сангаас团全体员工向各位领导和同行们表示衷心感谢！
一、改制与发展
中天是从东阳走出来的企业，“中天”的前身是“东阳市建筑安装公司”。1996年，以股份合作制为主要形式的企业产权制度改革，定名为“浙江中天建设工程集团有限公司”（简称“中天集团”）。2001年第二次改制，解除了企业发展的体制束缚，建立了现代企业制度。
1996年的企业改制加上2001年的企业深化改制，成为中天发展转折点。从今天来看，发展是硬道理，中天要发展就必须改制，改制为了发展。改制不仅仅在于建立现代企业制度，更重要的在于沿着正确的道路前进。作为与共和国同龄的老企业，只有通过改革，才能逐步适应市场，不改革就没有出路。抛弃计划经济那一套，建立市场机制，顺应时代潮流，才能取得长远发展。改制解除了企业发展的体制束缚。通过改制，明晰了产权关系，一方面企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体；另一方面大部分员工成为股东，特别是骨干层处于控股地位，经营层的积极性进一步得到发挥。